王卫逆袭：拉杆箱拉出货运帝国

当顺丰的“嘿客”在全国遍地开花时，正筹备上市的马云心里一紧：终于来了！

最近新出炉的中国首富马云说过，自己很难管好快递，他最佩服的人是能治理7万基层员工的顺丰老板王卫。

马云重视王卫，不是没有道理的，话说“最了解你的人往往是你的敌人”。两人仿佛天生的宿敌，在不同的轨道上成名，又在市场之轮的驱使之下撞出火花。2003年，马云两次在香港约见王卫，希望顺丰能联手阿里巴巴。但是，当时的王卫正忙于和申通、圆通等公司抢夺市场，根本无暇理会马云，所以拒绝了马云的邀约。2008年，顺丰的发展势如破竹，市场份额居全国第二。要进一步拓展业务范围，王卫不得不重视日益壮大的阿里巴巴。这次，王卫遭到了马云的拒绝。2011年之后，马云携万钧之势进军物流业，王卫则进军电商，逆袭阿里巴巴。

可以说，从来没有人想到过，王卫能够将“农民带着一群农民”的快递业做得如此有声有色，最后竟向电子商务这个高大上的行业发动了逆袭。

低调崛起

王卫的人生，就是一场逆袭。

1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的教师。7岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，而是在叔叔手下做小工。其间，他尝试做过多种生意，虽然无疾而终，但在香港商业环境的熏陶下，练就了敏锐的商业眼光。

上世纪90年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。

1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元，在广东顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。

怎么抢到生意？“别人70块一件货，顺丰收40块”，王卫“割价抢滩”吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。到1996年初，顺丰已经基本垄断了整个华南地区的快递业务，深港两地陆路上70%的货也是顺丰运送的。此时，王卫刚刚25岁，因为和员工们整天风里来雨里去送货，不知为赶时间摔了多少跤，双腿上留下了深浅不一的伤疤。

由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地乃至全国。当时，顺丰每建一个点就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有。这使得顺丰在几年的时间内便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被另一家快递公司的总裁称为“老鼠会”。

早期的顺丰，不仅没有统一标志，而且连基本的快递员服装都没有统一，交通工具更是杂乱，完全不像个有严格规章制度的企业，就像一窝无组织无纪律的“老鼠”。同时，王卫在每个地区寻找合作的加盟商，加盟商需要按时付给王卫一定费用，每月还要向王卫开具当月的发票。王卫还鼓励加盟商多多介绍自己的亲友进来。这种做法的确和传销的“金字塔销售计划”有一些操作上的近似之处。

顺丰的壮大非常低调，以至于此时华南地区之外的同行们竟然无人知晓。1997年香港回归时，铁路快递代表前往广东，与当地海关官员商讨，希望借铁路开通香港和广东地区的快递业务，结果却被告知一家叫作顺丰的快递企业早已垄断了整个业务，铁路快递的代表只能无功而返。

但是，还是有人开始关注顺丰。有VC（风险投资）想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面。这个VC就对外开出50万元中介费—只为和王卫吃顿饭，结果还是没有吃成。此后，王卫多次拒绝外资收购，即便他先后9次将物业或商铺抵押给银行。

强势收权

加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。公司看上去规模很大，但实际运营阻碍重重，乱象凸显。

1999年，一个电话打到王卫这里。当时，王卫已经基本放开了公司业务。但是接到电话之后，他觉得自己还不能离开。

王卫已经看出，加盟制的问题到了不得不解决的时候了。但是，如何选择？当时，国内还没有采取全直营方式的快递公司，而且虽然当时加盟商给顺丰带来了不少麻烦，但王卫同样体验着顺丰高速扩张的快感。一旦变革为直营模式，顺丰的大规模扩张不可避免地会慢下来。顺丰能不能牺牲速度？

在充分考虑之后，为了顺丰的长远利益，他决定强势收权。王卫首先在深圳建立了顺丰公司总部，进而开始全面改革顺丰的运营模式。他的方法是刚柔并济，一方面强制要求加盟商将股份卖给他，另一方面对加盟商以后的福利待遇给出了相当丰厚的条件。改革从广东开始，逐渐推广到全国。意料之中，王卫的改革遭到了大小加盟商的反对，不仅拉帮结派反抗王卫收编，甚至部分加盟商对王卫发出了有警告意味的生命安全威胁。

但王卫毫不退却。到了后期，还剩下一些“钉子户”，王卫对他们发出最后通牒：在截止日期之前，要么把公司股份卖给他，要么就滚出顺丰。王卫的强势，为他招来了杀身之祸。一些加盟商竟然请了香港黑社会人员追杀王卫。这一事件给王卫的日常生活留下的影响是，一直到今天，王卫在任何地方出现身边都有4-6个保镖。

不过，这样的经历反倒给了王卫一种谈判上的优势。王卫曾经和一个加盟商坚定地说：“我可以把命都搭上，你敢吗？”

后来，王卫轻描淡写地回忆：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题压力非常大。”

2008年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，成为我国唯一完全直营化的快递企业。

在此期间，顺丰的经营思路开始奠定。顺丰确立了非常明确的市场细分和产品定位，主要做高端市场的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送。据传，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货本钱大，利润薄，也不是我们的强项。”endprint

