基于TOC的商业银行业务流程优化方法研究

李燕++王东华

摘要：金融全球化进程的加快，使商业银行业务流程进行优化的必要性逐渐凸显。通过对约束理论的研究，利用其思维流程提，出对银行业务流程优化的步骤，根据业务流程评价指标体系选择优化流程，进而分析得出银行业务流程优化的关键在于消除“约束”环节。综合运用TOC的管理原则和相关技术工具对商业银行业务流程进行优化，把运用于工业企业生产的理论拓展到服务业，对商业银行业务流程优化具有借鉴意义。

关键词：商业银行；TOC；业务流程优化；业务流程再造

中图分类号：F832.2文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）11-0143-03

中国商业银行传统的经营模式在新经济时代面临严峻的竞争压力，同时，面对需求日益多样化的客户以及复杂的市场环境，传统的业务流程和管理流程的弊端也逐渐显现出来。为了更好地应对多变的市场需求和市场环境，需要对传统的业务流程进行优化，建立起以客户为中心，面向市场的高效业务流程，提升银行自身竞争力。

一、基于TOC思维流程的商业银行BPI步骤

企业业务流程再造的设计方法有以下两种：一种是是重新设计一个新的流程，也就是激进式的业务流程再造；另一种对现有的业务流程进行再设计，即渐进式的业务流程再造[1]，也就是本文所提到的业务流程优化。综合考虑中国的经济体制和可行性，中国的商业银行应该采取“渐进式改造”，就是对当前银行业务流程进行优化。

约束理论（Theory of Constraint，TOC）是一套管理工具与管理理念集合的理论。它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”；通过识别和消除“约束”，可使企业的改进方向和改进策略明确化，从而帮助企业更有效的实现其企业目标[2]。TOC的思维流程（Thinking Process，TP）严格按照因果逻辑来回答以下3个问题：改进什么？（What to change?）改成什么样子？（what to change to?）怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）

按照TOC的TP，可以得到商业银行BPI的步骤如下：

Step1：选择需要进行优化的业务流程，可以依据业务流程评价指标（成本、质量、客户满意度和效率）进行定性或量化选择；Step2：识别优化业务流程中的“约束”作业环节，可以根据“约束”的特征以及TOC的技术工具“当前现实树”（Current Reality Tree，CRT）进行识别；Step3：根据企业目标明确应该改进的预期，可以利用TOC相关技术工具“未来现实树”来进行；Step4：改造当前的业务流程及“约束”，依据TOC的管理原则以及相关技术工具。Step5：之后循环TP三个问题，进行持续改进。

二、商业银行优化流程的选择

要进行商业银行业务流程优化，首先就是遴选要优化的业务流程，如何衡量业务流程及作业性能就成为了关键。在一般业务流程的评价指标体系中，有4项关键指标：业务流程成本、业务流程质量、业务流程客户满意度及业务流程的效率[3]。

（一）业务流程成本

1.流程成本。流程成本的计算有不同方式，但不同计算方式结果数值是一样的，如表1所示。

表1 流程成本计算方式

2.作业成本。根据ABC成本法每一项作业的成本是由固定成本、变动成本和长期变动成本构成。

3.资源成本。分析资源成本，可以由消耗类资源成本和非消耗类资源成本两项构成；也可以根据ABC成本法计算。

（二）业务流程质量

质量分为两种：第一种是流程产品或服务质量应实现流程规定的标准，若实现则认为业务流程质量满意，否则，质量不满意；第二种是针对流程客户需要达到的标准，可以在业务流程客户满意度中体现。

