国企重组中的文化冲突及其整合

宿洪涛

(天津大学 管理与经济学部，天津 300192)

一、企业文化冲突与整合的内涵和特征

文化冲突是指不同形态的文化或者文化因素之间相互对立的过程，是当文化差异未受到合理控制或管理时，所引起的以剧烈对抗形式表现出来的文化摩擦。文化差异会影响管理，但不一定是负面影响。而文化冲突对管理效率具有破坏性。那哈万德认为文化冲突是一种文化群体成员在与另一种文化群体交往并要求他们采用另一种文化模式所感受到的一种心理上的冲突和压力。[注]Nahavandi A，Malekzadeh A R，Organizational culture in the management of mergers，in Quorum Books Westport(April 1993).需要指出的是，处于冲突之中的文化，既可以是文化的整体，也可能只是整个文化构架的一个部分或某些因素，而且，即使是文化整体之间的冲突，也是通过其文化的各个部分或因素之间的冲突来实现的。[注]罗丹：《跨国并购企业文化冲突与整合研究》，《华中农业大学》2007年第6期。

根据美国文化人类学家爱德华·霍尔的文化层次论，可以从技术规范、非正式规范以及正式规范几个方面划分企业文化。[注]李海军：《爱德华·霍尔的跨文化传播思想研究》，《江西师范大学》2006年第9期。技术规范的差异一般包括组织间管理制度等方面的差异，这种差异比较容易解决，只需要展开具体的知识学习即可，很容易借助语言进行传播，可以通过教师把单向技术转移到学生。而非正式规范差异是指因文化背景差异，不同员工在具体的风俗、生活习惯上存在的不同，这方面导致的文化冲突需要展开持续的文化交流和文化背景知识学习来克服。其特征是没有专门定义的，但可通过观察别人、学习范例而获得的习惯等。正式规范差异是指员工之间存在的价值观念差异，这种差异源自员工之间不同的文化背景，这方面产生的冲突一般很难解决。其特征是有一套无人争辩的原则，例如等级观念、宗教规定等。有些文化范畴在一种文化中属于一种系统，在另一种文化中却属于另一种系统。如果对这些区别认识不清，就会产生文化冲突。

在现代国际企业管理当中，文化冲突体现在方方面面，尤其是在文化上，管理职能中的某些方面显得更加敏感，经过研究归纳，著名学者帕特里希亚·派尔舍勒认为，员工激励、协调组织、领导职权与人力资源决策这四个方面是主要的表现形式。[注]刘帮成：《企业并购过程中的文化整合》，《经济理论与经济管理》2001年第8期。文化冲突特征有很多内容，主要体现在以下几个方面：(1)非线性。出现冲突与交融的文化大多是非线性的，而且是彼此不同质的，因此常常会出现很多错综复杂的状态。(2)内隐性。精神领域是间接性文化冲突的多发区域，尤其是心理、情感与思想观念这些隐形地带，当其发生时，人们对此很难有所察觉。(3)思想观念冲突是关键。思想观念是文化的重要组成内容与表现形式，它也是内在性文化的核心内容，因此，思想观念方面的冲突经常是文化冲突的重要内容。(4)交融性。有冲突就会有交融，二者总是如影随形。在当今的宏观环境下，各种文化不断发展变化，内容形式更加丰富多彩，要在这样的条件下获得生存，就要实行跨文化管理，从各种文化当中发掘每一种文化的精髓并加以吸收。

文化整合经过选择、消化和融合，使不同文化在结构、功能、形式和意义上达到新的适应。[注]王立才、张志明：《论企业文化在企业管理中的作用》，《理论学刊》2003年第3期。因此，它是文化创新并形成文化体系的一个过程。此外，文化整合不仅改变了人们的思想和行为规范，也形成了一种新的文化模式。重组企业的文化整合有双重内涵：一是指协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的融合、协调为整体所认同的一致的过程。这是企业文化整合的一般性涵义；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进行创新和再造，从而形成符合本企业发展和变化的新文化的过程，这是企业文化整合的深层次内涵。[注]尔新颖：《天津电信重组后的文化整合机制研究》，《天津商业大学》2010年第7期。企业重组所要求的企业文化整合决不是单纯的自然文化整合，而应是在遵循企业文化发展规律的前提下，由企业管理者有目的、有计划的协调、引导和培育下的人为文化的整合。

