国际一流企业科技创新体系的特征分析

杨尚东

(国网能源研究院管理咨询研究所，北京 100052)

在科技创新能力日益成为企业竞争力核心要素的背景下，如何构建合理、高效的科技创新体系日益受到政府主管部门、大型企业集团和研究者的关注。随着创新由单一要素向多要素、系统性的行为特征转变，研究企业科技创新的关注点逐渐由单个项目管理和个体研究能力，转向关注企业创新战略、企业创新资源充裕度及其配置效率、企业科技创新管理机制以及企业整体创新氛围等系统性、全局性的问题［1-2］。随着企业国际化发展的进程，企业研发的开放和对创新效率的要求逐渐提升［3］。因此，越来越多的研究者，开始关注创新生态、全球创新网络、开发协作研发模式等新的理论和实践热点［4-5］。

回顾从熊彼得百余年前提出创新概念以来，企业科技创新理论体系的不断丰富和完善的历程，归根结底是得益于企业发展对创新需求的不断丰富、日益多元化［6］。不同行业背景、不同发展阶段的企业，其创新模式有着自身的特点。创新管理的成熟和发展，源自于企业的实践。因而，越来越多的学者尝试从企业实践中寻求科技创新理论研究范畴的突破和对关键问题的深入研究［7］。在这些研究中，更多的是关注某一行业或某一特定企业的实践。随着经济全球一体化进程的深入，全球大型跨国集团对创新的持续重视，企业科技创新面临的使命、重点和发展趋势，日益呈现越来越多的共性特征［8-9］。这些共性特征对于其他企业提升科技创新能力而言，具有重要的指导和借鉴意义。

在我国提出创新驱动发展的国家战略背景下，企业尤其是大型企业集团应该发挥更多的创新主体作用。研究如何构建科技创新体系具有非常重要的意义。本文从企业科技创新的内涵入手，通过分析长期占据国际企业创新能力排名前列的IBM、GE、思科、西门子等4家企业，在科技创新体系建设方面的实践，总结提炼国际一流企业科技创新体系的共性特征，旨在为中国企业建立合理的科技创新体系提供参考。

1 企业科技创新体系的概念和内涵

1.1 企业科技创新体系的概念

从系统理论、管理工程的理论看，企业的科技创新活动是一个系统工程，主要由两大类活动构成，一是管理性活动，包括决策、资源配置、管理与制度建设等活动;二是实体性活动，包括研究开发、生产制造、市场营销等活动。

企业科技创新体系就是由参与这些活动的行为主体相互作用共同构成的促进企业科技创新的有机体，是一个企业中与科技创新活动及创新资源的配置和利用相关的各种机构相互作用而形成的推动科技创新的组织系统、关系网络，以及保证系统有效运行的制度安排。

企业科技创新体系的概念，从提出到实践以及理论深化研究的过程，与企业科技创新管理而言，最突出的理论创新就是在于:从宏观、系统地审视企业创新活动的定位、资源安排，全局性的考虑企业创新活动的相关方，最大化地合理利用企业内外部资源，以最大限度地提升企业的创新效率［10］。

1.2 企业科技创新体系的内涵——构成、要素与环境

企业科技创新体系由围绕着研发、试验、生产、市场销售 (或技术推广)这一创新链条形成的创新主体和主体群构成。这些主体和群体之间的相互关系，构成了企业科技创新活动的整体架构和运行脉络，从体制层面决定了企业研发体系的开发程度、效率高低。

企业科技创新体系的主要要素，包括人、资金、技术资源 (知识产权和实验室)等。这些资源拥有程度，以及对这些资源的使用和配置，直接决定了企业科技创新的实力和基础。这些要素是企业科技创新体系的客观基础。

企业科技创新体系的环境，从企业内部看，主要包括创新的相关管理体制、机制和文化;从企业外部看，主要包括市场和政策环境，以及行业内相关企业的创新情况。这些因素是企业科技创新体系建设的宏观环境，在选择创新体系建设路径时必须要充分考虑。

2 国际一流企业构建科技创新体系的前沿实践分析与比较

2.1 实现企业科技创新体系结构的开发性与生态化

IBM、GE、思科、西门子均是全球大型跨国企业集团，海外市场所占比重较大。他们在保障国际化发展对科技支撑和服务需要的过程中，在系统架构、研发资源布局、管理模式等方面进行了有益的探索。

IBM重视研发体系的开放，加强与战略合作伙伴的合作创新与技术整合，提升创新效率;GE则关注核心产品或服务领域的突破性技术创新与标准建立，重视已有专利的利用，合理利用外部相关方的专利授权，避免重复、低水平的研发活动;思科公司则是关注产品价值链各个环节相关方的创新，加强资源的整合与合作创新;西门子公司一贯坚持开门搞研发的原则，积极联合著名高校、研究机构，充分利用外部研发资源。

