试论审计组长在现场管理中的核心作用

魏海龙

一、审计组长在现场管理中的作用体现

在审计现场管理中，审计组长负责审计项目组织实施的全过程，是审计前线的指挥官，也是审计组与审计机关和被审计单位领导沟通的桥梁，也只有审计组长有资格、有条件全面执行计划、组织、领导、控制、创新职能。审计组长对审计组工作负全责，从程序上讲包括组织编写、实施和调整审计方案；确定审计组人员分工；领导、控制审计组工作进度；复核审计工作底稿；组织编写、讨论、审定审计报告征求意见稿，并对审计报告的真实性负责，对审计组的廉政工作负责。审计组长要组织协调审计资源，确保现场审计按既定方案确定的目标和步骤实施，发现线索排除困难深挖细查，指导审计组查清问题准确定性形成报告，并对例外情况和突发事件进行应对处理，沟通协调被审计单位配合工作，从而保证审计项目按预计的进度顺利完成。无论从程序和实体方面来看，审计组长在现场管理中始终发挥了计划、组织、领导、控制、创新职能，掌控了现场管理的实质内容，因此说，一个审计项目是否成功，审计现场管理是决定因素，而在审计现场管理中，审计组长则发挥着决定性核心作用。

二、审计组长核心作用的现状分析

从相关法规规定来看，审计组长权力大、责任大，但是审计组长不是行政职务，而是一种为完成特定审计工作临时受审计机关委托的技术职务。因此，在审计实践中往往出现审计组长核心作用发挥的两个极端现象。

（一）审计组长形同虚设，核心作用无法体现

这种情况大多出现在审计组长由非部门负责人担任时。审计组长在行政上隶属部门负责人管理，虽然《准则》明确规定审计组长在审计项目上的职权，但是实际上经常出现审计项目由部门负责人操控的情况，审计组长有名无实，有责无权。同时，由于权责不对等，对审计项目的认识程度不同，审计组长与部门负责人在审计项目中经常出现对审计事实和问题认定上的矛盾和分歧，出现内耗掣肘，在审计项目实施中不能形成整体合力，直接影响了审计质量和工作效率；审计组长难以按照自己思路实施部署安排，最终实际由部门负责人决定，严重挫伤了审计组长的积极性。这种审计机关内耗的结果就是对审计项目审计实施不到位、不深入，问题反映披露不全面、不真实，给审计机关造成极大审计风险。

（二）审计组长越俎代庖，超越权限

这种情况经常出现在审计组长由部门负责人或审计机关负责人担任时。在这种情况下，审计组长拥有审计组内部的分工用人权、检查复核权、和事实上的审计处理权，尤其是审计机关负责人担任审计组长时，没有对组长权力制衡的机制，审计权力无限放大，审计取证、问题取舍、处理处罚往往是审计组长一个人说了算。一个人的思想认识始终有限，如果不能充分发挥和调动团队积极能动性和聪明才智，工作出现疏漏肯定在所难免；加上各种利益诱惑，权力不受监督制约，利用审计权力寻租交易也就难以避免，形成徇私舞弊的审计风险，给审计事业造成灾难性后果。

三、如何正确发挥审计组长核心作用

（一）健全完善选拔机制，提高审计组长的准入门槛

一名合格称职的审计组长，首先要具备开拓进取精神、清晰灵活的工作思路、丰富的专业知识和工作技能，强烈的责任意识和较高的组织协调能力；其次是在工作中要以身作则、敢于负责、办事公平、廉洁自律。因此，审计机关选定审计组长任职条件要严，标准要高。在各级审计机关中考虑实行审计组长任职资格制度，组长任职资格可采取通过统一资格考试或者若干硬性限制条件来获得。任职资格考试可采用各省、市统一组织考试的方式，报考审计组长的条件可以从参加审计工作时间和应具备的学历职称两方面来加以限定。一般为从事一线审计工作三年以上、大专以上文化程度、助理审计师以上职称的审计人员即可报名参加组长考试，取得资格后方可由审计机关委托担任审计组长。考试内容应当根据审计项目组长必须具备的业务能力、行政管理能力、组织协调能力等特点来设置，侧重于审计实际操作考评。审计人员通过组长任职资格考试后由各省市统一颁发资格证书，审计人员担任审计组长原则上必须持证上岗，未取得岗位资格证书的审计人员一般不允许担任审计组长。在规定审计组长任职资格的同时，各级审计机关可以规章或文件的形式规定审计组长职责，明确其在审计项目中的权利，确保审计组长能够真正行使职责权限，发挥在审计现场管理中的核心作用。