重组可以实现企业协同效应，进而提高国有资产的凝聚力以及对国民经济的控制力，并提升国有企业在国际市场上的竞争力。不过有效的企业重组离不开贯穿企业各个层面的文化整合，尤其针对权属企业间文化冲突的整合，成功的文化冲突整合对重组后集团企业的持续健康发展起到至关重要的作用：一方面先进的新企业文化推动重组企业融合统一，发挥协同效应；另一方面集团企业的良好发展又会反过来促进企业文化的创新与发展。[注]刘伟：《国企重组中的企业文化融合分析》，《社会科学论坛》2009年第14期。因此，文化整合首先应该注重与企业发展战略相匹配，实现两者的相辅相成；其次，文化整合应当与先进的企业管理机制相一致，实现两者的互促双丰；再次，文化整合应当与员工素质不断提升相促进，实现两者的互促双升；最后，文化整合应当实现与企业核心竞争力的互促双提。具体到国有企业文化整合，除了应把握以上几个要点外，还应该考虑国有企业的特性。

二、国企重组中文化冲突及整合的现状及存在的问题

(一)国企重组中文化冲突表现形式

国有企业重组中，重组企业间往往存在较大文化差异。所以，重组后的企业在经营发展过程中，不同的权属企业文化难免发生相撞，甚至排斥。国有企业重组中的文化冲突主要表现在如下几个方面：

第一，显性文化冲突。这种文化冲突一般由言语、肢体语言、神态和举止等外在表现形式的差异引起。这些显性表达方式的差异很容易在国企重组后的经营中引起文化冲突。不过，由于这种显性的文化冲突没有涉及深层次的价值理念，一般通过恰当的文化沟通与培训就可以避免或消除。

第二，制度层差异引起文化冲突。成长背景、发展历程和地域人文等对企业经营制度的形成产生很大影响。国有企业这些方面的差异促使企业制度存在差异。而成熟的制度是企业员工的行为标准与规范，因制度差异产生的文化冲突就很难避免。因此，仅仅统一重组企业制度与规范很难解决文化冲突与排斥现象，只有从更深层次——企业价值观与经营理念等方面着手，才能从根本上解决因制度差异产生的文化冲突现象。

第三，经营理念与方法层面差异引起的文化冲突。不同企业在经营理念和方法上往往存在差异，有的企业经营管理比较正规，强调规范化、流程化的管理方式，有的企业更加注重人本管理，侧重于权变的管理方式；有的企业更加长远的考虑企业的发展，有的则比较注重短期行为。针对这些方面差异引起的文化冲突现象，为了实现重组企业的协调发展，应采用更加灵活多变的管理方式。

第四，价值理念差异引起的文化冲突。由于在成长背景、发展历程和地域人文等的差异，不同企业往往形成自己特有的价值理念。价值理念作为企业文化的最核心层次对其他层面的企业文化产生重大影响，因此价值理念上的差异所引起的文化冲突是其他层面文化冲突的根本原因。所以，文化冲突整合要从重组企业间的价值理念着手，这是解决文化冲突的根本所在。

(二)国企重组中文化整合的现状

1.对企业文化整合不够重视。一方面，国有企业进行重组一般是基于优化企业间的技术、人才、组织等资源或解决这些“硬性”的问题，因此更加侧重于对这些方面的资源进行整合，而忽略了对企业文化整合的重视。另一方面，尽管有些企业领导能够意识到整合后的企业文化存在冲突，对整个重组企业的发展带来制约性影响。但他们会因为认识不足或者找不到切实可行的方案、方法来解决存在的问题，而失去主动性。这就导致了重组企业仅重视资产、技术、人员等硬件方面的整合，而忽视了对企业经营理念、组织价值观、员工工作方式等精神层面的整合。

