基于EVA的企业全面预算管理系统分析

广西科技大学 朱晓琴

基于EVA的企业全面预算管理系统分析

广西科技大学 朱晓琴

一、基于EVA的企业全面预算管理理论分析

（一）EVA价值驱动因素分析 思腾思特咨询公司将EVA价值管理体系中4M总和为：评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系。4M能够将EVA价值管理体系所具有的本质充分的体现出来，其中心理念就是在企业管理者的角度出发，就企业的所创造价值高于成本投资的情况下，企业的股东才能获得利益。因此，EVA增加的情况下企业的所创造的价值也增加了。股东就会得到相应的回报。

（二）EVA财务驱动因素与非财务驱动因素的平衡 财务报表的数据能够直接表示出EVA财务性价值驱动因素，因为财务指标有着一定的滞后指标，对企业短期经营效果更加关注，没有办法将企业未来EVA的创造能力体现出来。与EVA或者是企业的组成部分比较，表明EVA非财务性价值驱动因素主要是对长期计划，同时必须执行的活动才能更好地预测出其未来的EVA。

（三）EVA对改进全面预算管理的机理分析 现代企业价值创造就是其经营管理的核心内容，企业经营的一切目的就是这一点，所以说必须使用科学的方式进行衡量。股东最大化的价值是企业所想的理财方向，股东价值要想最大化需要满足企业的所得收益要高于企业的资本成本。EVA的理念就是：企业现在所具备的能力或者是以后的价值是EVA的影响因素。

二、基于EVA的企业全面预算管理存在的问题

（一）预算目标不具备价值创造性或者是战略引导性 原本的全面预算方式不具备这战略引导性，所出现的结果会存在数字误区，企业管理者只是重视企业的短期利益，对企业的发展没有投入很大的精力，现代企业所要的目标是企业最终的创造价值，可以说这个是预算的基本和首要的前提，预算目标是预算本质的最好体现，传统预算主要是针对财务，都是从财务报表中取得相关数据，但是财务报表中数据有着一定的滞后性，只是企业短期的经营消息。

（二）全面预算管理角色定位矮化 全面预算不单单是一种管理方式，还是一种管理机制，是企业各部门或者流程中都要涉及的。就企业外部而言，全面预算管理主要是外部对企业的需求；就企业内部而言，全面预算对企业内的组织管理进行协调，充分反映出企业内部在外部环境下所试试的方针以及具有的义务和权力。全面预算管理是一项复杂的工程，企业在实践过程中，将其职能划分在财务部门之内，使得全面预算管理组织结构松散、信息更新慢等问题。

（三）预算核算与考核难以同步协调 预算编制以及预算执行、预算考核是全面预算所包含的三个环节，将企业资源进行很好地动态调配，对预算目标的权利以及责任主体有着明确的预算。因此，全面预算管理充分的发挥作用就需要对预算结果进行跟踪调查、研究分析，使得预算以及核算的总体结果出现一致性。但是现在预算指标具有着多样性已经多元化的特点，企业实际操作中，预算管理和财务核算是有着很大的差异的，两者在配合上会出现一定问题，使得预算对环境变化不能及时地做出反应，或者是预算不具有权威性等。

企业对于战略目标的事实进度可以通过使用预算所得，这样对企业的开支也能很好地控制，同时还能掌握企业的现金流量。但是在企业实际操作上预算和战略目标还是出现了不融合性，在企业中会出现预算宽余或预算黑箱等问题，企业的预算结果就会出现偏差。以EVA为主的全面预算主要是在经营中寻找价值创造理念，以企业战略为指引，企业价值为核心，对企业现阶段内的财务资源进行合理性安排，对所存在的风险做出防范措施。

三、基于EVA的企业全面预算管理体系构建

（一）基于EVA的全面预算管理体系职能 全面预算管理有四种职能：规划、控制、协调以及评价。现在企业方方面面都涉及到了预算管理，因此将EVA为背景的战略工具引入到全面预算管理内，对企业的全面预算管理有着很大的帮助。

（1）职能规划。企业对未来长期预测主要是通过预算所得，预算管理职能通过预则立、不预则废就能很好地体现出来。运算经过一定的规划分析，制定出企业的战略目标，将所得目标具体化，企业完成对于目标的实现。全面预算过程中要客服原本财务报表内的短期盈利以及信息滞后性的问，将企业的资源配置以及组织能力相关协调一致进行分析，以EVA为基础所进行的权益预算，就是以股东利益基础，将企业价值最大化为目标点，使得企业资源有效的运用，对企业的组织能够很好地进行调整，使得企业股东最大化利益，企业才能长远持续发展。

（2）职能控制。企业在生产经营生产全过程内都会涉及到职能控制，是预算管理中一个重要的环节，和企业的职能规划有着一定的关联性。企业未来生产经营全面评估是要通过预算编制所进行控制的，事中控制主要是指预算执行以及业务上的核算，事后控制主要是预算所出现的差异分析以及考评等。EVA情况下全面预算管理对于预算管理中创造价值的反映，是需要业务层面动因以及相关过程控制的，对增值的业务要消除，提供企业的价值创造能力。对事中以及事后控制要加大分析，明确责任归属问题，使用正常的预算方式。