（二）建立职权、利益和责任相统一的审计组长管理体系

审计组长责权利三者必须统一、对等配比，这既是现代管理科学的要求，也是保证审计组长责任制有效运行的核心。各级审计机关可以在内部对审计组长给予一定的政治和经济待遇，如实行组长岗位津贴、优先评优树模和推荐后备干部等办法，调动工作积极性。同时，审计组长的责权利与审计组成员的责权利也要进行合理分配。只有每个人的责权利都合理明晰，大家才乐于尽职尽责，才能形成整体合力。在审计项目的实施过程中，审计组长一要严格遵循审计职业规范，保证审计组按照《审计法》和《审计准则》的规定及审计项目计划安排进行审计，在审计实施过程中遵守工作纪律；二要对审计项目业务质量负总责，对派出的审计部门负责并报告工作。只有尽职尽责圆满完成审计项目任务，审计组长才有资格享受组织给予的政治经济待遇。

（三）内外监督结合，完善与强化审计组长权力的制衡机制

为防止审计组长权力滥用，审计机关可以采取内外结合的方法，对审计组长行使权力实行制衡。首先，审计机关引入外部监督方式对审计组长行为进行规范，建立审计进点公示、廉政纪律反馈单、举报电话信箱邮箱、征询意见函和审计回访等制度，公开有关审计事项，要求被审计单位或被调查单位以及社会协助监管审计组工作。其次，建立重大审计事项必报制度。审计组的工作受部门负责人、单位分管领导监督指导，审计组长要定期作好工作汇报，听取工作指导意见，对重大问题及时报告相关领导，不得隐瞒审计问题，不得擅自违规处理审计问题。同时部门负责人也要按审计分工做好自身工作，不得无原则干预审计组正常工作。第三是完善审计项目立项、审计实施、审理处罚“三权分离”制度，发挥审理机构、审计业务会议的职能作用。第四是加强内部监督，由审计机关指定业务素质高、责任感强的审计人员作为廉政监督员，可直接向审计机关负责人汇报审计过程中违反工作纪律和廉政纪律的问题和苗头，同时推行审计组现场总结会，审计组围绕审计目标，进一步检查审计实施方案的执行情况，全体成员集体讨论审计工作底稿和审计证据，对其事实和证据、结论和定性、处理处罚建议、引用法律法规等进行讨论与认定。第五，推行审计责任追究制度，审计组长对审计项目质量事故、违反审计纪律情况及审计过程中发生的失职、渎职等行为，应按照《审计准则》的相关规定划分应该承担的责任，即使离开审计机关也要追究到位，增强审计纪律的威慑力。

（四）创新落实激励机制，关爱引导审计组长健康成长

目前，各级审计机关委派的审计组长大多属于所在单位的精英型人才，是审计事业长远发展的人才基石。这类人群，除了追求个人物质利益最大化外，往往还具有强烈的实现自身价值的精神理想，但是由于受干部管理权限和人事管理制度的制约，大多数审计组长最终只能成为审计机关部门负责人，提拔成单位负责人只是少数，更高层次的发展更是凤毛麟角。因此，作为审计机关的领导人就要依据法律法规、价值取向和文化环境等，建立对审计组长从物质、精神等方面进行激发和鼓励的有效机制，包括薪酬激励 、精神激励、晋升激励等，提高审计组长工作积极性。各级审计机关在工作中要尊重和保护审计组长应有的权利，为审计组长创造良好的公平竞争环境，放手培养人才，教育引导审计组长树立正确积极的人生观、价值观，把优质审计资源向优秀审计组长集中，激发其创造更好的成绩，积极向党委政府推荐优秀人才，用优秀人才的鼓励带动作用推动审计事业跨上新台阶。

（五）建立审计组长考核制度，优胜劣汰

根据年度审计项目实施情况，审计机关每年年终对审计组长的履职情况进行检查和综合考评。考核标准包括三个层次：一是审计组长业务能力，由审计机关法规部门组织进行考核，考核内容主要是审计项目业务质量，包括审计方案执行情况、审计任务完成质量、审计风险水平、审计资源运用是否合理、审计成果的优化运用情况。二是审计项目审计效果，主要采取对被审计单位进行整改回访、后续审计的形式来完成。三是审计组长廉政责任，由审计机关纪检监察部门进行考核，还可以采取内部民主评议及聘请审计机关以外社会人士评议的方式进行监督。综合三方面成绩奖优罚劣，对于履行职责优秀的，应当作为职务晋升、职称评聘、评优表彰和福利待遇的重要依据；审计机关每年按照考核标准对组长资格进行认定，对胜任审计项目的组长保留其资格，对不合格组长应当采取诫勉措施，对连续两年不能胜任审计项目的审计组长，应当免除其组长资格，取消其组长待遇。通过奖优罚劣，在审计机关内部形成“比、学、赶、帮、超”为主的争先创优工作氛围，督促审计组长不断进步。

（作者单位：兴平市审计局）