浅谈企业成本管理和提高行业竞争力

张燕燕 彭亚松

（郑州成功财经学院商学系，河南 巩义 451200；2.安阳市飞龙冶金设备制造有限公司，河南 安阳 455000）

浅谈企业成本管理和提高行业竞争力

张燕燕1彭亚松2

（郑州成功财经学院商学系，河南 巩义 451200；2.安阳市飞龙冶金设备制造有限公司，河南 安阳 455000）

企业的生产经营以获取经济效益为目标，一个企业要想长久的生存和发展下去，就必须不断提高自身的管理水平，来获取更大的经济效益。而提高企业的经济效益的重要方法之一，就是增强企业的生产成本管理水平。使用各种方法强化成本管理，才可保持在激烈的市场竞争当中始终立于不败之地，对于建筑施工企业来说就更是如此。本文通过剖析我国当下施工企业成本管理的现状和问题，来探讨适于施工企业成本管理的方式。

施工企业；成本管理；企业效益

而国内项目成本管理的思维、理论、方法已经不能满足当前建筑市场竞争的需要，谁能摸索出市场规律和企业管理规律，谁能解决好工程项目成本管理过程中存在的问题，谁就可以提高自己的核心竞争力，从而成为建筑行业市场的领跑者。

1 项目成本概述

所谓成本管理，是对产品成本的预测、计划、分析、控制、考核、评价的管理体系。随着项目管理制度在建筑施工企业的深入推广，项目成本管理的重要性日益突出。

1.1 项目成本管理是项目管理的实质

施工企业项目成本管理的实质就是尽可能地降低成本，以获取更大的经济效益。而我国建筑施工企业之所以要逐渐遍及项目管理，便是希望通过项目管理制度来打破长时间计划经济体系下所造成死板的传统管理模式，将企业所从事的经营活动由单纯的完成计划指标转向以施工合同为依据，以完成业主要求为目标，以创造经济效益为目的的方向上来。

1.2 项目成本管理是项目管理的核心

在社会主义市场经济体制下，施工企业的管理水平是以最少的成本，建设出令业主满意，符合施工合同要求的建筑产品。而建筑产品的价格一旦在合同中确定，成本就是企业能获取多大经济效益的决定性因素，而降低成本就是就是通过一系列以施工项目为对象，以成本管理为核心的管理活动来实现的。因此，项目成本管理是项目管理的核心。

1.3 成本管理与企业经济效益和社会效益的关系

1.3.1 成本管理与企业经济效益的关系

获取更大经济效益是现代化企业生产经营的目标，要想提高经济效益水平，就必须强化企业的成本管理。为了使建筑施工企业在生产经营中能更合理地分配资源，不断提高企业效益，就必须树立一个强大的成本观念，从成本管理上控制和降低施工消耗。因为成本管理是影响企业效益的最基础的因素，所以施工活动中的每一个环节都应该进行成本的计算和考核，进行成本的监督与控制，以促成生产和运营的成本节约，减少施工成本，实现以最低的投入，最小的资源消耗，以生产出最佳和最符合业主需求的产品和服务。

1.3.2 成本管理与社会效益的关系

建筑行业与国民经济息息相关，影响着很多相关行业的发展，是国家重点调控的行业。工程项目投资巨大、建设周期长、消耗资源多，建筑产品的质量直接影响着人们的生活与生产。强化施工企业的项目成本管理不仅仅是为了提升企业的经济效益，也是节省资源，建立长期可持续发展的社会主义经济体系的重要组成部分，任何工程项目的成本管理上的疏漏，都会对国家资源造成极大的浪费。

2 我国施工企业项目成本管理中存在的主要问题

2.1 企业成本意识不强

在项目的成本管理中，企业与项目部的管理职守不明确。往往是先干后算，项目部管理人员工作不到位，财务、合同、规划等部门的工作相互分离，有预算而无核算。大多数工程项目没有经济的分析比较，没有详细的节支建议和措施，没有项目盈亏分析。受以前的观念影响，部分管理人员缺少法律意识、责任意识和制度意识，没有合同观念和经济意识，做事凭借主观经验，或者因没有影响到自身利益而敷衍了事。项目过程中手续不全，相互推脱。

