以文化建设应对金融变革

田华茂

新时期新挑战

企业文化是企业成员共有的价值和信念体系，是企业一切经营活动的思想核心和理论基点。人们常说优秀的企业一靠文化、二靠战略、三靠管理。其实企业文化处于企业管理金字塔的顶端，企业文化往往决定了企业战略的高度与战略落地的程度，而且不同的企业文化往往决定了企业管理的理论与方式。

十八大以来我国经济金融改革的深度与广度不断扩大，改革进入攻坚阶段。从银行业来看，中近期面临利率市场化改革、存款保险制度的实施以及互联网金融的挑战。从利率市场化角度看，根据国际经验，利率市场化全面实施将导致商业银行存贷款利差缩小。而我国商业银行非利息净收入占比普遍在20%以下，盈利模式严重依赖存贷利差。利率市场化将对中小商业银行盈利能力带来巨大挑战。从存款保险制度角度看，银行优质客户（包括个人和企业）将在银行间重新组合分配，加之金融脱媒的进一步深化，优质企业客户获取资金或金融服务的渠道将更加丰富和多元，这将加剧中小商业银行在传统存贷款业务领域的竞争，特别是地方中小商业银行依靠政府支持、“垒大户”以及关系营销的传统经营方式，将成为过去式。从互联网金融角度看，随着互联网应用技术向金融领域渗透，互联网金融已成为时下最热门的金融话题之一，并将成为引领未来金融业务发展的方向，将对传统中小商业银行依靠物理网点扩张、人海战术和关系营销的传统竞争业态形成巨大冲击。

目前，绝大多数中小商业银行在渠道建设、服务手段等方面都还有很多不适应。这说明中小商业银行无论是在经营理念，还是在盈利模式、经营方式、营销行为等方面所面临的挑战前所未有。中小商业银行与先进银行的差距从客户服务面来看是产品、技术、方式的差距，从管理层面来看是体制、机制、制度的差异，从更深层次的角度来说是企业文化优劣的差距。

我们知道银行改革是一个系统工程，所需要的“软”、“硬”件很多，且具有诸多不确定性。但人始终是最重要的因素，思想观念、价值标准、思维方式和工作风格的深刻转变是其他转变的基础与前提，而这些内容都属于企业文化的大范畴。可以这样说，银行业的竞争从“表”来说是业务竞争，从“里”来说是企业文化的竞争。中小商业银行必须建立良好的企业文化，才能塑造企业形象，打造核心竞争力，以不变应万变，促进企业持续发展。经验表明，在时代变革中，只有那些具备良好文化建设的企业才能持续生存，最终胜出。

中小银行企业文化建设的现状

我国中小商业银行虽然成立的时间不长，但近年来，大多数中小商业银行都根据自身特点确定了市场定位，建立了包括业务管理、风险管理、合规管理等在内的一系列管理制度，并在市场化竞争中取得了比较快速的发展。同时，在企业文化方面进行了一些探索和尝试，但比较而言，大部分中小商业银行所开展的企业文化建设侧重于为当前或短期经营业绩提升服务，重点强调反应的迅捷性、竞争的激烈性与业绩的量化性，对文化务虚方面或者说核心层次方面的投入显得相对不足，表现在对企业文化建设上仍存在一些认识上的误区，即认为企业文化建设就是编一些口号、印一些手册，以及开展一些体育比赛和文娱活动，从而激发和调动员工冲刺短期业绩的积极性，而这些内容其实都属于企业文化行为层方面的范畴，没有深入到企业文化的观念层和制度层，未涉及企业文化建设的本质，离建立引领企业发展的良好企业文化还有较大的差距。而正是这种理解或认识上的偏差，导致部分银行存在一些不良企业文化的现象。

家长制作风突出

由于受股权结构及公司治理的影响，大部分中小商业银行往往以追求短期内利益最大化为经营导向，缺乏长远的战略规划，没有形成分权制衡的公司治理结构，其经营发展方向和日常经营管理往往都是“一把手”说了算，其个人能力、偏好、风格、习惯等个人素质在很大程度上影响甚至决定了一家银行的经营方式、管理风格和内部氛围，企业文化反映了“一把手”的文化，容易形成典型的家长制作风。而这种建立在个人影响之下的“企业文化”，往往不够稳固，随着“一把手”的频繁更替，中小商业银行的“企业文化”也随之震荡和变更，难以发挥企业文化对银行长远经营发展的引领作用。

