打造“汽车生活的驿站”——谈加油站的功能转变

文/赵德明

背景

1.非油品业务概述

加油站非油品业务，是指加油站除了加油、加气等常规业务外开展的其他业务，包括便利店业务、汽服业务、广告业务和其他（金融、通讯、彩票）等业务。其中：便利店业务以自主经营、统一管理的模式为主；汽服业务以场地出租为主要发展模式；广告业务开发实行“统分结合”的运作模式；快餐业务，以场地出租为主；其他业务还包括房屋租赁、彩票销售、保险代理、金融服务、代销充值卡、代收水电气费等业务。

2.意义

当前，兄弟企业和社会经营单位发展加油站的步伐越来越快，壳牌、道达尔等国外公司通过合资合作也建立了相当规模的销售网络，我们的市场腹地已经变成了竞争的前沿。而成品油又是标准化产品，各家产品相互间的替代性很强，属于同质化竞争，为此如何在成品油市场格局调整中，继续保持并不断增强竞争优势，是我们作为销售企业必须要完成好的历史使命和任务。

开展非油品业务，不仅国外成熟的成品油市场证明是正确的，中石化、中石油过去几年的实践也证明是正确的。通过发展非油品业务，把成品油零售网络建设成为具有优质的服务、完备的功能、较强竞争力以及品牌价值的综合性服务网络；把加油站建设成为综合服务站，打造成“汽车生活的驿站”，这一功能转变不仅仅是为了寻求新的利润增长点，也是为了巩固和扩大我们现有的竞争优势，更是我们在同质化竞争中寻求差异化发展的战略行动。

对于上海公司来说，开展便利店、汽车服务店、快餐店等非油品业务，进一步完善加油站服务功能、提高服务质量、营造商业氛围，是加油站今后的发展方向，对于巩固成品油市场占有率和充分发挥营销网络优势具有重要的战略意义。本文希望通过研究上海公司非油品业务发展的现状和存在的问题，对近年来非油品业务开展的情况进行总结，同时借鉴国内外同行业的经验和先进做法，提出进一步做好加油站非油品业务的具体措施和建议，使上海公司能够更好地应对市场环境的变化，提高市场竞争力。

非油品业务发展现状

国外非油品业务和国内相差不大，包括便利店、汽服、旅馆、快餐等等。美国、欧洲、日本的加油站非油品业务起步较早，经过几十年经营，已步入成熟阶段，在运作模式、品牌形象、管理方法等方面都建立了较为完备的指导体系。国内销售企业非油品业务起步相对较晚。近几年，以中石化、中石油两大集团为代表的石油公司开始意识到非油品业务的重要性，逐步转变发展战略，由单一油品零售商向加油站网络综合运营商转变，力求将“加油站”打造为功能完善的“服务站”。但是由于起步晚，加之技术、管理、人才、经验等方面条件的制约，国内加油站非油品业务还没有形成完备的运作体系，仍处于尝试和摸索阶段。

1.国外现状

（1）美国非油品业务

美国大多数加油站拥有便利店。根据周边市场、消费对象的不同，便利店规模大小、商品多少差异较大，许多便利店实施差别化营销，商品根据周边顾客消费需求而定，甚至提供休闲场所。中、大型加油站一般有自助洗车业务。

美国绝大多数加油站实行自助加油。加油站、便利店实行自有他营、他有他营为主，自有自营为辅的经营模式。用工以便利店服务为主体。由于油品市场竞争激烈，毛利微薄，加油站经营理念基本相同，油品经营是手段，目的是吸引顾客，非油品才是加油站盈利的主要来源。便利店毛利约占加油站毛利的60%左右，平均毛利率在30%左右。

（2）欧洲非油品业务

在欧洲，基本达到了有站必有店的程度。无论在高速路旁、市区内还是市区外，有加油站的地方都有便利店，大的加油站还开设有超市。欧洲主要石油公司开展非油品经营有两种方式，一是与大型零售企业联合，将加油站开进超市或在加油站开设品牌便利店；二是石油公司在加油站内开设自有便利店。

