浅谈员工在企业文化建设中的作用

邱云祥

摘要：广东惠州天然气发电有限公司（简称“惠电”，下同）成立至今，在传承粤电企业文化中提炼出了“和合卓行”的企业子文化，在此文化引领下，惠电在经济效益和安全生产上都取得了双丰收。本文通过总结公司企业文化建设上的经验，重点阐述了员工在企业文化建设上的重要作用，为同类型发电企业在建设、完善、落实企业文化上如何发挥员工作用提供有益的思考和启示。

关键词：企业文化；建设；员工

一、引言

80年代初，美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪写了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。同时指出，正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，是一个企业区别于其同类企业的基本标志。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做和谐强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命，是企业得以生存发展的深层次动力和源泉。

在认识到企业文化的重要性后，一时期国内的企业都掀起了企业文化建设的热潮，各种企业文化咨询公司也如雨后春笋纷纷涌现。有些企业确实由此建立了独具特色、卓有成效的企业文化，给企业的蓬勃发展安上了加速的翅膀，而更多的企业却在这热闹之后又掉入旧的“窠臼”，所谓的企业文化只剩下几句口号。我们不禁要问，为什么？这个问题核心就是，在企业文化的建设过程中，有没有重视发挥员工的作用，因为没有得到员工发自内心认同的企业文化是不可能存活下来的。本文通过阐述员工在企业文化建设各个阶段的重要作用，结合惠电“和合卓行”优秀企业文化建设实例，强调员工是企业文化萌芽、落定生根、枝繁叶茂的“土壤”和主推力，为国内企业在建设自己的企业文化上注重发挥员工作用提供有益的借鉴。

二、企业文化建设

从企业文化建设宏观的角度来分析，大致可以将企业文化建设分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。

第一个阶段，企业文化的萌芽。企业在创立和发展过程中，都会逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营理念或者思想，这些理念或思想就是企业文化的萌芽。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布或声明的规则”。在企业创立、发展进程中，都会发生一些难忘的、重大的事件或者案例。这些事件或者案例的背后往往是企业面临着巨大利益的冲突和矛盾，正是在这种冲突和矛盾下的选择体现了企业价值观，处理这些冲突、矛盾的行为也体现出企业经营、管理的理念或思想，这些都是企业文化的萌芽。

第二阶段，企业文化的提炼与总结。企业经过一段时间的发展，在取得一定规模或者成功的时候，就需要及时总结和提炼企业成功的要素有哪些。这些成功要素是企业在一定时期内取得成功的工具和方法，是具有可参考或者复制的普遍性意义。随着企业的发展，人员会出现变动，合作组织也会有变化，这些变化都会带来各种管理理念和工作方法的交汇冲突，企业内部如果缺乏共同的价值共识往往会在这冲突下逐渐产生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。

第三阶段，企业文化的落地执行。前阶段总结和提炼的企业文化体系如何得到更大范围内企业成员的认同，也就是企业文化的落地执行是企业文化建设的核心，而日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为企业文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战。文化落地与传播的手段和工具不计其数，而且对于国有企业而言，在企业文化的落地执行上还有一项很重要的优势就是长期以来坚持的我国国有企业特有的思想政治工作体系，两相结合是能够起到很好的效果。从实践来看，企业在文化落地阶段主要遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。

第四阶段，企业文化的持续改进。企业文化建设对企业而言是一个只有起点没有终点的建设过程。因为任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的管理者们掌握了企业成功的全部真相或绝对真理，企业生长在不断变化的市场“土壤”之上，没有一成不变的市场环境，也就没有一蹴而就的企业文化建设。企业文化建设是关乎企业生存与发展的核心命题，对企业的管理者而言是一个需要不断思考，不断总结，不断提升的过程，因此，一个健康的组织一定是有一个拥有不同阶段愿景的“活的”文化体系与之相伴相生，这个活的文化体系并不具备自动进化的职能，需要企业持续不断的进行系统思考，并根据企业内外的环境与企业发展的需要进行文化的持续改进。

