实施动态成本管理推行全员成本目标管理模式

许继胜

（胜利油田分公司，山东 东营 257000）

随着油田勘探开发的不断深入，开发难度越来越大，综合生产成本越来越高，生产经营形势日益严峻。面对这种困难局面，中石化转变管理理念，创新管理方式，审时度势的提出了全员成本目标管理理念，构建动态成本管理体系，将全员管理渗透到每个环节，有力促进了生产经营建设持续有效健康发展。

动态成本管理的内涵

动态成本管理，就是运用系统化、精细化、全面化管理的原理，横向上把全厂成本管理整体划分为决策系统、管理系统、执行系统；纵向上将重点、难点等关键环节确定为管理的关键点，并细分为一级、二级等多级关键点。同时赋予各系统相应的责任和权力，各系统把各自管理的关键点作为工作的切入点、着力点和效益增长点，制定关键点目标，完善制度标准，落实管理措施，严格考核兑现，最终形成从系统到关键点，纵横交错的全员成本目标管理模式。

动态成本管理的构建与实施

横向上把整体成本管理体系划分为决策系统、管理系统和执行系统，推行目标成本管理，使成本管理工作系统化。纵向上设立全面预算管理和成本动态管理2个一级关键点，预算编制、动态管理等10个二级关键点，通过抓好各路成本控制关键点来确保全年生产经营指标的有序运行，总体生产经营状况不断好转，(见表)。

成本控制关键点网络图

推行精细化全面预算管理，优化成本结构

预算管理是成本管理系统的两个一级关键点之一。近年来，围绕建立完善一套关口前移、源头控制、科学合理的预算管理运行机制，将整个预算管理又细分预算编制、预算分解、预算执行、预算优化、预算分析、预算考评六个二级关键点，并相应配套了一系列管理运行措施，较好的发挥了预算管理在动态成本管理系统中的重要作用。

第一，细化预算编制。在预算方法上，最大限度地实行零基预算，做到“横向到边，纵向到底”，科学合理地编制预算，提高预算的符合率，实现生产任务、工作量和价值量的合理匹配。结合实际，编制合理、有效、量价分离的业务预算、消耗标准和财务预算，实现工作量与价值量双向管理，变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”，努力做到“三匹配”、“四统一”“五同时”，在保证全面的前提下，突出重点和难点。

某油田多次组织预算调研，深入各基层单位摸底生产经营情况，在保证生产的前提下，了解生产经营实际，在有限的预算额度内，按照轻重缓急，优化配置资金投向，确保投入产出效益最大化。同时充分调动各职能科室、部门，实行生产财务一体化运作，兼顾成本与产量的结合，从财务的角度，为全年生产运行当好经济参谋，确保资金效益最大化。

第二，量化指标分解。量化不是简单的数量的变化，而是精细管理的再深化，优化管理的具体化。要将量化管理贯穿于各项管理工作始终，量化预算定额，量化制度标准，量化措施方案，量化工作运行，量化监督考核。在量化的过程中体现管理的科学化、精细化、规范化，最终实现各项管理工作的全面优化。为凸显量化管理，某油田资金预算委员会，根据分公司核定的成本计划，并按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将年度预算细化形成三级承包预算、部门(项目组)控制业务预算、部门经费预算，层层分解、逐级量化考核指标。在纵向上将指标分解到基层、班组和个人，以班组经济核算为主，把指标控制的主动权放到基层班组，与基层单位签订了内部承包责任书，将基层可控指标细化分解到基层。横向上，按新修订完善的《内部承包管理考核办法》，明确各业务部门责任，由各业务口把关控制，开展所负责费用的日常管理、月度统计考核、季度通报和年度兑现工作。实行主管部门总管、财务部门监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的管控体系，落实责任预算。

第三，严肃预算执行。某油田资金预算委员会下达预算后，各分管科室和负责人依据生产实际，安排业务预算指标内各项经济业务，积极指导、科学控制、统筹优化，对预算内项目实行严格管理，按照“每一分钱花在刀刃上”的原则，确保某油田生产经营任务的完成。对不可抗力超预算部分，某油田各业务科室要以书面的形式详细分析、分门别类，经某油田厂长批转资金预算委员会组织落实，并将落实结果报某油田厂长审批后实施，同时建立了“预算单批系统”，实行网上审批，改变了过去审批时间长，预算管控时滞的局面。

第四，强化预算监控。在预算管理上，加强动态监控，确保预算均衡实现，形成“以月保季，以季保年”的预算管理格局，构建月、季、年多区间预算管控体系。构建厂-矿-基层，三级预算管理模式，把各项经济活动纳入到预算管理与控制之中，对成本费用全过程进行控制。全面实施成本预警制度，增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度，对大额和非生产性费用打开分析，对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，解决问题。进一步加强各级预算执行情况的动态监控，对成本管理职责进行分级，明确各级管理责任。发挥财务管理反映生产、引导生产、服务生产的职能，确保油田下达的成本目标的完成。

加强系统动态过程监控，优化成本运行

在抓好预算管理的同时，注重从全盘着眼，在细处入手，通过对动态监控、量化分析、细化措施、强化责任、奖惩考核五个二级关键点，有效落实成本管理措施，进一步推进动态成本体系的全面运行。

第一，强化分析，完善成本动态预警机制。某油田对重点费用要素进行动态过程控制，定期召开成本分析会，分析差异原因，积极采取措施，各费用要素均得到了有效控制。同时建立班组、基层、三级单位、职能部门的成本管理反馈制度，全面、及时、准确的反映成本的运行动态，超前控制成本。