（三）业务流程客户满意度

业务流程客户满意度是指企业业务流程的输出满足客户需要的程度[4]。不同的客户有不同的需要层次，了解客户的不同层次的需要是提高客户满意度的前提。

（1）确定业务流程客户满意度指标，建立影响客户满意度的评价指标体系；（2）确定客户满意度级度，客户对指标的满意度S值可以通过下面的公式获得：Si=XjYij，Yij=yij/m。式中，Si是客户对第i项影响指标的满意度；j为客户满意度的级度；Xj是指满意度级度为j时对应的分数；Yij是在调查中对i项指标，客户选择第j项满意度级度的回答比例；yij是在调查中对i项指标，客户选择第j项满意度级度的数量，i=1，2，...n，j=1，2，3，4，5；n是影响客户满意度指标的个数；m为抽样调查的客户数量。（3）明确客户满意度指标的相对重要性程度。在提供产品或服务的业务流程中有多个指标可以影响客户满意度，但影响的重要性是不同的，因此对客户满意度的影响程度也是不同的，因此在进行客户满意度衡量时，要明确各指标的相对重要程度。可以依据下列公式进行量化：Vi=KjRij/500，Yij=yij/m。式中，Vi是第i项指标对客户满意度的影响重要性程度；Kj是指标相对重要性程度为j时对应的分数；Rij是在调查中对第i项的指标，客户选择第j项的比例。（4）根据调查结果计算出业务流程中各项指标的客户满意度和相对重要性程度比例，从而计算出综合满意度指标，Z=SiVi。

（四）业务流程效率

商业银行业务流程效率可以理解为业务流程在一定的期间内可以提供的产品或者服务的数量。

1.业务流程时间或者速度。业务流程时间指标可分为流程周期时间、流程执行时间、流程等待时间和流程非活动时间，以此可计算业务流程效率。

2.列队长度。对商业银行业务流程分析时，可以分析每个环节或流程前等待处理任务的列队长度以及处理过程中的平均等待列队长度。在客户的需要数量和频率相同的条件下，等待列队长度越短，表明流程处理事务的能力越强。

在进行商业银行业务流程选择时，也可以依据这一指标体系对业务流程进行评价选择，当然，在具体的流程评价时可以选择一项或者多项指标进行。

三、识别商业银行业务流程优化“约束”环节

（一）业务流程“约束”环节类型

“约束”主要有三种类型：市场，由构成、影响市场诸多要素的相互作用对企业行为产生的制约机制；资源，企业在实现目标时所需要用到的各种资源；法规，与企业运作相关的规范性文件。

（二）商业银行业务流程“约束”环节特征

1.流程中的不合理等待的环节。商业银行业务流程中不合理等待现象可以分为以下两种：一是客户长时间的等待；二是流程中下一环节对前一环节的不合理等待。举例来说，实施集中管理的银行个人贷款，所有的个人贷款集中在支行或分行审批，虽然在一定程度上控制了风险，但是个贷的关键都集中在了审批上，造成内部审批时间过长、客户长时间的等待。

2.流程中不必要的重复环节。商业银行的业务处理中，重复性的工作几乎出现在各个流程中，不但浪费了人、财、物、信息等，最重要的是降低了业务处理能力的效率，使银行丧失竞争力。

3.流程中的核心环节。核心环节就是整个流程中起最大制约作用，影响流程结果与效率，并在总体难度上和工作量最大的环节。如贷款审批是在信贷过程中最重要的环节，对信贷环节安全性负有重要责任。为了控制风险，风险控制组会进行认真研究，反复讨论，以至于使审批环节变长，导致商业银行信贷业务流程周期过长。

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4.各流程中不相互协调的环节。主要表现在：各流程中的许多环节都无法很好地配合；各流程中规范性的文件和方式相互不协调等等。

（三）当前现实树CRT

回答“改进什么”，可以利用TOC的技术工具CRT，系统中会明显的存在着一些需要改进的地方，如等待时间过长、业务流程复杂、各部门间接触不和谐等等，这些都可以称为“不良效应”（Undesirable Effects，UDE）。但是，UDE并不是问题的根源，只是一些表面现象。把这些不良效应绘制在一起形成的逻辑关系图，能够尽快地帮助找到问题的症结，它们将显示在这个逻辑关系图的最底部。图1中箭头是由原因指向结果，Q是由于各UDE之间的因果关系不明确所加入的中间连接条件。逻辑图的最底部就是问题的根源，根据所有的因果逻辑关系检查CRT，若真实反映了系统的状态，则CRT完成。

