全员自主维护（TPM）实践的剖析

任郭锋

（中航飞机股份有限公司西安飞机分公司 西安）

一、推进TPM的效果“可视化”

设备的完好率和利用率是设备管理的两大指标，它们不但可视化推进TPM所带来的效益，而且是持续推进TPM的衡量标尺。2010年初，公司启动推行TPM后，2011年从1万台设备中精选出122台关键设备，每天统计故障情况。每天关键设备完好率＝每天完好的关键设备台数/122台×100%。2013年关键设备的完好率情况，如图1。图1中横坐标表示天数。

2012年在全公司范围内实行绩效考核，要用数据来量化管理成果。设备管理方面开始统计金属切削设备的主轴运转时间，计算出设备的利用率，用来考核设备使用的效率。每月切削设备利用率＝每月主轴运转的时间/每月制度工作时间×100%。2013年数控车间的设备利用率情况，如图2。

图1 关键设备完好率

图2 每月切削设备利用率

图1说明关键设备故障在减少，图2表明数控设备的效率在提高。量化指标的优化，不但坚定了各级领导的决心，增强了员工的信心，也保证了生产顺利进行。

二、实施氛围

1.推进TPM活动开展的内动力

近年来，随着国际形势的严峻以及国家对国防预算的增加，公司的生产任务也增加许多。为了保障科研生产任务的顺利完成，一方面成批引进了先进的数控设备，另一方面由公司副总带队，以数控车间为中心，全面推进TPM管理。因为设备是公司生产制造的核心，在现阶段生产任务繁重之时，如果设备发生故障停机，员工的收入不但受到影响，还会影响科研任务的顺利完成。因此，一线员工都有降低设备故障的诉求。在长期的生产实践活动中，员工们看到了“重视设备保养、实施6S管理、推进TPM”所带来的好处，并得到了实惠，乐于开展TPM改善活动。例如，加工飞机中的一块大零件所用毛料的价值就是几百万元，为了确保加工时的“零”损失，员工都期待着用TPM的“零”目标来加以实现。即，用TPM来提高工作效率和保证产品质量，以达到既能完成生产任务，又可提高个人收入的目的。

2.推进TPM的环境

公司为持之以恒地营造创新氛围，建立了全新的企业文化。由于在长期的创新实践中，员工们已逐渐接受了创新理念，能够自觉学习创新的方法。6S、TPM、精益6σ、精益生产等理念，已经在创新的环境中扎根生长。

（1）培养员工良好的工作习惯。2010年1月，中国航空工业集团公司给西飞公司下达了推进TPM的要求和实施指南，并下拨了TPM推进的专项资金。西飞公司是中航工业的下属单位，立即成立了TPM推进机构。公司实施6S已有10年，在中航工业内获得过6S铜牌，目前正在争创6S银牌。通过6S的整理、清除、定位、定置、清洁等活动，公司的环境变换一新。员工改变了环境，环境塑造了员工，渐渐地培养了员工规范行事的良好习惯，这些是全员开展TPM改善的基石。

（2）实施全员性的改善活动。公司质量管理制度规定了QC（班组建设）活动的开展计划，主要内容是按照PDCA循环改进方式，每年都有200多项课题围绕质量状况实施改进。通过精益6σ的实施，不但培养了精益工程师，以及精益绿带、黑带持证人员300多名，并且每年都有新的改善项目在做。2005年以来，西飞公司各总厂（部）、分厂（处）的一把手，每年都有1项改善项目，即，“一把手创新工程”，全公司每年约有200项以上。同时，波音公司的精益专家每年都无偿地对供应商进行培训，如西飞公司推行精益生产、TPM理论培训等，并且带领西飞全体员工进行了实际改善活动。

（3）培训宣传，并贯穿始终。利用公司园区网、电视台、广播站、西飞集团报等媒体，大力宣传和报道6S、QC、TPM、精益生产的理论与方法，以及活动开展情况等。公司在5年前就引进了时代光华网络培训课程，对员工进行素养、安全、技能、管理等方面的全方位培训，其中包括6S、TPM、精益生产等课程。尤其在TPM方面，多次邀请西北工业大学的教授给公司领导、TPM推进员等进行专门培训。

三、推进TPM的方法——5S扩展法

（1）整理。将工作场所中的任何物品均分为必要与非必要，必要的保留，不必要的及时清除。目的是腾出空间，防止误用、误送情况发生，塑造清爽的工作现场。

（2）整顿。将必要的物品分门别类按照规定的位置合理摆放，并加以标识。目的是消除“寻找”时的浪费，工作场所清洁明了。如工具箱的痕迹管理等。

（3）清洁。清除并防止工作场所内的污垢，保持干净整洁的环境，目的是减少污垢对品质的影响，减少工业伤害事故发生，营造令人心情愉快、干净亮丽的工作氛围。将清洁与点检工作结合起来进行，既在清洁中对设备进行点检，又在清扫中发现微缺陷、污染源、困难源等，并及时进行清除或隔离。