2.企业文化整合缺乏制度支持。由于重组企业在进行整合时缺乏对文化的重视，其整合过程中所制定的管理制度更多的基于解决技术、人才、组织等存在的问题，因此企业在进行文化整合时，企业所倡导的新文化理念就很难与制定的管理制度实现有效的兼容，甚至有可能出现矛盾冲突现象，这就使新企业文化理念有效的贯彻实施。这种现象在国企重组中的文化整合实践中是很常见的。

3.并购前缺少企业文化诊断评价。在并购前的企业文化进行诊断与评价对企业文化重组和以后的文化建设起到指导作用。文化的诊断与评价是一个复杂过程，它需要对企业文化现状进行定量和定性的分析，通过一个全面的量化指标体系来对企业文化现状进行测量，并对企业文化的发展前景进行评价与预测。[注]彼得·德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社2006年版。可以说，企业文化诊断与评价对企业文化建设非常重要。但由于国企重组的复杂性，一方面体现在涉及到央企、省市地方国企管辖关系上的复杂性；另一方面由于容易受到政府干预，这都导致重组企业相对复杂，很难考虑企业间的文化兼容性，文化的诊断与评价也很难执行。

4.文化建设的形式大于内容。尽管许多重组企业对文化整合投入了大量的人力物力，到最后却发现收效甚微。很大一方面原因归结于其文化整合过于形式化，没有把企业的文化理念、文化主张根植到组织内部，而仅仅停留在喊口号、贴标语等形式层面。主要表现在：第一，文化理念与文化主张的定位与企业实际形成的组织文化不一致，很难在组织中生长；第二，没有生成组织员工便于理解企业文化理念的宣传语，导致员工不能将文化主张落实到自身的工作与言行中去；第三，在文化宣传方面，没有与员工形成有效的互动，员工参与的积极性不高。这就导致企业文化只能停留在表层，很难体现企业的价值与理念。

5.文化整合的模式过于单一。纵观过去我国企业重组的文化整合案例，采用的文化整合模式比较单一，较多采用吸纳模式，即对被重组企业的组织文化考虑较少，直接将母公司的文化体系移植到重组的其他公司。这种文化整合方式带有一定的强制性，被重组企业被迫接受母公司文化。因此，如果被重组公司能够接受文化移植，则重组企业就形成了比较统一的企业文化，对企业的战略发展将会非常有利。不过，由于已形成的企业文化具有对抗性和排他性，往往文化移植会使被重组企业产生文化压制并产生文化冲突，影响重组企业文化整合的顺利进行。所以企业的文化整合模式要依据企业的文化特点与差异，以及企业的发展战略来制定，不能盲目的采用单一的文化整合模式。

6.缺乏针对文化冲突的有效整合。国有企业在进行重组中必将存在文化风险，文化整合过程中企业可能要面临文化冲突现象，文化冲突主要体现在经营思想与方式、企业价值观、劳动人事等方面存在的差异与冲突。这些形式的文化冲突对国企重组中的融合与发展带来很大阻力，针对文化冲突的整合就非常重要。企业文化冲突整合应该建立在文化诊断评价的基础上，通过评估与诊断发现存在的文化冲突因素，进行文化冲突管理和进一步企业文化沟通、融合、提炼、继承形成更具兼容性更加优秀的企业文化。

三、国企重组中文化冲突整合策略

(一)国企重组中文化冲突整合内容

针对国有企业重组中文化冲突现象，文化整合主要目标是实现以下四个方面的融合：思想、价值观、制度以及行为的融合。[注]刘慧：《浅谈企业文化在企业重组中的整合》，《经营管理者》2010年第18期。因此，国企重组中文化冲突整合的内容主要体现在以下几个方面：

1.从国企重组中文化冲突整合的流程角度来看，先后经历了文化探索阶段、碰撞阶段、适应阶段和创新阶段。探索阶段发生在企业重组初期，主要是各个企业的高层进行沟通交流，对彼此企业文化了解比较浅，这个阶段工作重心是对重组企业间文化背景、未来的冲突隐患等进行全方面的考量与诊断评价，并根据结果设计出最初的整合方案；文化碰撞阶段企业间文化交流不断加深，文化差异被越来越多的感知到，文化冲突和其他问题逐渐凸显，这个时期的工作重点是促进文化沟通交流和文化冲突管理；文化适应阶段整合企业对彼此文化有了一定理解，感知到自身文化局限性约束，以较为理性的态度认知理解异文化并逐渐形成文化共识；在文化创新阶段，随着彼此之间文化认同和共识不断加深，开始结合集团公司的发展战略和所处宏微观环境，努力培育新的跨文化企业文化，这种新的跨文化形成根据具体情况可以借用融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式等。