在法国，BP公司与法国最大的零售企业家乐福建立合作伙伴关系，实现油品销售与非油品销售两项业务的双重增长；道达尔公司设立了专门的非油品销售部门，单站年销售收入超过80万欧元。

德国的加油站非油品业务以便利店为主，也有快餐店和汽服。根据加油站所处地理位置的不同，采取不同的服务模式：城区内加油站一般采用“加油站+便利店”的模式；在高速公路、郊外的加油站大多采用“加油站+便利店+快餐+休闲”等服务模式，形成一个综合服务区。

（3）日本非油品业务

日本加油站很少有便利店，主要是由于日本的便利店已十分发达，24小时营业随处可见。日本的加油站非油品业务以汽车为主，主要是与日本汽车多已成为人们日常重要的交通工具有关。有些加油站员工除拥有加油必须的技能证书之外，还有汽车服务相关的技术证书，目前日本加油站的汽服业务，已成为增加销售收入的一种经营方式。

2.国内现状

在我国，加油站非油品业务尚属于发展初期，还缺少足够的利润，但通过近几年的发展，非油品业务的营业收入已呈现跨越式增长。

以中石化为例：2002年，由北京石油成立“实宜捷”商贸有限公司开展非油品业务，同年开设第一家便利店。之后中石化又与上海捷强等多家公司进行过探索式合作，虽然有的以失败告终，但积累了许多有价值的开展非油品业务的经验和教训。与此同时，中石化还与BP、壳牌等国际石油公司成立合资公司，在合资公司旗下的加油站尝试非油品经营，获得了宝贵的实践经验。

2008年，在中石化所属加油站内正式全面启动了非油品业务，明确了非油品业务的发展战略、发展思路和工作目标，同时确定了非油品业务的经营模式，即便利店业务以自营方式，快餐、汽车服务、广告灯业务以出租场地方式为主。通过发挥加油站网络及区位优势、规模经营优势、品牌优势及资源优势，创立了自主品牌“易捷”。

2008年，中石化非油品业务营业收入只有11亿元，到2012年营业额已突破110亿元，5年时间增长10倍。截止到目前，中石化3万家加油站中有逾2.1万家开设了“易捷”便利店。

3.现状差异与比较

从非油品业务内容来看，国内外没有太大区别，主要是便利店、汽服、快餐店等；从经营模式看，欧美和我国非油品业务以“加油站+便利店”为主要经营模式，日本以“加油站+汽服”为主要经营模式。

国内外非油品业务发展比较

但是从非油品业务毛利率统计数来看，欧美国家非油品业务占加油站毛利率高达60%，而我国以中石化为例，便利店毛利率15%、便利店服务（手机充值、彩票）毛利率2%、汽车养护毛利率达81%、加油客户进店消费率2%。从而反映出便利店经营质量不高、品类结构不合理等问题。

国外对非油品业务的选择主要受城市汽车保有量、便利店发达程度影响，我国对非油品业务的选择主要是学习国外几十年来发展非油品业务的先进经验和成功做法，对于不同地区、不同城市，如何根据经济发展状况因地制宜地开展非油品业务，并没有明确的指导。

4.存在的问题及原因分析

通过对上述的差异进行比较、研究，并结合上海公司近年来在非油品业务领域的经营发展情况，通过归纳和整理得出我们在非油品业务发展环节还存在一些问题，主要是：

（1）便利店的经营质量有待提高

与行业外便利店相比，加油站便利店的经营质量存在明显差距，主要表现在：一是商品毛利率水平较低，如便利店全年服务类产品销售额2.1亿元，同比增幅达68%，但毛利率仅1%；而毛利率23%的便利店商品销售1.25亿元，增幅仅15%。二是缺乏适合加油站便利店销售的核心品类，商品退货率高，没有明显的特色和价格优势。分析此类问题的原因主要有以下四个：