三、员工在企业文化建设中的作用

（一） 企业文化的萌芽来源于员工的自我“觉醒”。

公司创立、发展初期，工作上各种问题层出不穷，员工是处理这些问题的直接执行人，他们在具体处理问题中逐渐形成了行之有效的工作方法，他们在内外沟通中也逐渐形成了独具企业特色的人际关系和沟通方式，这些精神层面的、不是明文规定的思想理念都非常具有企业个性特色，这是企业文化的萌芽。抛开这些员工“自我觉醒”产生的思想理念，去建立所谓的企业文化就会是空中楼阁，是无源之水，无米之炊，长久不了，也无法在企业扎根。

2004年6月惠电成立，到2007年6月一期工程顺利建成投产是惠电企业文化的萌芽期。由于公司人员精简，定员仅150人，且在燃气机组建设、生产、营运上经验不足，这艰苦的条件激起了惠电开拓者们的创造雄心和激情，他们开始探索把基建与生产管理融合起来，以加快人员经验积累和管理体系成型，降低人员精简和经验缺少的不利影响，这就逐步形成了“基建--生产一体化”的新型基建管理模式，很好地实现了基建—生产的无缝连接，成绩斐然。通过一体化管理，促使惠电成为世界上首个在基建阶段获得NOSA四星评级的电厂，成为广东首个获得电力优质工程奖的发电企业……， 这一连串的业绩正来源惠电人的创造雄心和激情，敢于创造是惠电人基建期就形成的最重要特点，是惠电企业文化中“行业标杆”的宏伟定位的最初“萌芽”。为做好公司安全生产及经营管理工作，惠电人清醒地认识到需要与多方保持良好的沟通和合作，为提高承包商对惠电的认同感，我们将承包商作为自身的一分子进行管理；为做好中调及上游供气方的沟通协调，我们进行主动营销，这样逐渐养成了惠电人主动沟通和换位思考的处事风格，最终在公司与承包商全员中形成“一条船”的共识，后来提炼为公司文化体系中的合作理念：同舟共济、和谐共赢。由于公司定员精简，只有常规火力发电企业员工数量的40%左右，但需要完成的工作职能却一点不少，所有员工均需承担大量本职工作的同时还要承担许多兼职或临时性工作，在高强度工作的锻炼下惠电人形成了全员参与、勇挑重担的工作氛围，后来分别被提炼为公司文化体系中的安全理念：全员参与、精研慎行。这些萌芽的优良特性正是惠电企业文化的最初形态，是最终形成“和合卓行”优良企业文化体系的基石。

（二） 企业文化的提炼与总结需要员工的主动自觉

企业文化的提炼与总结就是将工作中好的思路、方法提炼出一般性原理，让没有参与过该项工作的人也能快速掌握和理解，并能将这一般性原理成功复制到其他工作中去，这就要求总结工作必须及时、准确。在业界，很多优秀的企业都要求员工每天记录工作日志，目的就是及时总结工作经验，提炼工作方法。这项工作光靠行政命令和制度要求是不可能做好的，因为如果员工不是从内心认同这项工作，总结就会流于形式，成为流水账，最后不仅不能及时总结经验反而成为员工的负担。只有员工主动、自觉的进行工作总结，并长期坚持下去，最终才能提炼出来的优良的工作方法和思路，这提炼出来的工作方法和思路就是企业文化的精髓。

惠电人在基建期就开始认识到安全、技术管理工作的重心在于标准，逐步形成了遵守标准、尊重技术的理念。在企业文化的成型期间，惠电人在总结技术管理工作的经验中逐渐认识到仅遵守标准是不够的，因为设备技术是在不断进步，各类标准也在不断更新，如果不能在管理中及时反映这些变化就会出现漏洞，为此，惠电人形成了标准化的体系观念。惠电的行政性部门从安全、技术管理标准化体系中得到了启发，他们开始自觉的将行政工作，包括人力资源、生产经营、财务商务、思想政治工作等尝试标准化，将工作指标进行尽可能的量化，然后设定标准形成规范，让行政部门的员工共同遵守、执行。效果是显著的，通过标准化的尝试，惠电内部的横向沟通得到极大地突破，生产性部门的员工通过学习标准，能快速的掌握各类行政审批文件的审批流程及其注意事项。以出差审批为例，在行政工作形成标准化之前，需要参与各种专业会议的生产部门员工对出差审批很畏惧，要么内容填写错误而导致申请被驳回，要么与会之后回到公司才发现报销发票不合格等等，而通过行政部门的员工主动思考和尝试标准化，这些问题都不再成为问题。最终，通过惠电员工的主动、积极的工作，在公司内部形成了工作、管理、技术的标准体系，标准化工作开始走上正轨。