IBM的研究院分布在全球9个主要国家和地区，各产业集团的产品研发中心遍布世界各地;GE旗下的中央研究院则分布在全球5个国家，产品研发中心随市场需要而设立，遍布全球;思科公司除在美国拥有中央研究院外，在海外市场还布局了4个定位类似的研究院，而产品研发中心则是随行就市，本土化运营;西门子则是在全球主要的8个区域市场所在国家建立了研究院，产品研发中心实现全球布局。

在管理模式方面，IBM、GE和西门子均实施矩阵式管理，推进业务部门、产业集团参与研发，促进技术与市场的对接，兼顾战略导向和需求导向的创新要求。除此之外，思科公司还构建了全球网络柔性项目管理模式，研发人员集中管理，打破部门藩篱，通过项目选人和人选项目结合，实现研发资源的动态配置，促进经验的分享和协同文化的建立。

2.2 充实和强化科技创新体系建设的要素

(1)研发投入。高强度的研发投入，是建设科技创新体系的基础物质条件，直接反映了企业科技创新在整体发展中所处的地位和战略价值。

IBM从20世纪40年代起，每年投入占收入近7%的研发资金;西门子、GE则是从成立之初，就一直保持较高的研发投入率，西门子平均在7%左右，而GE在4%左右;思科则是从1984年开始，每年保持13%的研发投入比。

在研发经费的投向方面，出于保持行业技术引领地位和适应未来科技发展需要的考虑，这些企业都将相当比重的研发费用投入到基础性和前瞻性技术研究中。其中，IBM、GE、西门子每年投入到基础和前瞻研发项目的费用约占总投入的10%，思科则更加重视前沿技术和突破性技术的研发，其比重约达15%。

(2)研发队伍。一定数量和一定层次的研发人才队伍是企业科技创新体系的内核，是科技创新最根本性的要素和资源。这4家企业，在研究院层面则汇集了该领域内全球范畴内的高端人才，在产品研发中心层面，则拥有一大批素质高、应用转化能力突出的研发设计、测试队伍。IBM公司内部有科研人员5万多人，在集团直属的研究院中有3000多名全球高水平的科研人员，其中有81名美国两院院士、330名国家专业学会院士。GE公司内部拥有科研人员3．8万人，公司总部直属的全球研发中心有科研人员3000人，其中世界等级科学家和博士有1000人。思科中央研究院有200多名科学家和博士，全球范围内拥有研发人员2万余人。西门子研究院层面拥有2000名科学家和博士，主要从事基础、前沿和重大共性关键技术研发;全球范围内拥有2．6万余名开发人员。

2.3 持续完善企业创新机制和环境

(1)企业持续创新动力机制建设。IBM、GE、西门子等国际一流企业能够保持上百年的创新动力不减，除了企业外部激烈竞争压力外，更主要的是企业家追求企业在国际一流地位上保持可持续发展的内在动力，并由此逐步形成了强大的企业文化动力和配套的内部激励动力。IBM公司为了追求企业的长远发展，20世纪60年代，企业总裁小沃森继承其父亲勇于创新、敢于冒险的企业家精神，凭借其对未来市场趋势敏锐的洞察力，力排众意，将50亿美元的巨资赌在了S/360项目上，开发出了世界第一条全新的、具有通用性和兼容性的大型计算机生产线，从而改写了世界计算机行业的游戏规则，为公司成为国际信息行业的领导者奠定了坚实的基础。在公司总裁的影响和倡导下，IBM公司已经形成了勤于思考、积极创新、包容失败、平等协作的创新文化氛围，不仅持续激励着科研人员的创新动力，也吸引了全球优秀的科研人才聚集到公司的旗下。企业科技创新动力机制各要素间关系如图1所示。

图1 企业科技创新动力机制示意图

(2)企业科技创新的决策机制建设。IBM公司采用了以公司最高决策层领导的综合型决策机制。公司科技创新重大项目的选择是基于由公司全体员工和全球各地客户共同参与的全球技术展望 (GTO)阶段的研究成果。该阶段是IBM研发战略规划流程的起始环节，其工作目标有两个，一是尽早察觉明显的技术走向，包括:前瞻性研究 (未来3～10年)、具有重大影响力的技术和颠覆性产品及服务、对商业环境带来重大变革、有潜力开创全新的业务;二是了解技术是如何影响客户、业务和工业的。公司每年召开全球创新展望讨论会，分析世界会变成什么样，需要什么技术。明确公司应如何迎接技术变革的总体构想。