图1CRT逻辑示意图

四、基于TOC的商业银行业务流程优化

商业银行业务流程优化的目的，就是根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的运营流程进行设计，进行以客户为中心；重流程、不重部门和职能；充分利用信息技术和持续改进为目标的业务流程优化。

（一）追求业务流的平衡

1.合并重复以及分散的程序，使其业务流程逻辑合理化。以信贷业务为例，如图2所示。

图2信贷业务流程优化前后对比

图3信贷管理部信贷授信程序

2.打破传统，逐步将“串行流程”改造成“并行流程”。可通过网络和数据库技术，使需要共享资料数据的活动转化为同步模式，提高流程效率。如信贷部门的授信程序就可以按照图3进行优化。

（二）改造“约束”环节

1.对“约束”环节进行精细化管理

约束理论中有这样几条原则：“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的；“非约束”节省的一小时无益于增加系统产销率；“约束”控制了库存和产销率；资源的“利用”与“活力”不是同义词[2]。商业银行的业务流程是由多个环节构成的，现行的银行直线式业务流程使“约束”制约“非约束”现象更加严重。在商业银行目前的业务流程中，核心作业一般情况下就是银行的“约束”环节，这是因为核心作业是重要的作业，从而导致核心作业的流程是多而复杂的，且彼此之间关系并不明显，这就要对核心作业进行精细化管理，旨在保持系统输出的稳定性。

精细化管理是一种管理理念和管理方式，其管理的本质是在常规管理的基础上将每项作业精细化。对商业银行的核心业务，一方面，是要把核心作业细节作为服务的方向、服务理念，注意作业的每一个细节，避免可能出现的盲区，达到优质的服务；另一方面，要结合银行的行业特点，大力提倡对细节的关注，在对员工培训中注意培训精细化管理的相关思想，使精细化管理的思想深入员工思想[5]。

2.在风险控制基础上，缩短“约束”环节时间

约束理论中有这样一条管理原则：“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失[1]。可利用工业工程“ECRS”分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。一是取消或简化不必要的业务流程环节，例如信贷业务流程，可以实施一级审批制，将传统的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，也就是说直接向有审批权限的机构进行审批决策申报，从而大大减少审批环节，由于银行业务的特殊性，取消的环节一定要在控制风险的基础上。二是理清业务流程的逻辑关系，从而调整或合并相关环节，因为“约束”作业一般是银行的核心作业，所以流程环节多，同时也造成各流程环节之间错综复杂的关系，如果能够理清各环节的逻辑关系，各流程环节的衔接也会更加合理，从而实现缩短“约束”环节作业时间的目的。

参考文献：

[1]刘晓冰，李新然.运营管理[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]王玉荣.瓶颈管理（TOC）[M].北京：机械工程出版社，2002.

[3]刘飚，蔡淑琴，等.业务流程评价指标体系研究[J].华中科技大学学报：自然科学版，2005，33（4）：112-114.

[4]刘飚，蔡淑琴，等.企业业务流程再造及其效果研究[J].湖北社会科学，2005，（9）.

[5]中国工商银行三峡分行课题组.我国商业银行实施精细化管理的理论思考[J].金融论坛，2006，（5）.

