EPC总承包模式下业主方工程建设管理

文//华宏彬

项目建设是一个系统工程，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法和技术去实现。随着企业经营体制转变，市场机制不断发展和成熟，业主根据市场竞争需要，开辟新的产业领域，走向多元化发展。因管理、技术和人才的制约，项目建设方面比较倾向于总承包模式，普遍采用的是项目的设计、施工、采购等项目工程建设总承包，即项目建设EPC总承包模式。

EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，提供完整的可交付使用的一种工程项目建设管理模式。

这种总承包管理模式，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制。一方面强化了投资风险约束机制，设计、采购、施工等环节有机地组织在一起，整体统筹安排，分散了业主风险，减轻了工作量；另一方面对于项目建设的顺利实施和建设目标的实现起到保障作用，维护有关各方的经济利益，实现对工程投资的科学管理和有效控制。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，提供社会化、专业化和商品化的服务，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目较低造价和确定的完成工期。业主方对工程造价进行合理确定和有效控制，有利于合理使用建设资金，提高投资效益。

总承包管理在国际上比较通行，但是在我国项目总包管理存在现实条件不足。建设行业法制环境不完善，对总承包管理模式的法律法规及国际惯例了解不够，相关管理法规政策还不完善，政出多门的市场准入条件和行业交叉管理等造成建筑行业垄断和市场分割，缺乏必要的法规条件和标准规范。另一个方面是社会信用环境差，如建设单位有压低标价的爱好，投标人有先中标后“运作”的心理，对合同的遵守和信赖程度不足等；还有地方政府和治安环境的影响，如拆迁补偿、堵工闹事和妨碍施工等风险等，导致项目管理不确定性。在承包建设施工企业自身方面，存在体制性和结构性矛盾，造成市场方面现实困境，如因过度竞争而面临着赢利能力低下、人才缺乏、队伍不稳、分包严重等现象，造成管理粗放，工艺落后，水平低下等都不适应工程建设发展的需要。

在实际项目总承包建设模式下，因管理职责定位、管控流程和执行措施等方面不规范，只能根据双方合同来约定，缺乏统一性和标准性，突出表现在项目主体责任不清，流程不顺，多头管理，协调关系复杂，出项问题难以追责等。业主要充分认识到项目建设的现实环境，切实把握好影响项目建设的关键因素，创造和改善建设条件，才能确保项目高质量完成。

项目实施总承包，业主管理责任重点已不再是建设施工的日常管理，要从项目生命周期的角度、全局的视野去把握工程建设，从宏观角度综合协调项目建设问题，重点放在设计层面优化和审查，理顺关系，规范流程，做好关键环节的施工安全和质量控制，图纸变更和施工措施的审核，隐蔽工程和节点验收等，为实现项目综合目标控制，提供一个最经济、最可靠的有效途径。

在当前体制下，在项目融资、可研、总体方案已经确定的情况下，业主要做的就两件事：一是选定好承包商和施工分包商，包括根据自身情况选择合适的工程建设监理。要求有组织保证能力，人财物方面有足够承受能力，施工企业要具备能攻坚、肯打硬仗、踏实务实的工作作风；还要有资源动员能力，对施工人员动员能力和施工机具的筹集能力，以满足项目建设需要。 二是管理好承包商和分包商，包括监理。选定的承包商和分包商有良好的商誉和优秀的业绩，管好承包分包商，就是对承包商施加控管使之按业主的意志运作项目。通过合同措施、组织措施、管理措施来达到目的，承包商是否能按合同规定达到目标就是关键。如果承包商完不成目标，追究损失责任也无济于事，所以业主更应该关心的是实用的、有效的操作方案。业主方作为项目建设主体，应高度重视这种总承包建设管理模式可能出现的各种情况，厘清建设各方关系，明确职责，理顺管控流程，在合同中明确权责和管理关系，才能做好工程建设管理。要贯彻“以我为主”的工程项目建设的主导思想，既要相信承包商，又要管控到位，不能随意而为之，防止被承包商牵着鼻子走。项目建设总承包，赋予了总承包单位对工程建设的管理权，应该是按照业主对工程建设的总体要求，组织管理好项目建设，实现业主的项目建设目标。在实际管理实践中，由于业主缺乏项目建设专业的人才和技术，总承包单位为避免麻烦往往擅自主张，提前没有充分沟通，后来难以协调。所以，在项目总承包管理模式下，业主对工程建设并非减轻了压力，而是工作更要超前和深入，减少的只是日常的管理。同时要求承包商前期工作要细致扎实，论证审核好方案，一旦确定不得随意改动。一般来说，工艺路线去确定，主要设备配置，现场条件，工程范围和主要作业方式，建设总投资和相关费用构成等等，这些内容业主要经过充分论证审核，然后谈判确定，一旦确定原则上应不得更改。这个过程应由业主方主导进程，而不能被承包商所左右。还有，确定主要设备供应商、主要施工单位分包商等，业主方面应严格把关，按照工程实际管理要求落实相应的标准。