西门子公司为发展出一个系统的、持续的、强有力的研发体系，采用了基于“未来之窗”的科技创新决策机制，成为西门子实现其研发战略的最有用的工具。该方法将两个看似矛盾、其实互补的方法结合起来:展望未来与回溯今天。展望未来指从今天的世界推导明天的状况，根据现有业务，按照使用路线图，依据现有的技术水平和发展速度在产品、技术、客户需求等方面做出客观、合理和精确的估计;回溯今天是指基于场景设想，通过想象未来10到20年应该的状况，依据个人、社会、政治、经济、技术、客户和竞争对手等影响因素，在工业、能源、医疗、基础设施和城市等业务领域，从趋势、技术、市场、新业务等方面回溯到现状，发现并决定公司应该做什么。

(3)企业科技创新激励机制建设。国际一流企业都十分擅长有效地应用激励机制来激发员工的科技创新热情。在创新奖励方面，GE、思科和IBM公司对科研人员的创新奖励包含了申请专利和获得专利的奖励。IBM公司还颁布技术成就奖(成就奖、突出成就奖、非常成就奖)，彰显公司工程师和科学家对公司业务发展的贡献，IBM设立研究成就奖，不仅仅是创新成果，包括研发对销售收入、对成本控制有重大贡献的，都可评奖。在个人发展方面，GE公司设立了科研人员由工程师到杰出科学家的职业发展通道;IBM公司推出了一套全面完整的职业生涯管理系统，使公司优秀的科技人才沿着高技术职员、研究员、杰出工程师、IBM院士的职业路径发展，公司各类科技人才在学术界中获得应得的荣誉和待遇。在文化与环境方面，国际一流企业都非常重视企业创新文化和氛围对科研人员的潜在激励作用。例如:西门子公司通过创新流程、TOP+创新奖、年度发明家奖、西门子最优秀的创新者等各种活动来培育发明家和发明创造的好气候，创造出宽松的创新环境。

(4)企业科技创新成果转化机制建设。在科技创新成果转化方面，最具代表性的是IBM公司的做法。该公司采用了决策机制、沟通机制、投入机制、人才流动制度和考核机制相互配合的成果转化机制，实现了科技创新链条的最佳耦合。

西门子采用了创新成果所有权归属集团集中管理的模式，通过淡化研发团队的利润考核，消除其对成果转化效益的过度关注和追索。科技成果由集团研发管理部门与市场部门协同推动。通过产品开发类项目的执行，来推动成果转化，协调与平衡各方利益考量。

(5)企业科技资源共享机制建设。GE、IBM、思科公司在成果共享机制上实行公司集团知识产权统一归属总部的产权管理，在集团内部专利使用和技术转让是无偿的。

思科为了促进公司科研知识和信息的协同共享，建立了全球协作能力框架，包括外部协作、应用协作、文件共享、知识管理、实时信息、视频会议、语音服务等。比如研发人员的一个思路，可以通过信息手段及时发布，让相关人员及时看到，并提出完善建议。

思科还建立了集成的协作沟通平台，大大提高了内部研发人员交流的速度。员工可以根据需要将博客和论坛、视频、协作编辑、呼叫和会议、社团和部门空间等集成起来，创建属于自己的门户，将自己的议题或问题在平台上发布，获得其他工程师的建议，充分发挥社团的优势，提高交流的速度和效率。

为了协作文化的建立，思科还建立了促进协作的组织保障。在集团层面设立了通信和协作委员会，在各层级各部门设立分委员会。集团层面的通信和协作委员会的职能是发布愿景、策略与政策，定义架构模式;委员会分会的职能是领导跨分会合作;每个跨部门委员会委员负责本部门的协作执行。

在弹性组织制度上，思科公司的研发体系具有很大的弹性，中央研究院的研发人员可以跟着研发技术转移到产品研发部门，产品研发部门的人员也可以流动到中央研究院。

思科公司还通过建立虚拟团队来整合各个部门的人员联合开展研发活动，让中央研究院的技术研发人员做产品开发顾问，实现科技创新智力的流动。虚拟团队人员的考核仍然由其归属的部门领导进行，并对虚拟员工的原有工作量进行调整，不使员工任务过重。

3 国际一流企业科技创新体系共性特征分析

拥有持续的科技创新能力，是国际一流企业的重要特征。企业科技创新体系本质作用是使企业依靠科技创新的实力、绩效和影响，获得可持续的创新能力。选择对IBM、GE、思科、西门子等4家企业作为研究对象，通过对企业科技创新体系建设实践进行分析和比较，凝练和总结国际一流企业科技创新体系的共性特征。

(1)构建以自主研发为核心的科技创新生态系统，通过开发、协同着力提升创新效率。积极构建以企业自主研发为核心，与技术优势互补企业、产业链上下游企业、服务企业形成合作联盟的科技创新生态系统，构建涵盖基础研究、前瞻性技术研究、核心技术、产品开发和商业推广的全链条创新能力。

