优衣库最核心部门是MD

田夏望

数据显示，优衣库销售额前十的店铺中7家是海外店铺，海外店铺数已占到了优衣库店铺总数的1/3，贡献了整体销售额的27%、营业利润的16%。

优衣库海外店铺主要分布在亚洲，其中中国225家，韩国105家，中国台湾37家，中国香港18家，在其他国家或者地区开店的数目则均未超过10家。优衣库极其重视拓展亚洲市场，年开店100家左右，销售额达到1250亿日元，营业利润135亿日元。

以下内容均为优衣库前员工解密。

1、优衣库最重要的部门是哪个？

优衣库现在的形态是一个系统工程，以前官网上有张公司内部组织结构图，其中有一个部门是放在最中心的位置，叫做MD（商品企划）。

有几件事情是这个部门负责的：明年卖什么；卖多少；卖什么价；今年的促销期；今年卖到哪一天卖光。

其中比较容易忽略的是第五点，一般在外部看不到，这是保证优衣库基本没有库存，并且能维持整个促销体系不崩溃，不会造成消费者只买降价商品、不买原价商品的关键部分。

2、优衣库的商品规划靠的是大数据吗？

其实优衣库的MD部门没有什么大数据，经常被其他部门吐槽，周期性波动很明显，SKU的数量会有波峰波谷。看今年的数据，定明年80%的产量，会excel就能做。

尽管优衣库的规划能力并不突出，但这是一台运转稳定的机器，能确保80%的正确率。不管出现什么错误决定商品都能卖光，这才是最恐怖的。

优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖光，然后每周开会讨论，按照上一周的销量预估商品还有几周能卖光。每周调整促销计划、周计划、月计划、季度计划，然后当周反映在店头的布置上，执行力极其具体的体现。

3、优衣库的商品有设计感吗？

优衣库的产品基本没有什么时尚设计感，自己的设计团队达不到要求，所以时尚部分通常合作开发，自己则聚焦在面料开发、功能性的挖掘上。

所以，优衣库不是靠设计，也不是靠时尚，核心能力是怎么把这些基本款在保证毛利的基础上卖光。

4、中国的优衣库等同于日本的优衣库吗？

优衣库的品牌形象在国际化方面有巨大的变化，日本优衣库和中国优衣库的成功路径完全不同。2005年以前，日本的优衣库好比美特斯邦威，不过年龄层更年长些，很低端的牌子，完全靠性价比暴发。

但日本的成功经验在中国的前5年完全失败了（2002年进入中国），当然那时候优衣库的全球化战略本身也不够明晰，纽约店还没开出来（纽约旗舰店在2006年开业），VI也是旧的，创始人柳井正也没有重回前台，2006年以前被班尼路、佐丹奴等品牌打得很惨。后来调整战略，把眼光瞄准了中产。一胜九败可能是个比喻，但其实是差不多真实的比例，优衣库比其他日企的试错速度快很多倍，尝试了很多错误的方向，但是因为反应够快，在没有形成大影响之前都改正了，保证10%的成功率就很可观了。

所以，除了最大的战略可能是前瞻性的，其他的具体策略都是靠推理的，还有就是靠快速的试错。

5、优衣库的成功可以复制吗？

我觉得所有国内服装行业，如果没有办法实现SPA模式的全部，就无法模仿优衣库，如果没有全部直营，就无法保证销售层面的执行，那么价格成本款式这些都不成立。优衣库能把基本款卖掉，可以保证每周进行全国范围内所有店铺的统一价格变动，每次变动不低于全部产品的20%。

优衣库的核心竞争力是常年磨合已经运转非常健康的以商品企划为核心的终端销售能力。这是没办法靠资金来复制的。单纯的控制成本和品牌形象，我相信都有相应的方法可以来提升。

其实优衣库的秘密在集团的logo和集团名称里都已经表达得很清楚了，公司内部虽然把成本、流程说得很多，但是最核心的一直贯彻到骨子里的，就是fast retailing。endprint