[责任编辑 柯黎]

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4.各流程中不相互协调的环节。主要表现在：各流程中的许多环节都无法很好地配合；各流程中规范性的文件和方式相互不协调等等。

（三）当前现实树CRT

回答“改进什么”，可以利用TOC的技术工具CRT，系统中会明显的存在着一些需要改进的地方，如等待时间过长、业务流程复杂、各部门间接触不和谐等等，这些都可以称为“不良效应”（Undesirable Effects，UDE）。但是，UDE并不是问题的根源，只是一些表面现象。把这些不良效应绘制在一起形成的逻辑关系图，能够尽快地帮助找到问题的症结，它们将显示在这个逻辑关系图的最底部。图1中箭头是由原因指向结果，Q是由于各UDE之间的因果关系不明确所加入的中间连接条件。逻辑图的最底部就是问题的根源，根据所有的因果逻辑关系检查CRT，若真实反映了系统的状态，则CRT完成。

图1CRT逻辑示意图

四、基于TOC的商业银行业务流程优化

商业银行业务流程优化的目的，就是根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的运营流程进行设计，进行以客户为中心；重流程、不重部门和职能；充分利用信息技术和持续改进为目标的业务流程优化。

（一）追求业务流的平衡

1.合并重复以及分散的程序，使其业务流程逻辑合理化。以信贷业务为例，如图2所示。

图2信贷业务流程优化前后对比

图3信贷管理部信贷授信程序

2.打破传统，逐步将“串行流程”改造成“并行流程”。可通过网络和数据库技术，使需要共享资料数据的活动转化为同步模式，提高流程效率。如信贷部门的授信程序就可以按照图3进行优化。

（二）改造“约束”环节

1.对“约束”环节进行精细化管理

约束理论中有这样几条原则：“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的；“非约束”节省的一小时无益于增加系统产销率；“约束”控制了库存和产销率；资源的“利用”与“活力”不是同义词[2]。商业银行的业务流程是由多个环节构成的，现行的银行直线式业务流程使“约束”制约“非约束”现象更加严重。在商业银行目前的业务流程中，核心作业一般情况下就是银行的“约束”环节，这是因为核心作业是重要的作业，从而导致核心作业的流程是多而复杂的，且彼此之间关系并不明显，这就要对核心作业进行精细化管理，旨在保持系统输出的稳定性。

精细化管理是一种管理理念和管理方式，其管理的本质是在常规管理的基础上将每项作业精细化。对商业银行的核心业务，一方面，是要把核心作业细节作为服务的方向、服务理念，注意作业的每一个细节，避免可能出现的盲区，达到优质的服务；另一方面，要结合银行的行业特点，大力提倡对细节的关注，在对员工培训中注意培训精细化管理的相关思想，使精细化管理的思想深入员工思想[5]。

2.在风险控制基础上，缩短“约束”环节时间

约束理论中有这样一条管理原则：“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失[1]。可利用工业工程“ECRS”分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。一是取消或简化不必要的业务流程环节，例如信贷业务流程，可以实施一级审批制，将传统的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，也就是说直接向有审批权限的机构进行审批决策申报，从而大大减少审批环节，由于银行业务的特殊性，取消的环节一定要在控制风险的基础上。二是理清业务流程的逻辑关系，从而调整或合并相关环节，因为“约束”作业一般是银行的核心作业，所以流程环节多，同时也造成各流程环节之间错综复杂的关系，如果能够理清各环节的逻辑关系，各流程环节的衔接也会更加合理，从而实现缩短“约束”环节作业时间的目的。

参考文献：

[1]刘晓冰，李新然.运营管理[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]王玉荣.瓶颈管理（TOC）[M].北京：机械工程出版社，2002.

[3]刘飚，蔡淑琴，等.业务流程评价指标体系研究[J].华中科技大学学报：自然科学版，2005，33（4）：112-114.

[4]刘飚，蔡淑琴，等.企业业务流程再造及其效果研究[J].湖北社会科学，2005，（9）.

[5]中国工商银行三峡分行课题组.我国商业银行实施精细化管理的理论思考[J].金融论坛，2006，（5）.

