最佳实践与创新

格雷格·萨特尔

“最佳实践”只是暂时的，很快就会被大大改进的某种产品或服务取而代之。真正重要的是，创造一种敢于求变的企业文化。

企业界普遍认为，运用最先进的工具和流程是卓越运营的标志。于是，“最佳实践”（best practice）成为时常在你耳边回荡的术语之一，这也许不足为奇。管理者们常常认为，表现好不好，关键在于践行最佳实践。

可是好多专家指出，奉行所谓的最佳实践有可能反而扼杀创新能力。毕竟，一旦你指定某一种特别的做法是“最佳”，谁还会对它提出怀疑？而要是没人怀疑这种做法，别指望它会得到改进。

不过尽管如此，最佳实践还是大有价值，而前提是对此要有正确的识别力和判断力。事实上，就像任何业务流程那样，最佳实践的效果完全取决于践行最佳实践的管理者。虽然许多管理者确实将最佳实践作为支柱，但它们也可以用作进行创新的平台。

标杆分析的价值

正如埃森哲公司的一项报告指出，标杆分析（benchmarking）是任何业务运营流程的一个重要部分。知道贵企业在成本和创造价值方面处于怎样的情况，对于评估贵企业在哪方面有竞争力很有必要。要是缺少扎实到位的标杆分析工作，你完全是瞎搞一通，最佳实践方面尤为如此。

而光有定量标杆分析还不够。只是简单地处理一下数字，基本上无法深入了解具体背景；虽说这也能发现问题，但不会带来任何切实可行的解决方案。所以，想确保业务运营顺利开展下去，定性标杆分析就至关重要，这种标杆分析考虑到了具体背景和约束条件。

而标杆分析还能帮助贵企业进行创新。在每一个行业，有些方面差异很大，另一些方面绩效和实践都已变得相当标准化。这常常预示着有机会进行颠覆性创新，沃尔玛和戴尔在物流方面的创新以及西南航空公司在航班回转时间方面的创新就是两个佐证。

将最佳实践用于组织学习

最佳实践还可以在另一个方面：内部组织学习扮演重要角色。无论何时，一家企业里面总有众多促进流程改进的项目。这些常常是不成文、非正式的最佳实践，它们来自反复试错，而不是来自正规的项目。

遗憾的是，这些最佳实践很少在整个组织内共享起来，因为它们往往更多时候是隐匿的，而不是明显的。有时候，这些最佳实践只是细小的改动，似乎不够重要，不足以上报领导层。而有时候，由于得不到正式批准，员工又害怕挨批，这些最佳实践有意被隐藏起来。

每月开一次会议，中心议题围绕特定的业务职能领域，这对于鼓励中层管理者相互交流原本囿于各孤立部门的想法大有帮助。 我们常常认为最佳实践在企业需要由上而下来推行；而实际上，大多数真正重要的学习来自组织中层。

奋起直追

每一个优秀的管理者都想追求卓越，想努力找到一种方法，做好别人做不好的事情。借助多年的试验、若干聪明的想法，再加上一点运气，你也许能找到大大改善的新流程和新实践，它们在效率、效益和服务消费者方面很出色。

然而，总是会有一些方面你很差劲。也许是你疏忽所致，也许是由于贵企业的某个方面根本没有引起重视，但在某个方面很差劲是不可避免的。毕竟，贵企业专门投入到卓越运营的资源和智力都非常有限。这不是好事，却是一个颠扑不灭的简单真理。

在这方面，努力寻求最佳实践可能非常有意义。如果贵企业合理运用最佳实践，就能在不给力的方面增强自身的表现。所以，虽然奉行来自别处的最佳实践确实不会让你变得卓越，但有时候这是避免贵企业变得差劲的一种非常可行的方法。

致力于持续测试

谷歌推出其革命性的新型邮件服务Gmail时，它采用了不断推出“测试版”的做法；也就是说，它并不认为其服务相当完善，但无论如何还是第一时间向公众发布。谷歌Gmail迅速得到了追捧，超越了市场领头羊：雅虎。不过，五年来Gmail仍处于测试版状态，尽管它早早取得了市场主导地位。

这就是持续测试（perpetual beta）的价值所在。很难想象谷歌这样的公司在最佳实践方面会有问题，因为它认识到“最佳”只是相对而言。最佳并不意味着完善，甚至并不意味着莱布尼茨所说的“所有可能世界中最好的一个”；最佳仅仅是意味着这是你当前做得最好的，很快会得到改进，或者甚至被别的产品或服务所取代。

所以反对最佳实践的理由无异于稻草人，站不住脚；我们也没有任何理由对奉行最佳实践保持沉默的态度。真正重要的是，创造一种敢于求变的企业文化；大家都明白“最佳实践”只是暂时的，很快就会被大大改进的某种产品或服务取而代之。

（作者Greg Satell是博客Digital Tonto的作者，沈建苗翻译）