广西销售升级攻坚

○ 文/刘建明

2014年，广西销售将围绕“五提高一降低”的目标，走效益优、资产轻、效率高的发展道路。

2013年是广西销售公司成立13年来面临销售市场最为困难的一年。在公司党委的正确领导和抉择下，全体员工发扬“奋发有为石油人，实干兴企铁军魂”的广西销售精神，顽强拼搏，逆势而上。在年终岁末之际，终于交上了一份“实施三大战略促八项提升的好答卷”。

奋发砥砺，量效同进筑强基

2011年初，公司提出坚持“固本强基、提质转型、又好又快”的工作思路和“油气并举、陆水并进、油非互动”的三大战略。当年8月，公司在北海召开加油站创新管理工作会，把追求效益放在与追求规模同步的高度。经过一年多的创新管理，2013年广西销售在经营质量、双低站治理、非油创效、网络开发、精细管理、全员劳动效率、安全管控、保障合谐能力共八个方面均有较大的提升。

经营质量效益方面，公司大力推进“一站一策”，零售总量特别是汽油纯枪量大幅提升，零售总量突破历史高点，占比78.6%；汽油纯枪销量同比增长22.3%，增幅在销售公司前三位；IC卡发放突破百万，终端创效能力不断增强。双低站治理方面，公司大力推进“六诊断、八优化”全流程诊断，积极推广小站经营目标责任制、领导挂点帮扶机制等先进经验，落实“包、改、停、退”等313项治理措施，加油站关停退租、合并管理、间歇营业，治理工作取得显著成果。非油创效方面，公司建立健全以利润最大化为目标的非油管理体制和运行机制。优化物流运行体系，南宁、柳州两座中央仓协调运行。首座昆仑好客站外店开辟新的效益增长点，全年实现销售收入同比增长108%；实现利润同比增长84%。网络开发方面也有显著提升。公司以高效开发、存量挖潜、持续优化为目标，着力优化网络布局。高速公路、城市中心等优势站点开发比例达到72%。大力推进合资合作，积极拓展加气业务，南宁五一加气站成功投运，加气业务实现历史性突破。公司在精细管理方面，积极推行制度、流程、KPI三位一体评价体系，五项费用较预算降低21%；加强税收政策研究，合理节约两金税费。严格质量管控，抽检合格率100%，顺利通过质量体系再认证。“三统一、三规范、两优化”仓储物流管理模式，人均周转量同比增长35.8%。全员劳动效率方面，公司建立以零售增量为核心的绩效考核机制，通过优化交接班、间歇营业、信息化应用、自助加油等措施，实现“三减六提升”。累计优化用工566人，人均纯枪量同比增加41吨，人均收入同比增长5%，劳动效率、人均零售量连续三个月位列销售公司第一名、第三名。安全管控能力也有明显提升，公司通过深化HSE体系建设，深入开展安全警示教育培训，全员安全意识显著提升。发现整改问题1383个，顺利通过集团公司HSE内审。认真开展各类应急演练，突发事件处置能力不断提升。保障和谐实力方面，公司也做了大量的工作，不断深化“四好”班子建设和党风廉政建设。健全完善干部任用监督体系，扎实开展群众路线教育实践活动，两级机关作风转变成效显著。健全员工关爱体系，切实将改革发展成果更多惠及广大员工。

实干创新，戮力打造升级版

2014年是转型升级的攻坚阶段和关键时期，公司将把握稳中求进、改革创新的总基调，从四个方面统一思想和行动，凝聚智慧和力量，努力开创科学发展新局面。

稳增长、强实力，在升级中凸显“可持续”。公司将以效益为中心，市场为导向，在实行差异化营销的同时，提升营利能力。公司用战略思维谋划资源、市场、量价的联动关系，构建反应更加快捷、运行更加高效、执行更加到位的“大营销”体系。公司还将树立网络为王的理念，发挥整体优势，尽快建成投用一批优质高效的主力站。

●摄影/陈明崇

调结构、提质量，在精耕细作中实现“集约化”。2014年公司将围绕提高资产利用效率、高附加值产品销量、汽柴油纯枪销量、单站日销量、人均劳动效率、降低运行成本的“五提高一降低”的目标，努力走一条具有广西销售特色的效益优、资产轻、效率高的发展道路。一是持续优化销售结构。公司将以零售和直销业务为核心，在提升零售经营质量、提升直销运营质量、提升非油运营质量和提升仓储物流运营质量上做文章。要认真梳理完善服务保障机制，细化等级评定标准，突出高效优质客户的开发和维护，发挥仓储、物流、配送一体化优势，提升现有门店的销售规模和销售质量，进一步优化商品结构，提升核心商品品效，毛利率达到24%。以调度指挥中心为平台，以“降费、降耗”为核心，统筹优化一、二次物流运行，精细仓储调运管理，深化地罐交接、一卡通系统功能应用，全面提升物流效率和安全管控能力，力争全年运费较预算降低2%，综合损耗控制在预算范围内。二是持续优化资产结构和人才队伍结构。在持续优化资产结构方面，以提升经营效率和资产挖潜为重点，用三年时间完成资产的轻量重组，实现瘦身提质。通过“包、改、停、退”等措施，盘活存量资产，清退无效资产，确保全年双低站占比降低至20%以下。稳妥引进社会金融资本，探索参股经营、合作开发新模式，进一步实施创新管理、业务外包，推广信息化、自动化等配套方式，提升资本运作效率。加强项目过程管控，对超计划、超投资、超标准的“三超”项目坚决叫停，确保把有限资金用在刀刃上。在优化人员队伍方面，公司坚持以提升全员能力素质为重点，不断健全人才培养、使用、激励机制，着力打造经营管理、职业经理、操作技能三支人才队伍。在经营管理人才队伍建设上，注重提升两级机关管理人员履职能力、执行力，努力打造一支懂经营、善管理、业务精的中枢指挥型人才队伍；在职业经理人才队伍建设上，要站在建设国际水准销售企业的高度，持续推行职业经理人资格认证，搭建双向职业发展通道，努力建设一支职业化、专业化、国际化的职业经理型人才队伍。在操作技能人才队伍建设上，要从培养、评价、选拔、使用、流动、激励和保障七个环节入手，着力打造技能强、守规范、梯次优的复合技能型人才队伍。

抓改革，增活力，在发展转型中打造“升级版”。公司将科学完善突出效益、服务市场、保障稳定的组织架构和制度设计，始终将创新思维、精细管理融入全局。按照机构扁平、运行高效、人员精干原则，推行地市公司“大部制”管理，简化内部流程，减少工作环节。突出效益导向，积极探索中心站、子母站等经营模式，创新联合党支部、民主管理等基层管理形式，激发创效活力。

要持续推进精细化管理，健全制度、流程、KPI三位一体管控模式。公司将加强财税政策研究，坚决杜绝工程建设领域的违规操作和无资质施工等行为。加快“数字广西”建设，构建统一、高效、共享工作格局，不断提升信息化应用水平。安全上做到质量上严字当头，计量上做到精益求精，严防死守质量、计量和安全三条红线。