[责任编辑 柯黎]

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4.各流程中不相互协调的环节。主要表现在：各流程中的许多环节都无法很好地配合；各流程中规范性的文件和方式相互不协调等等。

（三）当前现实树CRT

回答“改进什么”，可以利用TOC的技术工具CRT，系统中会明显的存在着一些需要改进的地方，如等待时间过长、业务流程复杂、各部门间接触不和谐等等，这些都可以称为“不良效应”（Undesirable Effects，UDE）。但是，UDE并不是问题的根源，只是一些表面现象。把这些不良效应绘制在一起形成的逻辑关系图，能够尽快地帮助找到问题的症结，它们将显示在这个逻辑关系图的最底部。图1中箭头是由原因指向结果，Q是由于各UDE之间的因果关系不明确所加入的中间连接条件。逻辑图的最底部就是问题的根源，根据所有的因果逻辑关系检查CRT，若真实反映了系统的状态，则CRT完成。

图1CRT逻辑示意图

四、基于TOC的商业银行业务流程优化

商业银行业务流程优化的目的，就是根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的运营流程进行设计，进行以客户为中心；重流程、不重部门和职能；充分利用信息技术和持续改进为目标的业务流程优化。

（一）追求业务流的平衡

1.合并重复以及分散的程序，使其业务流程逻辑合理化。以信贷业务为例，如图2所示。

图2信贷业务流程优化前后对比

图3信贷管理部信贷授信程序

2.打破传统，逐步将“串行流程”改造成“并行流程”。可通过网络和数据库技术，使需要共享资料数据的活动转化为同步模式，提高流程效率。如信贷部门的授信程序就可以按照图3进行优化。

（二）改造“约束”环节

1.对“约束”环节进行精细化管理

约束理论中有这样几条原则：“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的；“非约束”节省的一小时无益于增加系统产销率；“约束”控制了库存和产销率；资源的“利用”与“活力”不是同义词[2]。商业银行的业务流程是由多个环节构成的，现行的银行直线式业务流程使“约束”制约“非约束”现象更加严重。在商业银行目前的业务流程中，核心作业一般情况下就是银行的“约束”环节，这是因为核心作业是重要的作业，从而导致核心作业的流程是多而复杂的，且彼此之间关系并不明显，这就要对核心作业进行精细化管理，旨在保持系统输出的稳定性。

精细化管理是一种管理理念和管理方式，其管理的本质是在常规管理的基础上将每项作业精细化。对商业银行的核心业务，一方面，是要把核心作业细节作为服务的方向、服务理念，注意作业的每一个细节，避免可能出现的盲区，达到优质的服务；另一方面，要结合银行的行业特点，大力提倡对细节的关注，在对员工培训中注意培训精细化管理的相关思想，使精细化管理的思想深入员工思想[5]。

2.在风险控制基础上，缩短“约束”环节时间

约束理论中有这样一条管理原则：“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失[1]。可利用工业工程“ECRS”分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。一是取消或简化不必要的业务流程环节，例如信贷业务流程，可以实施一级审批制，将传统的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核，变为“一级审批”，也就是说直接向有审批权限的机构进行审批决策申报，从而大大减少审批环节，由于银行业务的特殊性，取消的环节一定要在控制风险的基础上。二是理清业务流程的逻辑关系，从而调整或合并相关环节，因为“约束”作业一般是银行的核心作业，所以流程环节多，同时也造成各流程环节之间错综复杂的关系，如果能够理清各环节的逻辑关系，各流程环节的衔接也会更加合理，从而实现缩短“约束”环节作业时间的目的。

参考文献：

[1]刘晓冰，李新然.运营管理[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]王玉荣.瓶颈管理（TOC）[M].北京：机械工程出版社，2002.

[3]刘飚，蔡淑琴，等.业务流程评价指标体系研究[J].华中科技大学学报：自然科学版，2005，33（4）：112-114.

[4]刘飚，蔡淑琴，等.企业业务流程再造及其效果研究[J].湖北社会科学，2005，（9）.

[5]中国工商银行三峡分行课题组.我国商业银行实施精细化管理的理论思考[J].金融论坛，2006，（5）.

[责任编辑 柯黎]

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