戴维·阿克：进入错位竞争新境界

叶丽雅

创造一个新品牌，创新的过程非常难，但最难的部分还是在组织结构上。

戴维·阿克（David Aaker）因其对品牌资产的研究极具系统性和参考价值，被誉为“品牌资产的鼻祖”。

这本书的核心观点看上去颇具颠覆性。阿克指出，当下有两种竞争方式：品牌偏好竞争和品牌相关性竞争。前者更为常见，但是在成熟的竞争市场中，品牌偏好竞争将是一场艰难且无止境的苦战。品牌相关性竞争——创建新品类和子品类，才是企业迈向成功的唯一途径。

这个理论看上去和《蓝海战略》的主要观点有一些类似之处，对战略家也同样具有相当大的诱惑力，但是也有一些困惑随之产生：“品牌相关性竞争”的概念和品牌分化本质的区别在哪里？践行这一竞争策略要把握的关键点有哪些？在互联网和数字营销时代，品牌策略应该有哪些新的调整？……带着这些问题，本刊记者对戴维·阿克先生做了专访，且听他一一分解。

更好地实现差异化竞争

记者：怎么理解“品牌相关性竞争”与“品牌分化”这两个概念的差别？现在市场上品牌繁多，想要实现差异化已经不太容易，要实现品牌相关性的错位竞争是否更难呢？

戴维·阿克：我们有很多新品牌成功的案例，其中可以看到一点：如果你的新产品和市场上的老产品相似，那你就不会成功，它必须要有差异化。一是要给顾客一个购买它的理由，二是如果它没有新的元素，那人们根本就不会注意它。

如何进行差异化？创新，开创新的品类和子品类。

例如，威斯汀酒店是通过提供更舒服的床：他们在床上放六个枕头，而不是两个，床单更细腻柔滑。以舒服的床作为一种消费理念，威斯汀建立了一个全新的子品类，并由此改变了酒店业的竞争格局。

优衣库有一个差异化技术，一种叫HEATECH纤维能够把通过将人体蒸发的水分转化成温度和热量，而且很薄很软很舒服，所有的竞争对手都在照抄它的技术，但是这个技术只有一个，而且优衣库一直都在提高和改进它们的技术。

当然，在创新和差异化之前，品牌首先必须是可见的，已经进入消费者的选择范围，同时也是消费者可以接受的。我讲的相关性就是让顾客考虑这个品牌，而品牌区分就是让消费者偏爱你的品牌，这是在相关性之后要考虑的一点。

品牌相关性和品牌分化的理论是不一样的。后者的很多理念我认为简直是疯狂。比如其中一个理念是建议你不断衍生品牌、扩张品牌。我很难想象迪士尼如何不停地在卡通品牌上，去不去衍生、扩张其他品牌。

创造一个新品牌，创新的过程非常难，但最难的部分还是在组织结构上，给你带来最大的阻力的常常是组织结构中那些过去最成功的部分。在当前的数字营销时代尤其如此。

记者：您怎样看互联网对于品牌的影响？现在出现海量互联网品牌，就像微信的广告语，“再小的个体也有自己的品牌”，从整个竞争格局来讲，品牌还重要吗？

戴维·阿克：是的，很多人没有那么多时间来搜索关于品牌背后的特性。即使他们搜索，也是搜比较能够看得见，选择跟他们相关的品牌。但是，没有品牌你又如何去和消费者沟通呢？

数字营销是一个全新的世界。我的观点是，数字营销首先要非常关注消费者需求，找到顾客的黄金打动点，或者能够和黄金打动点相通的兴趣关注点，借此提高品牌可见性，跟客户建立起交易之外的关系。提到红牛，大家想到的就是先锋、极限、能量，它们赞助了很多极限运动，个别极限运动甚至有3500万人通过社交媒体直接关注。不一定所有人都对能量饮料感兴趣，但大部分人对极限运动都会非常关注。

120年前John Deere也找到过答案，他推出了专业的耕种季刊，主要谈最新的耕种技术、化肥，同时也谈农民的生活状态，怎么让他们的生活更好，效率更高，这个才是农民真正感兴趣的事情。

与传统经济比较，在当前的新经济下，员工不仅希望能帮公司创造利润，还希望能让他们每一个人都能够感觉自己做的事是有意义的。

愿景的重要性

记者：一个企业离开原来熟悉的品类，开创一个全新的品类或者子品类，可能付出什么代价？中国品牌健力宝早年推出“第五季”，李宁推出“90后李宁”，后来证明都是灾难。

戴维·阿克：这两个案例我都不是很熟悉。单从品牌原理看，他们失败的主要原因可能还是在于对西方的模仿。比如李宁可能在简单地模仿耐克，健力宝可能在简单地模仿百事可乐，只不过在中国市场卖得便宜一些。品牌战略不能只是局限于价格，更重要的是要有更高的目标。像小米就有非常好的目标，让顾客和员工都能相信这个品牌。一个品牌有的时候会失去方向，要实现自我救赎，就是要重新找回自己意义的核心，让顾客、员工和供应方都重新选择它。这其实就是品牌的愿景。

记者：关于新经济时代的品牌愿景能否再展开谈一下您的观点？

戴维·阿克：每个品牌都要有自己的愿景，借此跟消费者建立联系，激励员工。例如阿里巴巴的愿景是让天下没有难做的生意。

我们刚提出了一个新的品牌愿景模型，这个模型涉及多个层面和维度，例如伯克利Haas商学院的品牌愿景，它包括了四个核心的想法：充分自信但不偏激（Confidence Without Attitude）、终身学习（Students Always）、超越小我（Beyond Yourself）、挑战现状（Question The Status Quo），中间还有一个核心的目标，培养能改写商业规则的领导者（To Develop Leaders Who Redefine How We Do Business）的领袖人才。

有人认为品牌必须精简成只包括3个词的口号，我觉得这实在是太讨厌了，品牌应该是多维度的。这样的模型是有激励性的，我们希望能够改进，让每一个因素都能够让人去信任和信赖。我们可以在模型里面放一些我们虽然没实现，但是后来可以实现的东西。这些可行，但有一定挑战性的目标，需要员工有很好地投入，还要尊重你的顾客。

记者：看起来进行相关性创新的都是快公司和新公司，大企业和慢公司还有机会吗？

戴维·阿克：所有的公司都应该有自己的目标，都要成为一个目标驱动的公司。公司开发一个新产品不容易，有的公司花10年可以找到一个新的机会，有的一两年就可以。要有耐心，一旦发现机会就抓住。当然，像我前面指出的，这其中组织结构和资金落实都非常重要。