整体执行力较差

很多中小商业银行普遍存在的一个突出问题是经营管理上的执行力差，究其原因在于管理层与下级机构和员工之间在愿景、目标、想法等核心理念方面存在巨大差距，也就是人们常说的“上下不同欲”。究其原因：一是由于上级在事前制定愿景、目标或政策与经济金融改革及发展契合度低，与企业经营环境及能力脱节，其实现可能性不高；二是没有广泛征求或听取下级的想法或建议，上下之间“鸡同鸭讲”，缺乏共同语言，难以得到下级的认同；三是上级的意图、目标、政策确定后，没有通过合适的途径很好的将其传达下去，下级不知道上级的意图、目标或政策，导致执行起来发生较大的偏差。

开拓创新不足

近十多年来，包括中小商业银行在内的中国银行业取得了举世瞩目的发展成绩，无论是规模增长、盈利能力还是资产质量，都令国际领先银行难以企及，这主要得益于这段时期中国经济的快速发展，同时更重要的原因在于中国金融或者说中国银行业仍处于管制或垄断地位。因此，凭心而论，这些年中小商业银行所谓的“创新”绝大部分实质上是规避监管或监管套利的行为，很多银行仍做着传统的银行业务，其高级管理层缺乏开拓创新的企业家精神，除了一味追求高增长和高盈利外，在战略发展、风险管理、业务创新等事关银行长远发展的核心竞争力方面缺乏创新精神和进取心。

风险管控隐患多

中小商业银行近十年的高速发展，形成了“业绩至上”的观念，只要业绩做上去了，其他的管理缺陷、行为过失、行为过错都可以容忍，甚至为了业绩不惜牺牲风险管理、合规要求的防线，导致很多中小商业银行合规意识淡薄，合规文化缺乏，合规管理流于形式，违规失范行为屡查屡犯的问题非常突出，在经济下行期由操作风险引起的风险事件加速暴露，使中小商业银行经营产生极大的隐患。endprint

激励约束不到位

作为中小商业银行主体的城市商业银行及农村商业银行，大多脱胎于城信社或农信社，由于成立的时间还不长，因此在管理理念、管理方式方法等方面与领先银行还存在较大差距，特别是绩效考核与激励约束方面，还存在吃大锅饭、平均主义等方面的问题，在员工职业发展方面也缺乏制度化的职业晋升机制，员工薪酬、职位晋升主要靠资历和人脉关系，与业绩和能力的关联度不高，容易打击那些具有较高素质和较强能力的人的积极性，从而形成一种不思进取、得过且过的慵懒文化甚至不愿担责、互相推诿的官僚文化。

中小银行企业文化建设的条件

商业银行企业文化作为企业文化的一个分支，是商业银行在不断演进和发展的过程中积淀和创造出来的，它既承载着企业文化的普遍特征，又带有显著的行业特性。不管是企业还是银行，要建立起良好的企业文化需要具备一定的条件，并为之创造一定的外部环境。

培育适合企业家成长的生态环境。正如动植物生长离不开水、土、空气等生态环境，企业家成长也需要良好的政策、法制和文化等生态系统。改革开放30多年来，中国企业家获得了历史发展机遇，涌现了一大批在国内外具有影响力的企业和企业家。随着改革进入深水区，进一步明确未来深化改革的方向与路径显得尤为迫切。我们也欣喜的看到，中央近年来稳步推进了一系列重大举措，特别是通过简政放权改革，还权于市场和经济主体，将为进一步激发市场活力和动力发挥很好的推动作用。未来，还需要在法治、金融、税赋、生产要素等方面推动市场化改革，在制度层面为企业与企业家松绑，培育企业家成长的良好外部环境。

建立制衡有序的公司治理结构。公司治理是企业文化的重要组成部分。在公司治理模式的选择上，中小商业银行作为向社会提供金融服务的公共服务机构，其公司治理除具有一般工商企业的特征外，还具有社会性、公众性、稳健性等特征，这就决定了中小商业银行的公司治理模式应选择利益相关者模式，其目标是考虑股东、社会、客户、管理层、员工等利益相关者的利益平衡，在履行社会责任的前提下实现公司价值最大化。

良好公司治理的基础和前提是建立科学合理的股权结构，其核心是分权与制衡。而目前国内中小商业银行虽建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层（下称“三会一层”）的公司治理组织架构，相当部分中小商业银行存在公司治理不规范的问题，主要表现为：在股权结构上，要么国有或民营一股独大，要么股权分散且“散户型”特征明显；在公司治理主体方面，董事会董事长化和监事会边缘化。因此，应该首先从股权改革入手，以市场化原则为导向，以权利制衡为出发点，对现有的公司治理架构进行改革。