正是惠电员工这种主动自觉总结工作经验，在本职工作中又积极尝试别人总结的成功经验，这样的良性循环让惠电在管理上形成了“以制度行、以文化心”的管理理念，在工作中形成了遵守标准的良好作风。遵守标准的良好作风还得到电监会专家的认同，让惠电成为全国首个通过AAAA级标准化良好行为的发电企业。

（三） 文化落地执行有赖于员工的接受和践行

企业文化的落地执行是企业文化建设的核心，建设企业文化的最终目的通过文化落地执行来规范员工的行为，员工才是企业文化的落脚点，同时还是企业文化落地执行的主要力量。企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络组成，企业价值观必须让所有员工都接受才能成为共同的价值观；英雄人物的树立也必须得到员工内部完全认同，否则是不能起到示范楷模作用的；文化仪式要成为员工的共同“习俗”就必须让员工从心底接受并遵守；这些都表明了企业文化的落地无论如何都离不开员工的支持，只有员工接受并将企业文化内化为员工的本能意识，企业文化才算是落地生根。

惠电企业文化中的安全理念是：全员参与、精研慎行。为快速推行NOSA安健环管理体系，公司采取“先局部、后全面”的点面结合推行模式，即开始时先培养管理骨干，然后再将全体员工纳入到这个体系中，这就逐渐的形成了全员参与到公司的安健环管理工作来的企业文化。也是因为人员精简，除了几位安健环管理部门的专职人员外，其他参与到安健环管理体系的员工都是兼职，他们本身都是生产技术骨干，同时接受了大量的安全管理方面培训，两相结合形成了员工在安全工作上延续技术工作中一丝不苟的工作态度。在长期的生产实践中，正是全员参与、精研慎行的理念被惠电员工接受并主动践行，公司不仅连续数年通过NOSA安健环五星评级，而且实现了安全生产2 100多天的骄人业绩。

（四） 企业文化的持续改进离不开员工的创新

企业文化是一个不断发展的活的文化体系，只有不断的持续改进，企业文化才能对企业发展始终有向前的拉力。而企业文化的要持续改进，闭门造车是不行的，只有在企业生产活动中不断创新工作方法，总结提炼成功经验并积极践行，在这种螺旋上升中才能真正永葆文化的活力，达到持续改进的目的。这种改进创新工作，离不开公司管理者的大力支持和制度鼓励，更需要员工在本职工作中有主动思考、敢于尝试。

在惠电，潜心钻研、乐于分享是我们共同的学习理念。特别是在乐于分享上，公司就创新了经验、技术传授的方法，提出了“单点课件”编写活动，该活动是鼓励每位员工将自己日常工作中采取的缺陷处理方法、掌握的设备核心技术等知识编写成课件，便于他人学习。“单点课件”的编写活动持续开展数年，取得较大的成效，在公司内部形成了“乐于分享”的文化氛围，缩短了员工掌握新知识、新技能的时间，也融洽了员工之间的关系。2012年，公司人力资源部开展了内训师队伍的培训工作，组织内训师们利用“单点课件”讲课的活动，将内训师培养和“单点课件”融为一体，取得了很好的培训效果。正是员工在日常工作中的创新，才让惠电学习文化不断绽放新的活力，为公司实现“行业标杆，育才基地”的宏伟目标打下了坚实的基础。

四、结论

通过了解企业文化建设的四个阶段，每一个阶段需要达到预定的效果都离不开企业管理者的引导、决策和企业员工的用心支持，管理者是企业文化核心的提出者，企业文化的方向由管理者掌握，这就是我们常说的“有什么样的企业家就有什么样的企业文化”。而员工则是企业文化建设最终的归属，只有员工完全融入到了企业文化建设进程中，重视员工在企业文化建设中的重要作用，企业文化才能最终成为大家共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，才能适应企业的实际情况，企业文化才能真正在企业落地生根，枝繁叶茂，不会出现“水土不服”的现象。

[责任编辑：褚永慧]