2.2 成本管理体系不健全

企业在实施项目管理中普遍存在项目责任人的职责不明确，工程项目的各个管理部门没有明确且具体的成本管理责任，项目的成本管理没有与项目责任人的利益相挂钩，没有权利与义务结合完善的成本管理系统。因此，项目管理人员往往更关心的是安全、工期、质量等方面上级指标的完成，而不是直接关系到项目成本的“人、材、机”费用的节约和控制，或者关心较少。制度的不健全造成人的利益与公司利益存在冲突，经常是为了自身利益而牺牲企业效益。

2.3 成本核算流于形式

大多数项目的核算工作实际也只是依据施工图纸和现场指示按量计算，以此作为工程结算的依据。在施工过程当中，成本的预算和成本核算没有联系起来，没有成本分析，没有实际工程成本与预算成本和计划成本的比较，实际上对项目的成本管理并无多大的作用。由于没有各个阶段的成本分析与控制，因此常常不能提前避免项目最后结算时的损失。

2.4 缺乏项目实施全过程的成本控制

项目成本管理是一个全员、全过程的管理活动，项目成本管理不该只有成本核算。事后控制的成本核算仅仅是作为对实际产生成本的纪录，并为下一阶段成本控制提供根据。成本的控制该当是事前预测、事中控制和事后核算分析的一个循环。因为工程项目的一次性特点，所以其管理的重点在于事前预测和事中的控制。当前许多企业仅仅进行施工活动事后的成本核算，其成本管理的效果一般。

3 加强项目成本管理的措施

3.1 加强项目成本观念

施工企业进行的项目成本管理应以项目部作为结算单位，要求项目部人员都必须有成本管理和经济效益的概念，对项目的利润和损失各负其责。为此，我们必须加强成本管理，项目管理人员培训，成本管理是人的管理。只有让每个管理人员都具有强烈的成本责任意识，成本管理的各项制度才能得到落实。

3.2 制定落实好责任成本

责任成本，简单来说就是“谁负责，谁承担”。是在施工过程中，按照责任人的可控程度而界定的由责任人所负担的成本责任。制订和落实好责任成本是实行成本控制的核心，是项目成本管理的基础。为了保证项目成本的正确和项目责任人的利益，就必须合理界定各自的责任成本，划分好企业和项目部的责任成本，把可控的成本作为项目部的责任成本，以此基础上进行成本的优化。

3.3 加强项目施工过程中的成本控制

成本控制是成本管理方面的第二个步骤，是实现成本目标的关键，由于工程项目管理的一次性，因此在施工过程中节约成本就成为了能否实现成本管理目标的重点。

3.4 重视控制质量成本

质量成本是确保产品质量的支出和为了弥补产品质量缺陷的所有费用的和。在每一个施工过程进行前，都需要核算质量成本，把施工过程当中产生的质量成本支出，分类进行纪录，计算各个质量成本的产生情况，对整个项目的成本控制提供参考。工程质量常见薄弱环节，要特别注意，事先做好预防措施，增强质量成本管理，使每个人都能注重施工质量成本的控制，从而达到对施工项目全部成本的控制。

3.5 加强材料管理

增强材料管理是施工项目成本管理的关键环节，对工程项目而言，材料费用所占的开支甚至能够达到百分之六十，控制材料成本就显得尤为重要，轻忽材料的管理，项目成本管理也就无从谈起。材料的管理是全面的，从项目中标开始，企业和项目部就要编制施工预算，而审批过的施工预算是编制材料需求量计划的依据，也是实施限额领料的依据。建筑材料的领用，必须具有领料单，如发现超额下料，材料管理专职人员必须立即找出原因。材料的采购有严格的管理机制对材料的质量、价格、验收、交货都应有明确的约定。

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F275.3

A

1671-0037（2014）04-36-1.5施工企业项目成本的管理已成为限制其发展的重要瓶颈，

张燕燕（1981.5-），女，硕士研究生，助教，研究方向：结构工程。