1）由于便利店服务类商品销售比重过大，造成销售结构不合理，有待进一步优化。

2）市场调研不够，没有根据不同地理位置的加油站因地制宜配置商品，销售商品缺乏差异化。如在市区的加油站便利店，销售产品与周边其他品牌便利店没有明显差异，加上由于退货率高造成商品进价较高，售价也就很难低于其他便利店。

从地理位置分布来看，市区便利店230座、郊县98座、国省道73座、高速公路18座，便利店商品应根据不同地理位置、不同客户的需求进行合理配置。此外，在所有便利店中，约有1/5左右为简易店，在建设布局、店铺规模、产品陈列等方面与标准规范的要求存在差距。

3）便利店经营人员专业程度不高，所有便利店由加油站站长管理，经营销售人员均由加油站工作人员兼职，业务增加了但人员编制没有增加，未设专职岗位，缺乏专职营销人员，现场营销人员普遍缺乏专业知识。此外，非油品专职管理员队伍综合素质参差不齐，工作能力各有长短。

4）便利店经营人员销售非油品业务的精力和动力有限。对于在编制上属于油站公司的加油站人员来说，油品销售才是他们日常工作的“主业”，他们首先要完成的是加油站经营量的指标，对于非油品销售的指标考核，已由原来的有奖有罚调整为目前的只奖不罚的政策，但奖励力度不大，不足以调动起员工销售非油品的热情。

（2）消费者到加油站消费的习惯还未养成

对于广大消费者来说，目前到加油站便利店去消费其实并不便利，影响了购物的积极性，除了便利店商品品类不丰富、缺乏迎合消费者喜好的商品以外，还有以下几个原因：

1）有些以前年度修建的加油站整体建设布局不合理，没有供车主停车购物的场地，一些便利店为简易店，影响了客户进店消费的兴趣。

2）上海连锁商业已进入成熟期，便利店已经十分发达，在市区便利店分布广泛又密集，有的地段甚至达到了“三步一岗、五步一哨”的地步。外来品牌如全家、7-11凭借专业的管理经验、优良的服务质量、领先的信息化技术，以及丰富的营销活动，赢得了大量年轻消费者的青睐。在这样的竞争环境下，加油站便利店要想吸引消费者，无疑是在以“弱势打强势”，盈利压力较大。

3）到加油站消费是一个新兴的消费习惯，尽管上海人接受新事物的能力较强，但是一个消费习惯的养成不是短期内形成的，可能还需要相当长一段时间。如何引导消费者形成新的购物习惯对上海公司的品牌建设、市场营销、宣传推广等能力都是严峻的考验。

（3）非油品业务总体盈利水平较低

上海公司在营便利店420座，占到了在营加油站总数的73%，而综合汽服仅71座。某年便利店总含税销售额3.5亿元，汽服、快餐、其他场地出租等租金收入900万元，全年便利店商品毛利率23.1%，服务类毛利率1%，综合毛利率9.3%。无论在市区还是郊县，便利店是加油站非油品业务的重点，亏多盈少的便利店业务由我方经营，而毛利率高的汽服业务以场地出租的方式提供合作方经营，因此非油品业务构成的配置是造成盈利水平较低的主要原因。

未来发展启示与应对措施

1.非油品业务差异发展得到的启示

通过分析比较国内外非油品业务的发展历程和做法，可以看出，国内非油品业务在从业人员、毛利率方面与国外存在明显的差距，也对我们做好非油品业务提供了有益的启示：

（1）要重视学习国外石油公司高度重视非油品业务，将非油品提升到整体石油零售战略的高度，摆到与油品零售同等重要的位置，甚至决定了石油企业的生存与发展。国外石油零售巨头的非油品业务不是独立于油品零售以外、也不是简单的油品零售附属业务，而是一个完整的零售战略的重要组成。