2.从文化冲突整合过程中开展各项工作的角度来看，主要包括文化诊断评价、文化冲突管理、新文化构建、文化沟通与培训等。其中文化诊断发生在文化整合的探索阶段，主要实现对子公司文化现状的诊断与测量，同时找出彼此之间的文化冲突因素，分别是新文化的构建则发生在文化碰撞、文化适应和文化创新三个阶段，具体来讲，从碰撞阶段对异文化的排斥逐渐形成文化理解与认同，文化共识的逐渐加深以及进一步的文化创新，促进新企业文化的形成。而文化沟通与培训则伴随着整个文化整合过程，只不过不同阶段具体内容和形式有所不同。

3.从最终完成的企业文化目标角度来看，最终建立的企业文化系统应该包括理念文化体系、行为文化体系、识别文化体系等。其中组织的价值观、远景与使命、管理经营理念及模式是理念文化体系的主要构成；行为文化体系主要由行为规则、行为信条与公约、商务礼仪等构成；识别文化体系主要包括识别基础系统和识别应用系统。

(二)国企重组中文化冲突整合的原则

不同企业间的整合因面临的现实情况不同，具体的整合模式选择、计划方案以及执行策略往往存在差异。国企重组中在文化冲突整合过程中应该遵循如下原则：

1.践行社会主义核心价值体系原则。企业文化是在一个企业核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。[注]隋敏、王竹泉：《“以人为本”的内部控制模式：缘起、机理与应用》，《理论学刊》2013年第9期。国企重组中的文化整合应该充分学习和践行社会主义核心价值体系，把先进的核心价值体系作为文化重组和建设的精神动力和理论依据。践行这一原则，国企重组中应当积极开展马列主义、毛泽东思想和中国特色社会主义理论教育，结合这些重要理论中国化的最新成果，培养塑造组织员工的价值观以及实践操作能力。要结合中国特色社会主义共同理想统一组织思想，增强组织凝聚力，为企业的持续发展积聚能量。要结合时代精神和民族精神，培育自身特色的企业精神。

2.尊重与沟通原则。国有企业重组中，不管采用什么样的文化整合模式，关键是要在文化整合过程中体现平等待人、尊重对方的人文精神，避免以战胜者的姿态歧视对方。贯穿相互尊重的原则促进整合各方对企业文化的认可，才能使整合后的企业文化发挥其激励、辐射、凝聚等管理功能。

3.渐进与包容原则。国企重组中文化整合是一个比较长的过程，要充分考虑文化差异的存在，加强彼此间的沟通和文化培训，掌握一定的整合技巧，减少不必要的文化风险和冲突发生，循序渐进，实现企业文化整合和新文化形成的平稳过渡。另外，在进行企业文化整合时，不仅要通过各种形式的文化沟通实现彼此的融合，还要适当保持一定的文化差异性，对于那些难以改变的差异文化做到求同存异，注重多元文化的存在与发展。

4.高度统一与合而各优原则。国有企业重组中文化冲突整合后的核心企业文化只有一个，整个集团公司应该在核心文化理念、文化规章制度、文化标识等方面的完全一致。在实现高度统一的基础上，国企重组中整合后的文化又要保持“合而各优”，做到“百家争鸣，百花齐放”，允许并鼓励权属公司结合自己经营特点，有所创新与创造。

5.责任制与系统整合原则。企业文化冲突整合作为一个庞大的工程，在文化冲突整合进行之前就应该落实到具体的部门来负责，实行责任制，明确权力与义务，实现责任部门内部明确分工和协作，才能实现有计划、高效的文化冲突整合管理。要调动整个组织的人、财、物资源进行配合，系统规划整个整合过程，要注意风险控制和冲突管理，强化整合成果，避免文化倒退现象等问题的发生。