培育传承与创新相结合的氛围。企业文化都是基于民族、国家的历史与文化传承。中国传统儒家文化所推崇的“仁义礼智信”核心理念对中国企业文化有着深远的影响，特别是其重义轻利、克已复礼的价值观与企业文化的柔性管理非常吻合，有利于克服西方企业文化所崇尚的实用主义。但儒家传统文化也容易导致人们过于重视“情”和“义”，而将“理”、“法”等要素置于次要地位，使制度、契约的刚性制约作用大为减弱。因此需要把现代思想与历史文化有机融合。同时，企业文化需要创新性。创新是社会前进的动力，18世纪中叶的工业革命以来，主要由企业家推动生产力进步与财富积累，使人类进入了划时代的工业文明时代。企业家把科技成果转化为生产力，推动管理理念、管理技术、管理方式、管理组织等方面的变革，是一个不断否定并创新的过程。中小商业银行建立良好企业文化，需要在体制、机制、舆论等方面为金融创新提供条件和保障。而凡是创新，均有可能会出现失败的情形，为了鼓励创新，我们应当做好包容失败、承担成本的思想准备，不能一遇到创新失败就否定创新探索的价值。

中小银行企业文化建设的路径

作为银行业中的“弱势”群体，中小商业银行要重塑或建立良好的企业文化，既要结合自身行业特点，传承中国传统文化中优秀的方面，以排除传统文化中的一些负面的、消极的影响，更要吸取国内外领先的企业文化管理经验，并不断融入进取、创新的时代因子。

建立统筹兼顾、各司其职的组织文化。中小商业银行通过实施利益相关者模式，完善公司治理，建立起兼顾股东、客户、管理者、员工等各方利益的组织结构，形成职责分工清晰、权力制衡明确、执行监督有效的企业组织文化。具体而言，在权限设置上，要划清“三会一层”的职责边界，规范其行权边界，提升监事长地位，增强监事会的独立性，形成“三会一层”相互支持、相互协调、相互制约的机制，避免家长制作风蔓延。在股权结构上，可探索设立两个股权比例相等的并列大股东，改变中小商业银行唯一大股东的股权构成，避免“一股独大”，同时鼓励社保基金、养老基金、保险基金等机构投资者参与中小商业银行股权改造；在治理主体上，为防止大股东侵害小股东利益，可建立中小股东联合推荐董事（含独立董事）、监事的机制，增加中小股东在董事会、监事会的话语权，以对大股东形成制衡；在授权与监督方面，在完善董事会对经营管理层的授权管理基础上，强化经营层对各级分支机构的转授权管理，形成纵横结合的授权管理体制，同时加强授权执行的监督管理。

建立登高望远、自我否定的企业家文化。中小商业银行建立良好企业文化，需要领导者具备企业家精神。而企业家精神的灵魂是创新，这就要求中小商业银行领导者首先要有创新精神。在当前经济转型和金融变革的大潮中，要求中小商业银行领导者要具有突破惯性思维、谋求长远发展的战略思维，具有否定传统做法的勇气，要具有勇于在传承中创造的创新精神。在战略规划中，要站得高看得远，中小商业银行领导者要有着眼全局并正确判断银行业未来发展趋势的“慧眼”，才能引导银行制定长远发展的战略目标和举措；从经营模式上，要有自我否决精神，要敢于舍弃一切不利于未来长远发展的思路、业务和做法，鼓励一切有利于企业长远发展的创新思路、点子或想法；在实施过程中，企业领导者要提升自我修养，要有毅力排除阻力并付诸实施，且要有博大胸怀和兼容并蓄的思想境界，容许创新中出现的一些失误甚至失败。endprint

建立不断学习、开拓创新的团队文化。随着中小商业银行管理精细化水平的提高，银行业务的专业分工越来越细，员工的专业化水平也越来越高，这就决定了每个人、每个环节都不可能孤立地存在，每一项业务、每一个流程往往都需要多个员工、多个环节相互协作才能完成，这就需要中小商业银行在企业文化建设中要着力打造分工协作、通力合作的团队文化。在制度安排上，要做到充分体现协作原则，注重团队的合作、互补和制衡；在人员安排上，要做到人岗匹配，优势互补，将不同员工的比较优势组合在一起，发挥团队最大合力；在个人引导上，要培养每个员工的团队意识，树立团队合作理念，创造条件加强员工专业知识、专业技能和专业能力的培养，使每个员工都能在其分工领域或专业岗位上做得最好、最专、最优，促进整个团队工作质量和效率的稳步提升；在创新培育上，要尊重每个员工尤其是基层员工的创新精神，鼓励员工加强新观念、新理论、新技能等前沿知识的学习，并将其应用到本银行的业务创新、流程改造、管理优化中去，从而推动整个银行的产品、服务、管理等方面的金融创新。