（3）协调职能。所谓的协调职能就是企业既要达到预定的目标，同时需要企业内各个部门的共同努力。在预算管理过程中，对于企业的部门内的不同分要明确，避免出现了职责不明所产生的冲突，第一点就是通过全面预算管理将企业的共同目标制定，对企业资源进行优化，对企业战略目标或资源进行调节，同时不能忽略企业的目标分解，各个责任中心都是落实目标，使得企业内的各个部门都能实现协调，形成有机的一个整体。

（二）基于EVA的企业全面预算管理体系设计 具体为：一是在战略层面，企业所要考虑的就是创造价值，只要制定出企业的发展计划以及战略思想，将其逐渐的转变为EVA目标，对企业全面预算有着很大的战略指导。二是在战术方面，通过使用平衡计分方式将企业成长以及内部整个流程与EVA紧密的结合在一起。通过EVA财务指标以及EVA非财务指标所具备的机制进行驱动性分析，对企业EVA目标进行优化，形成一套预算指导目标，再通过使用预算编制方式对于各个部门内的中心责任进行执行或者是预算编制分析。对企业内不同部门的责任主体进行监督控制以及后期的评价，将责任履行情况以及预算目标实现过程很好地反馈下，对出现的差异进行合理性的分析研究，这样才能形成一定的循环体系。三是在作用方面，将预算指标下达到各部门之后，要根据EVA预算指标，通过和企业的内部产、供、销很好地结合后，根据企业内不同部门的责任以及权限进行实际操作，将EVA所具备的指标进一步细化，在一定作用层面基础上实施工作、进行调控以及评价，最终实现企业的创造价值。

（三）基于EVA的全面预算管理体系的实施 具体为：

（1）预算管理组织体系是由预算决策、管理、以及执行三个环节组成的。董事长以及总经理是决策层面的，主要是对于企业的进行宏观控制。管理层主要是企业预算管理制度拟定，对EVA目标进行设定，对预算编制进行上报以及控制监督，对EVA目标所执行的情况进行评估分析，同时对预算方案进行建议性的调整，主要是总会计师以及计划、生产管理部门经济所组成的。执行层主要是决策层领导和管理层之间的协调，使用不同的技术手段，将预算组织目标逐渐的变化为行为性，全体员工共同的进行参与到各个部门活动中，所说的这个三个层次都是具有独立性的同时三者之间有着一定的关联性，这样才能不断地发展。

（2）明确EVA责任中心。建立EVA责任不单单需要考虑到基层的激励性，还要考虑到整个组织的利益。明确EVA责任中心，需要综合性地考虑财务核算、管理、以及薪酬设计、激励等多方面的变量因素，在设置较高层次上的责任的时候，需要遵循的最基本的原则。一是管理方面进行横向的资源配置，组合EVA责任中心，就是通过企业经营活动中所存在的资源共享问题或者是所拥有的多方面的联合实体，通过一定的研发胡总合适市场信息等共享平台情况下，是的企业的多个运营实体之间出现相互合作的方式。这样的合作方式主要是通过企业资源有效性，同时对企业的共享资源不合理或者是难以计量的问题进行核算。二是从作业角度出发，通过价值链为核心的方式，将纵向一体化联合很好的实现。首先就是将活动的具体情况进行识别，通过将内部相关联的作业流程组成一个EVA责任中心，这样的组合不单单能够在完整的价值链方面进行全面的EVA评价，同时对企业运作的整体性有所保证，对企业各部门间的利益所出现的优势或问题进行分析。EVA责任中心主要是通过EVA为基础驱动点，也可以说是预算管理的归属，通过资本利用率以及设备管理等价值驱动因素进行分析研究，将EVA全买预算管理的可操作性以及数据性发挥更明确。

（四）制定适应EVA的激励机制 为了实现EVA的管理目标，企业需要建立起一套与之相适应的激励方式。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异。因此，激励的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化。该公司已经认识到这一点，为了保证员工的工作积极性，完善激励机制，提高公司经营业绩，特别安排人员做了调查和研究，从基本的生产工人到公司领导人。而要做到这一点，首先就要了解员工的需求。管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。同时要考虑每个员工的特殊需要，并了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

（五）建立适应EVA的文化环境 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团体所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化不是一个部门或者个人的事情，是企业全体员工所共同营造的，企业要想有更好的发展，企业内员工的素质就需要不断地提升，对企业的文化环境发展就需要和EVA相适应，企业文化不单单包含着员工的个人价值，同时在企业目标实现中将各个层次人员的价值结合在一起，使不同岗位的员工都能感受到自己已经融入到企业中去，这样企业的文化环境才能深一步的发展，最终达到企业的占领目标。打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。首先，该公司要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条，体现了企业核心团体的精神。然后，要重点打造以主业为核心的品牌。其次，要充分体现以人为本的理念。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。最后，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策、确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。

［1］祝莹：《论全面预算管理的优化与发展》，《现代商贸工业》2012年第3期。

［2］秦爽：《浅析基于EVA的全面预算管理》，《财经界（学术版）》2011年第6期。

［3］张丹岚、王静：《基于EVA考核的全面预算管理》，《东方企业文化》2011年第12期。

［4］李晓瑛：《浅析EVA在全面预算管理中的运用》，《现代经济信息》2011年第3期。

［5］郁燕萍：《企业战略预算管理考评体系探讨》，《中国城市经济》2011年第11期。

（编辑 杜 昌）