在迅速扩张的市场上牺牲速度和规模，需要很大的勇气。但王卫认为，如果快递公司为了眼前的利益接了大量订单，最终要不就是难以按时完成，要不就是赶时间导致服务质量下降，结果是大量顾客投诉，尽管暂时得到了利润，却失去了潜在的顾客市场。尽管订单量减少了许多，但如果能把每一个业务做好，客户满意度就更高。王卫对外说过：“中国的民营快递企业家，总能想出办法在最短时间里赚到钱，战术上不输于人。但是战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就倒闭了。因此，我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距。我们民营企业有一个短板，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此，我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、盈利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略以及一定要坚持下去这方面关注多些。”

专注精诚

把快递做好，是王卫专注之所在。为此，他不仅能够克制扩张的冲动，而且敢于下大赌注。

2003年，“非典”席卷中国。疫情期间，航空公司的生意非常萧条，快递市场却因为网购火爆而迎来了春天。顺丰货物量激增，迎来转折性的发展契机。此时王卫发现，当货物达到一定数量之后，用飞机和用汽车的运送成本已经相差很小。既然如此，为何不用速度更快的飞机呢？

2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的本钱不菲。据了解，广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元。不过，通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，为顺丰的“快”奠定了江湖地位。国内快递业，只有顺丰能够明确承诺“48小时一定送到，加急快件24小时一定到”。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速在50%左右，收益抵消了包机增加的本钱。

2009年年底，顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机—这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。

尝到甜头的王卫敢于在安全和时间方面持续大笔投资。设备、技术、管理系统等全部更新换代，而且一换就是整个公司所有地区所有网点全部更新。比如，王卫决心将自动分拣系统引入公司。尽管这一系统非常有效，但是快递公司往往需要花上十年乃至二十年时间才能收回成本，不少企业因此望而却步。迄今为止，只有国际上的大型快递公司愿意采用此种高效的分拣系统，国内只有顺丰一家。

每个顺丰快递员，都有一个电子巴枪。快递员用它扫描快件条码，进行资料的同步传递，极大程度上保持了快件的安全送达，也用无声的行为将顺丰和其他快递公司的服务差距拉开。外资快递公司早在2000年左右就已经实现了巴枪管理。顺丰2003年后开始引进巴枪，开始是从韩国进口，每台7000多元。后来，顺丰自己的IT研发部门不断升级产品，如今已是第四代，价值3000多元。

王卫是一个非常精明的人。高科技产品消耗很大，他不想在其他方面花费太多。比如，员工送货的车辆是员工自己掏钱买的，不像其他快递公司那样由公司配置。因为顺丰采取“计件工资”，员工为了多接订单，就更愿意自己买交通工具。王卫也因此省了一大笔钱。

逆袭电商

对于快递企业而言，很可能是“成也电商，败也电商”。当电商们携资本呼啸而来时，快递业更是风雨欲来。但喜欢极限自行车运动的王卫不想等死，也不想投诚。他想自己做电商。

2009年端午节，顺丰速运嘉兴分区的快递员按部就班地将快件送往分管区域。不同以往的是，客户签收之后他们并没有立刻撤离，而是趁机推销起了远近闻名的“五芳斋”粽子。对顺丰来说，这样的尝试风险低，还有天然的配送优势和品牌口碑撑腰。当年，这个小小的尝试帮助“五芳斋”卖掉了价值100多万元的粽子。此后，每逢过年过节，顺丰便会采用相同的销售手法，如中秋节的月饼、春节的年货，取得了相当不错的成绩。

王卫想，除了粽子、月饼、年货外，顺丰一定还可以卖更多产品。2010年8月，顺丰打造了健康生活购物网站—“E商圈”，产品包括数码、母婴用品、地方特产及商务礼品等。顺丰同时启动了O2O模式，为客户提供便利店自提自取服务。

王卫当时对“E商圈”信心满满：“2011年我们会侧重发展电子商务。首先是要加深对电子商务的理解。如果不理解这个行业，就很难有一个好的开始。开头没有做好，那接下来不管你做什么，都是对错误的不断放大。所以，我们前期一直在对资源进行有效整合。”但不到一年，“E商圈”慢慢淡出公众视野。出师不利，但王卫没有就此打住。此间，马云宣布了大物流战略，自建物流系统。

2011年年底，顺丰取得第三方支付牌照—顺丰宝。三个月后，顺丰又推出了高端电子商务平台—尊礼会，主要服务中高端商务人士，为他们提供工艺品、保健品、茶烟酒等高端礼品。然而，尊礼会很快夭折了。

遭受连续打击没有让王卫放弃电商的战略方向。2012年6月1日，“顺丰优选”上线，定位为全球美食网购商城，主营进口食品。王卫曾对顺丰员工说：“顺丰优选是一个不能失败的项目。”但事实上，顺丰优选上线后并没有取得预期的成绩。

2013年8月，顺丰宣布与元禾控股、招商局集团、中信资本、古玉资本签订入股协议，约定这四家公司将拥有顺丰25%的股权，取得了这四家公司背后的庞大资源。

2014年5月，顺丰的“嘿客”便利店在全国启动，当时就布点500多家。4个月后，全国的“嘿客”门店数量已经接近2000家，覆盖一、二、三、四线城市。按照这样的速度，顺丰年内在全国拓展3000家门店的目标应该很容易实现。此时，外界感叹，王卫“数据+金融+电商+最后一公里”的物流模式显形，意在牢牢掌握社区商圈。

强龙和地头蛇的争斗，现在才刚刚开始。endprint