建立严格内控、流程管理的制度文化。银行作为经营货币和风险的特殊企业，决定了商业银行必须建立严密的制度文化。中小商业银行应从以下两个方面加强制度文化建设：一是内控制度建设，传统的内控制度是商业银行作为一种减少和避免来自内外部的诈骗、盗用、违规等侵害行为的防范机制，但随着金融创新不断增强，其主要内涵已远非单纯的纠错防弊功能，其外延和内涵都得以扩展，不仅作为预防、规避金融风险的手段，更是保证商业银行资产安全和经济效益提高的内部管理制度，对化解金融风险、预防案件发生、确保依法合规经营发挥重要作用。目前大部分中小商业银行以“发展为第一要务”，合规意识普遍比较欠缺，导致日常经营中违规操作甚至违法行为时有发生，这就要求中小商业银行必须从战略层面总体规划、全面推进内控制度体系建设，重点以有效识别、衡量、控制风险为中心，建立覆盖各业务品种和重要业务操作环节的规章制度，充分考虑科学合理性、严密性、明晰性和可操作性，使内控管理制度逐步系统化、规范化、科学化。二是加强流程优化管理。商业银行作为经营风险的服务型企业，应当始终坚持在有利于控制风险的前提下，持续推进流程再造，利用流程发挥授权与制衡作用，并通过优化、简化流程，提升业务办理效率和客户服务效率。此外，中小商业银行要紧跟同业及自身业务创新发展步伐，适时加强制度和流程更新，并对制度贯彻落实情况进行常态化的检查反馈，始终保持制度和流程在防范风险中的有效性。

建立以全面风险管理与风险量化技术引领的风险文化。商业银行作为经营风险的特殊企业，风险管理不仅是商业银行永恒的主题，更是商业银行的核心竞争能力。在互联网时代和大数据时代的当下，传统商业银行风险管理理念、风险管理技术都面临极大挑战。中小商业银行应当充分发挥后发优势，率先利用现代信息、网络技术，按照巴塞尔Ⅲ的要求，加快推动实施全员、全流程、全过程的全面风险管理，避免走传统风险管理的老路，尽可能少走弯路。在业务覆盖上，中小商业银行风险管理不仅要涵盖传统的信贷业务、负债业务、代理等中间业务，还要覆盖资产管理业务、信用衍生品业务以及其他创新业务；在风险类别上，要能够涵盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等各个方面；在风险决策时，摒弃仅凭经验决策的传统做法，大力推行风险量化技术，通过数据模型实现风险量化管理与有效控制，把握好风险偏好与风险策略、风险与收益以及风险与发展之间的平稳，做到风险可控。

建立上下同欲、追求卓越的理念文化。企业文化所包含的价值观不是简单地提出一些目标口号，它是从企业内部生成的，是企业集体智慧的结晶，但必须得到全体员工的认可与自觉遵守。人们常说“三分战略，七分执行”，一家企业要成为“百年老店”，除了战略要具有前瞻性、领先性外，更重要的是在于战略的落地，也就是如何将战略构想和目标传达到每一个员工，得到广泛的认同，并激发起所有人共同为之奋斗的热情和干劲。中小商业银行要在金融变革与不确定性中站稳脚跟并取得长足发展，必须认清和顺应金融变革的大方向，站在银行业中长期发展的超前角度思考和制定自身战略目标和价值观，同全体员工一道共同打造追求卓越的品质精神，在金融产品和服务上做到与众不同，另辟蹊径，打造特色，真正体现“人无我有、人有我新”。

总而言之，中小商业银行战略目标的实现，真正的力量源自员工对银行战略目标和价值观的高度认可与自觉接受，因此，战略目标与价值观必须要具有卓越的远见，使之成为所有员工共同认可和追求的目标，并能够真诚地相信它，从而内化为员工思想意识中的一部分，才能够激发员工内心深处愿意为之奋斗的热情和动力；否则，再好的战略规划可能等同于一纸空文。因此，中小商业银行在推进战略目标的实施过程中，必须随时做到上下沟通、左右协调，尤其是要做到内部公正，建立按贡献取酬的激励机制，实现奖罚公正，才能够真正调动员工努力工作的积极性。

（作者系成都银行副董事长）endprint