通过对IBM、GE等以产品制造为主的国际一流企业科技创新体系进行分析，企业构建科技生态体系的具体特征表现在3个方面:①企业内部构建定位清晰、涵盖创新链条各环节、多层级的研发体系，一般分为以研究为主的集团公司级研究院，以产品开发为主的产业集团级开发中心。②企业研发项目组织多采用矩阵式管理模式，与集团整体采取矩阵式组织架构相适应。③与外部机构和企业建立开放、合作的科技生态系统。

(2)拥有充盈持续的科技创新要素资源，作为可持续创新的坚实保障。科技创新资金投入方面，国际一流企业在科技创新研发投入上具有平衡持久的共性特征。平衡性表现在企业的研发投入在基础性、前瞻性、新技术、新产品及商业化科技创新各环节平衡分配，保持企业科技创新可持续性;对基础性和前瞻性研发投入约占年研发总投入的10%～15%。持久性表现为企业的研发投入基本贯穿了企业的整个经营生涯。科技创新人才队伍方面，国际一流企业研发机构一般拥有数量充足、专业与年龄结构合理、层次分布均衡的研发队伍。在从事基础型、前瞻性和重大技术攻关的层面，在中央研究院或直属研究机构，有用充足的高端研究型人才。在产品研发中心层面，拥有数量充足、经验丰富、应用转化能力强的研发队伍，保障技术的转化以及对不同区域市场本土化技术和服务需求的满足。

(3)不断优化创新环境，通过机制和文化创新擢升创新能力。企业科技创新的决策机制是由决策主体、决策组织、决策方式构成的对企业科技创新活动做出抉择的完整有机体。从创新的本质和大量科技创新实践上看，企业科技创新最大难题不是资金，而是对创新方向的正确判断。因此，科技创新的决策机制就成为企业科技创新机制的重要组成部分，也是企业科技创新体系有效运行的方向保障。

拥有科学先进的科技创新机制体系是国际一流企业科技创新体系的共性特征，具体表现为:①企业有洞察未来科技需求的科技战略决策机制;②激发科研组织和个人创新热情的内部激励机制;③促进科技创新链条有机衔接的成果转化机制;④技资源协同共享机制和先进的资源共享平台等。

具有科技引领地位的国际一流企业都拥有先进的科技创新文化。这种文化不仅包含了追求卓越的企业家精神，还表现出专注于客户需求、与客户共同创新、崇尚全员思考、允许冒险、包容失败、诚信、平等、奖励创新的文化特点。

4 对我国企业加强科技创新体系的启示

通过梳理国际一流企业科技创新体系的共性特征，结合对我国企业创新生态的认识，对加强我国科技创新体系建设主要有以下几个方面的启示。

一是大企业是创新的主力军，中央企业是创新的国家队，在坚持自主创新同时，应该提升创新的开放与协同程度。中央企业科技投入在各自行业都是处于绝对领先地位，引领着国家在这一领域的技术创新，护卫着我国的产业技术安全。在自主创新导向下，较多大企业通常过于坚持通过自己干锻炼队伍的模式，不注重外部资源的整合和已有技术的再开发，从源头上影响了科技创新的效率。在自主创新同时，应该有所有、有所不为，抓大放小，积极带动行业内中小企业的科技创新能力成长，探索建立创新联盟和良好的、可持续的创新生态。

二是要进一步加大科技创新的资源保障，建立政府引导、企业为主体的，有利于研发-技术转化持续良性互动的高效创新体系。同时，要强化科技资源共享力度，加大基础科研条件平台建设，鼓励和支持企业建立一批围绕战略新兴产业布局的国家级重点实验室。鼓励和支持研发团队建设和骨干人才培养，通过重大项目和关键产品开发，培育一批高端科研攻关领军人才队伍。从资金、人才、基础条件、信息等方面，进一步充实创新体系建设基础资源，大力提升关键共性资源的共享和使用效率。

三是创新文化和环境很重要，应该建立研发机构差异化管理模式和包容失败的创新文化。宽松的人文环境是开展创新活动，激发创新灵感的土壤。创新机制很关键，技术转化和成果共享的整体环境，也需要得到应有的重视。鼓励跨部门、跨专业、跨团队的人员配置和流动，以培育大研发理念、协作文化，同时促进研发经验的交流和分享，促进人才复用。

5 结论与展望

国际一流企业强大的科技创新能力和成果转化能力，为其在全球市场不断拓展业务、开拓新的领域，提供了直接的、强有力的技术支撑和保障。我国经济处于由重数量到重质量的转型提升阶段，企业更应该围绕着提升产业链主导地位做文章，首要的议题就是要加强科技创新体系建设，着力提升科技创新能力。应该借鉴国际先进企业成功实践经验，通过建立完善的创新体系结构、优秀的企业创新文化、高效的企业创新管理制度体系、先进的科研管理手段和工具，来保障企业获得不竭的创新能力。

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