①建立防错机制。主要是为预防出错建立的，例如，起重机的上升行程限位装置，即使其失控，吊钩提物上升时也不会撞击顶部。当吊钩接近顶部时，上升限位开关断电，吊钩上升停止。各类行程限位装置、光电保护装置、起重机重量限制器等，以及其他防错措施的制定与推广，都是为生产安全和产品质量做保证的，也是点检工作中的重点。

②人机工程学。为方便人员操作和检修设备，提高工作效率，要求各类工具、量具均应摆放在操作者身边的合理位置，以减少取放时间。各类仪表的位置不宜过低或过高，应当高度合理，方便检验人员工作。

③可视化管理。为把潜在的信息显现化，起到提醒与警示作用，防止差错发生，在仪表刻度盘上用绿色表示正常，红色表示异常，既一目了然，又便于点检。例如，小轿车油箱盖上标注上了“93#”，可防止汽油错加情况。

（4）规范。就是将所做的工作实现制度化、程序化，并将职责落实到每个岗位及员工身上。目的是维持前3S成果。

（5）素养。养成良好工作习惯，自觉遵章守纪，培养进取精神和树立团队意识。目的是提升员工品质，营造团队精神。

四、波音公司TPM专家现场实战

1.TPM启动会

参会人员有设备操作与维护者，TPM推进员，设备使用、维修与管理部门领导，公司副总等。波音TPM专家的授课内容如下：

（1）零失误的合理性。因为99.9%都不行，如果事件完成99.9%，每天就有2000班次的飞机不能安全着陆（2009年波音数据）。通过观察和触摸设备上的组件，找出松动的紧固件、连接件，擦洗油污和粉尘聚集的地方。发现潜在缺陷需及时排除，应在小问题发展成大问题之前就被发现和解决，既可节省维修时间，又能节约相关费用。

（2）润滑的重要性。实践证明，有70%的机械故障都是因不适当润滑引起的，主要包括润滑剂太多或太少，不正确的润滑剂种类，或润滑剂使用不当等。

（3）可视化管理。通过在螺栓上标注配合记号，让员工能准确地看出螺栓的扭矩是否正常；对仪表进行标注，方便确定是否处于适当的测量范围；用颜色和符号以更快地识别流过管道的液体类别和流向等。

2.现场清扫、点检和改善

（1）关闭并锁定总电源开关。让设备操作者按照关机顺序来关闭机床，断开总电源。波音专家拿出一把锁，锁定总电源，然后拍照记录。

（2）依据团队人数分配并清扫责任区。

（3）拍照（定点摄影）。拍照时告诉全体队员，发现问题时需先拍照；问题解决（改善）后，再进行拍照。在总结会上，用照片的前后对比来显示大家的劳动成果。

（4）发现问题要挂上黄色标牌。标牌分上下页，自带有复印功能，一式二份。在黄色标牌上用笔记录出发现的问题、问题部位、发现人姓名。上页是自带胶的卡片，可粘贴在TPM可视板上。下页是带细铁丝的标牌，挂在机床问题处。问题解决后，应摘掉黄色标牌和去掉可视板上对应的卡片。

（5）用颜色管理、形迹管理、6S方法等，加强机床现场管理。例如，给冷却液箱盖板上突出的螺栓涂上黄色油漆，起到警示作用；TPM专家用泡沫板把工具箱做成形迹管理的样子，便于寻找和取放。

3.规范的制定（修改）

（1）在推行自主维护（TPM）时，如制定开机流程、关机流程、点检流程等规范时，让设备操作者参与规范的编制，不但可更多的掌握机床的结构性能，发表个人意见和困难，还能更好的执行规范。按照“遵循员工参与的原则”，由操作者参与规范的制定，可达到“我制定我遵守，我检查我改善”的目的。

（2）在确定了点检部位之后，还要编写点检流程，应以尽量缩短操作者的移动距离为原则，使操作者在最短时间内能够检查完所有的点检部位。因此，可靠的工作流程是实现效率最高的基础。

（3）可靠性工作流程及量化检查内容，保证了结果的一致性。任何经过培训的操作者，只要使用同一点检流程，检查质量都是一致的。

4.TPM总结会

在召开总结会之前，事先把设备简介、TPM团队、启动会上领导讲话、波音专家授课、现场清洁情况、改善前后对比、制定点检规范等照片，按顺序制成PPT文件。TPM队员轮流走上讲台，对照投影仪画面讲解改善机床的方法与结果。不但使团队士气大增，也使员工素养得到大幅度提高。

全员自主维护（TPM）的内容之一就是全员参与，建立健全创新机制，通过培训与宣传来树立全体员工的创新意识，同时还要包容员工的创新失败等，这是确保工作开展的基础与原则。由于操作者长期与设备相伴，最掌握设备的习性，一旦拥有了创新精神，开始了改善的实践，设备的技术状态定会随着时间的推移而不断提升。通过开展全员自主维护，既减少了时间、空间、材料、能源、劳动力等方面的浪费，不断降低成本、持续提高效率，还能完成“航空报国、强军富民”的使命。