（2）国外石油公司引入了专业的第三方零售管理公司和专业人才，运用专业的管理经验开展非油品业务，这也应成为国内非油品业务发展的方向。

（3）国外石油公司注重因地制宜地发展非油品业务，根据地区、经济、市场特征选择业务内容，欧美和日韩对非油品业务的不同选择就是很好的例子。国内的非油品业务也应根据具体问题具体分析，选择不同的业务和侧重点，不宜采取一刀切的方式。

2.应对业务发展的措施

加油站功能的扩展、形象的改善，实质上是服务内容和水平的提升，更好地满足客户的多样化需求，只有这样，才能把客户更多地吸引到加油站来，实现油品和非油品业务“双提升”。

（1）把握目标市场特点，优化品类结构

上海地区不同于中国其他地方，是中国经济最发达的城市，同样地，便利店也已经十分发达，竞争激烈。因此，要通过市场调查进行科学分析研究，准确把握目标市场特点，目标顾客服务需求，确立有别于竞争对手的品牌形象。

建议从优化产品品类结构下手，细分商圈和客户群，针对不同地区的便利店，设置不同的商品品类，提高优势品类，减少便利店服务等低毛利品类。如建立在市区加油站的便利店，在品类的选择上要避免与附近便利店和超市的重合，主动寻找、发掘优质商品，不断扩大重点商品和特色商品规模，打造易捷的“名特优”；利用消费者对副食品需求的增长，采购进口食品，提高采购水平；在国省道、高速公路服务区的加油站便利店，增加饮料、食品的配置。

（2）利用现有网络资源，加快发展汽服业务

汽服业务毛利率高达80%，比便利店业务更有成为利润增长点的优势。上海的城市发达程度与日本相似，且汽车保有量逐年增长，因地制宜地发展汽服业务，更能满足上海消费者的需求，对发展非油品业务来说有更广阔的前景。

发展汽服业务，要做好新项目的规划和选点工作，对所属加油站进行逐个排查，遵循效益优先、先城区后郊区的原则进行规划。对已有的汽服点，进行清理整顿，坚决清理影响加油站整体形象和管理以及不规范运作的项目。

（3）加大油非互动营销，吸引车主进店消费

非油品商品选择、服务设置要紧紧贴近驾驶员及随车人员，加油卡积分可以用于便利店消费，汽车保养、洗车等，便利店消费积分可用于加油。非油品营销流程设计要有机的融入到加油服务之中，使顾客感觉服务的自然、贴心和快捷。

（4）开展多种经营，扩大电子商务影响力

在市场竞争主体增多尤其是批发单位增多和市场资源充足的情况下，大客户将成为众多竞争对手争先抢占的对象。虽然目前直销具有不稳定性、客户对品牌忠诚度不高的特点，但是随着客户消费理念的逐步成熟，品牌因素和长期合作关系越来越成为影响大客户的重要因素。利用大客户发展团购业务，在批发市场开展“油非互促”活动，以稳定团购业务客户群。

此外，可以借鉴亚马逊与全家合作，推出自提服务的模式。利用自有的网络优势，把加油站作为物流站点，与店商如京东、天猫等合作，开展外部客户网购商品自提服务，增加顾客对加油站网点分布的了解，吸引有车族以外的顾客进店消费。对于需要在市区开设产品体验店的品牌和店商，可采取场地租赁的合作方式，将闲置场地用“活”。

（5）加强专业培训，完善非油品营销管理队伍建设

引进专业人才和非油品管理公司，专业的第三方零售管理公司加入是非油品业务发展的方向，外聘便利店、汽服专家，或与专业第三方管理公司合作，有利于企业降低成本，学习先进经验。

结语

目前，加油站非油品业务发展尚不成熟，各项业务还处于探索阶段，考虑到上海是国内经济发展的前沿，在上海发展非油品业务对中石化开展这项业务的成败具有特殊意义。因此，作者将上海作为一线城市的代表来进行探讨，希望能给同行研究非油品业务提供有益的启示和参考。此外，由于本人水平有限，对企业新上线的电子商务这一业务的发展问题还有待进一步研究。