（1）根据年成本计划总额，结合本单位今年生产经营实际情况，制定各要素月度成本计划数和单位成本指标，同时组织有关人员对各单位分月成本计划进行审核，使计划与指标有较强的可操作性和指导性，各单位以批复的分月成本计划作为月度成本、累计成本动态预警分析。

（2）建立上年同期各要素成本发生额对比预警线，做好同期预警、分析控制。财务资产管理中心及各委派组，根据上年成本各月实际发生情况，做出上年分月成本实际发生额统计表，各单位以此作为月度成本、累计成本对比预警线进行分析。

（3）成本动态预警分析每月绘制并于召开经济活动分析会时进行集中分析。由经济活动分析人员书面写出专项分析材料，结合生产、检测、企管等有关业务科室人员，到生产现场实地考察，与基层单位领导、技术人员、值班职工集体讨论分析成本节超原因，提出可能出现问题的原因和解决问题的建议。

通过一系列管理方案的出台，积极寻找降本增效的潜力点，查找成本管理的薄弱环节，因地制宜的采取切实可行的成本控制措施，发挥财务管理反映生产、引导生产、服务生产的职能，进一步加强各层级预算执行的动态管理力度，明确各级管理责任。

第二，明确责任，积极进行挖潜增效。以高度的责任感，将挖潜增效工作列入日常管理工作。层层分解挖潜增效指标，将压力传递到基层，将责任落实到员工，充分调动广大干部职工的积极性和创造性。从节约一度电、一方水、一升油、一块钱做起，广泛深入地组织开展群众性的挖潜增效活动，通过精细化管理提高生产经营运行质量，在效益中体现出挖潜增效的成果，确保完成全年挖潜增效指标。在每月的经济活动分析中对挖潜增效实施情况进行专题分析，大力宣传开展挖潜增效工作的好的经验和做法。

第三，量化标准，严格考核到位。严考核硬兑现，将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩，对各科室进行考核并兑现。建立成本台账，以台账的形式分单位分内容进行登记，细化核算，通过与本年度预算结合，形成切合实际的零基预算控制数据，逐步完善预算管理手段，形成多维度的预算分析报告，有理有据的对各科室完成情况进行考核。同时通报考核情况，及时将信息反馈给各业务科室，从而使各业务科室及时掌握所负责费用指标的结算进度。

（1）完善承包指标体系，实现科学承包

某油田在以经济责任制为主体的内部经营承包工作中始终遵循的原则是：以效益为中心、以成本管理为重点。把经济责任单位细分为生产单位、辅助生产单位，分别采用不同的方法落实经济责任制。

（2）严考核、硬兑现，实现承包一票否决制度

为了保证某油田经营机制的有效运行，某油田与三级单位签订的承包责任中，对有关问题事先明确，承包责任书无特殊情况不作调整。在相对合理核定承包基数和进一步完善分配机制的基础上，对承包责任书真正做到了严考核、硬兑现。

（3）实行专项考核，找出业务控制点

加强作业费、电费、材料费等费用的专项考核，加强月度考核力度，落实三级单位责任考核，增强考核的针对性和实效性。月度考核由经营管理科牵头，相关科室参加，落实经营指标完成情，细化分析各项考核指标，严格各项指标的考核力度，经营管理科负责落实考核情况，实行激励奖惩。

通过横向和纵向的联合，使各系统通过优化流程，精细运行，各级关键点相辅相成、互相促进；系统之间协调统一、配套联动；厂、矿、队各管理层逐级细化、层层推进，实现某油田成本管理整体工作协调、有序、精细、高效运行。

实施动态成本管理所带来的变革

构建了合理的预算管控体系

树立了成本可控、成本能控的理念，切实实现由粗放式管理向尊重科学、精细管理转变，将科学的管理办法和经验真正转换成经济效益。同时在层级的划分、成本的归集、目标的建立、节点的设置、责任的落实、考核的兑现上力争符合生产实际，真正将精细管理的理念融入到生产管理过程的每一个控制点上，按照不同油藏类型、不同开发阶段、不同开发方式科学设定目标、合理确认责任，实现了“掂掂脚能够得着”的效果。

形成了精细的成本管理理念

进一步全面系统梳理现行的管理制度、管理流程、管理目标和管理标准，分析查找存在的问题，及时整改并优化整合，解决职能交叉、职责不清、层级混乱、环节多效率低等问题。逐步形成规范、统一的管理标准体系，把各项生产经营活动全部纳入规范管理的轨道，真正实现成本战略目标指导生产投向、引导经营改善，营造了一种依规经营、按章办事的企业文化环境。同时通过细化分析，寻找影响指标变动的因素，研究成本目标的变化趋势，掌握各成本目标变动的客观规律，不断调整制定科学合理的预算指标和管理指标，不断指导创造出新的先进竞争成本目标，推动整体成本管理水平的不断提高。

营造了严谨的经营管理氛围

逐级细化分解成本目标、管理指标，寻找生产流程中管理的关键点和增效点，围绕关键控制点，逐个环节进行梳理，明确各职能部门在成本管理项目中的权利与责任，制定管理流程的工作内容、工作标准和考核办法，将管理流程、控制节点应履行的职责、权限和应达到的目标切实落实到每个成本管理单元和每位员工，真正做到经营管理过程中每一件事情都有人具体负责，每一项工作都要分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标明确。

总之，动态成本管理实现了“思想认识到位、组织人员到位、基础工作到位、分解指标到位、责任落实到位、考核兑现到位”的六个到位的要求，使管理流程脉络清晰、不重叠不交叉不漏项，各节点环环相扣、紧密衔接，管理链条直接简短、便捷高效，确保运行成本最低、工作效率最高。