(三)国企重组中文化冲突整合的要求

1.重视文化整合在国企重组中的作用。企业重组是为了发挥原有企业间的协同互补作用，实现“1+1>2”的效果，重组过程涉及到企业间战略、资源、组织结构、管理措施、企业文化等诸多方面的调整与融合。其中，对文化的整合是所有整合的基础，实现不同组织间企业文化的有机融合，统一思想并形成统一的价值观和规章制度是实现其他方面顺利重组的关键，在整个重组中发挥至关重要的作用，也决定了重组的成败，为此应该把企业文化整合提高到战略高度。纵观国内外企业重组成功与失败的案例，文化整合成功与否在其中发挥重要作用。把文化整合提高到战略高度，首先需要集团上下认识到文化整合的重要性，然后集团应该从战略的高度制订切实可行的整合计划，必要时可以建立专门的机构和人员来确保文化整合的顺利开展。

2.评价企业间的文化异同。重组前的企业文化评价是非常必要的，针对吸收式合并，合并企业应该对被合并企业的文化进行深度调研，了解其文化现状，并研究两者之间存在的文化差异和相似之处，分析深层次的原因；新建合并则需要新建母公司对各子公司的文化现状进行评价和研究。通过对企业间文化异同的评价，一方面可以进一步对文化差异带来的文化冲突、分歧进行诊断，在此基础上找出原因、发展趋势，探求可行的解决方案；另一方面针对企业间具有相似性的价值观、制度和行为文化等，可以更进一步的提升和融合。

3.强调文化整合而非文化控制。文化整合是基于重组企业间文化间存在的差异，通过整合实现新企业间的文化融合，进而形成重组企业统一的企业文化，以适应新企业的发展。而文化控制实际上是一方企业在重组过程中利用自身的文化对另一企业的文化进行控制。由于文化差异性的存在，重组企业的文化很难完全适用于被重组企业，甚至还没有被重组企业文化更优秀，简单的文化替代就难免不出现问题。尤其国有企业重组涉及到的企业规模比较大、组织结构比较复杂、员工人数众多，在文化整合中更应该考虑各重组企业的文化特征、特色，充分考虑文化间的差异性。尊重文化差异的存在并共同培养企业集团核心的价值观和文化理念，在坚持重组企业整体利益最大化的同时，实现企业文化共性与个性的协调发展。[注]熊汉富：《企业文化内涵的再界定及意义》，《湖南师范大学社会科学学报》2001年第5期。

4.注重流程设计和方法。企业文化整合是一个系统工程，国有企业更是如此。因此，在设计文化整合流程时，要充分认识到文化整合的复杂性、长期性、艰巨性，要选用有效的方法循序渐进的进行文化整合。因此，首先要设计一个科学有效的文化整合流程，针对不同的整合阶段科学应对；其次要注重整合方法的运用，针对不同的公司主体选用不同的整合模式和方法。比如，对那些积极主动且文化相似性高的公司，可以采用正面宣传，文化移植等快速推进的方法；对那些文化差异大、积极性不高的公司，应采用较稳定的方式探求文化共性，重点宣传公司愿景，提炼共同价值观。

5.企业领导要发挥带头示范作用。企业领导作为企业文化建设的制定和推动者，在企业文化整合中发挥了举足轻重的作用。他们的品行、作风好坏关系到企业文化方针能不能落实下去的成败，为此领导者要注重自身的言行，发挥带头模范作用。[注]王兴维：《国企重组的企业文化整合问题初探》，《中国民用航空》2007年第8期。在文化整合过程中，企业领导一方面要尊重人才、以人文本，既要关心下属也要尊重被重组企业员工，了解他们的意见、需求，提供条件和帮助来调动他们的积极性和主动性。另一方面企业领导要身体力行于企业文化的价值主张和规章制度。国有企业文化整合致力于实现企业文化思想、价值观、制度以及行为的融合，企业领导的身体力行是实现企业行为、领导行为、员工行为动机和目的一致性的关键。因此，企业领导要身体力行发挥带头示范作用。