约定好权责关系，理顺工作程序，规范双方管理行为。落实“以我为主”的建设管理思想，根据项目初步设计情况，尽可能细化的做好投资概算，业主方组织专家审核。然后谈判签订总承包合同。在合同中具体明确双方权责关系，以及合同履行的相关条件。双方讨论编制《质量保证手册》、《程序文件》和《项目管理手册》等，明确双方沟通联络的具体要求和办法，规范项目的各项管理工作程序，包括项目有关的招标管理、设计联络、工作联系、考核和索赔等。其中备选供应商、设备规格书、建筑方案等审核确认，评定办法等必须事先明确清楚，按照双方约定的程序确认进行。

界定好工程职责范围，约定好工程承包权责条件，做好成本费用控制。当业主根据工程建设需要确定要实施建设总承包时，要明确总承包工程范围，明确权责关系，沟通协调程序，争议纠纷处理办法等，不要在合同关系上给施工管理带来后遗症。工程范围界定清晰明确，审核工程造价，对暂时还不能明确的部分给出计价原则，为顺利履行合同搞好项目建设打好基础。同时，对于业主方来说，成本费用和投资控制有了较好的计算依据，也便于业主方对承包方监理工程建设管理考核和奖惩兑现。

强化对分包商管理，把握总体要求，理清管理关系，避免多头管理。在总承包管理模式下，工程施工单位成了分包商，管理属于总承包单位，和业主并无直接合同关系，业主对分包商管理存在分歧。一种意见认为只管总包单位，但管理指令在传递中折扣，达不到效果；另一种意见是直接管到位，存在总包管理的尴尬地位。在实际操作过程中，因各种利益驱使，业主为保障管理目标实现，应该强化对分包商管理，但要兼顾总包管理环节。业主需采用“正向传导，反向反馈”的办法，通过总包单位传递业主要求，通过现场检查反馈落实，督促总包改进，这样既贯彻了业主意志，又保障了程序规范，效果可控。

审查好技术图纸，严格变更管控程序，减少工程变更，控制好造价。由于采用了EPC总承包管理模式，常会发生设计变更或者施工措施改变，变相追加项目建设投资，转嫁项目管理费用。业主方应有高度敏感性，对于确实需要追加的费用应给予支持，对于可以不增加费用的应予否定。做好这点，首先应做好图纸会审，事先应予对现场情况充分预计，严格审核，尽可能减少工程变更。对确需变更的，应明确责任，合理分担费用，以总包单位防止转嫁管理费用。

加强现场检查监督，严格施工规范，确保安全和质量不出问题。总承包管理模式下，管理工作大多由总承包单位承担，并不代表可以减少业主方工程管理责任。所以业主方要根据施工总计划总安排，加强现场管理，会同监理一道，每周定期或不定期地组织安全质量、施工规范和文明施工等督导检查，召开工作安排和总结会，严格工作规范，落实工作方针政策，确保现场施工不出现问题。

把好工程建设验收关，明确质量标准，确保项目建设实现管理目标。做好国家建设法规的宣贯，明确项目建设管理目标，落实各项施工管理规范，严格工程建设管理程序，严把工程施工验收关。要特别注意控制性节点工程、隐蔽工程、单项专业工程等完工验收，设备和材料采购、严格按照规范和标准要求验收，不可留一点后患。过程记录规范完备，验收环节要清晰记录，参加人员、验收情况、验收结论等都要明确签字审核，明确责任，事后整理存档，确保能追溯。验收结果需报业主方主管领导审批，确保按照业主要求完成。

实行工程总承包是推动我国工程建设发展的必然选择。项目建设单位应充分发挥主观能动性，实施经营战略变革，进行资源优化配置，提高企业综合实力和抗风险能力。要认真做好合同管理工作，并按合同管理的相关规定严格控制工程变更，实现科学管理和有效控制工程投资，把握关键节点和环节，严格按照规范组织验收，实现工程建设管理目标。