解放君主：从麦克卢汉到克里斯滕森

胡泳+郝亚洲

理论的窘境

不得不承认，传统意义上的管理理论在近几年的中国的确遭遇到了不小的尴尬。这段尴尬期长达十几年。自从迈克·哈默的“再造”理论席卷中国之后，这十余年间，很少有系统性的管理理论被中国企业界所热捧。

原因恐怕有二：

其一，管理理论和产业界一样，遭遇了转型、重塑的尴尬。读迈克·哈默的《超越再造》时会有种很强烈的感觉，也许管理学即将经历一次重大的结构突破。

《超越再造》是一本站在时代分水岭上的著作，一脚站在了门里，一脚站在了门外。尤其是大师对“流程型”公司的解读，基本可以看做是当下传统型公司转型的蓝本。可是，囿于当时信息技术的发展，大师并没有预想到互联网本身也可以成为企业家思维的范式。

但是，纵观这十余年间的种种管理学著作，除了一些故事性、趋势性样本（比如《海星组织》）之外，也只有“核心竞争力”大师加里·哈默尔的《管理大未来》引来了企业界的更多关注。可是，加里·哈默尔这本书的含金量并不高，它更像是一本预言之书或者局部案例集。作为管理通俗读物，其理论价值不大。这本书也没能唤起学界更多的关注。

管理理论的尴尬就在于，没有在一个特定的时间里，出现一本应景之作。这在工业化时代，实属罕见。也许是互联网技术发展太迅速，也许是模式发展类型太过分散，总之，从产业界到学界，都处在营养的失调期。

其二，“管理无用论”甚嚣尘上。产品、模式、技术，这是当今商业时代的三大关键词。技术驱动产品，产品驱动模式，模式驱动战略，战略无非就是“布局”，“圈地”，“围剿”。如果统计一下时下财经、IT、管理类的各种媒体报道，我们很难发现有可以静下心来探讨管理模式转型的文章，“战略大师”似乎倒层出不穷。

更加遗憾的是，类似小米这样的公司的成功加剧了重产品而轻管理的势头。以产品为切入点，来展开有关互联网思维的辩论，很容易陷入谢文所抨击的“思维互联网”陷阱，即互联网思维被肤浅扭曲地归纳为产品设计上的极致化追求，服务上的客户导向，市场推广上的狂轰滥炸。“一场本该触及根本的论道之战变成了庸俗无聊的术辨之争。”

渴望明灯似的理论，加之对“管理”的不屑，正是在这两大前提之下，哈佛教授克里斯滕森的成名作《创新者的窘境》在中国被再次催红。

误读克里斯滕森

1997年，克里斯滕森完成了自己乃至管理学历史上非常重要的一部著作《创新者的窘境》。他将自己对磁盘驱动器行业的长期观察总结成文，并将其延展到电子业、化学产业、服务业和制造业。

2000年，本书的中文版出现时，恰恰是国内彩电业价格战最为激烈之时。液晶技术被认为是克氏笔下的“突破性技术”，所以，在最一开始，本书就被赋予了“技术决定论”的的色彩。

而克氏在书中提出的“管理失败”论更是让人觉得“成功公司”的既定管理模式是阻碍突破性技术产生的主要原因。而所谓的“管理失败”包括经理人的资源分配方式，对消费者的言听计从等等。也就是说，企业对成功路径的依赖让其看不到突破性技术的未来，乃至不愿意为其注入资源。

事实上，克氏在此处用“管理失败”绝不是说管理无用，而是说路径失败，这种路径取决于公司的“价值体系”。克里斯滕森并没有对“价值体系”这个词做出一个明确的定义，但是他提出了一个很重要的观点：“技术的进步已经缩小了不同价值体系的性能属性等级排列间的差距。例如，在台式计算机的价值体系中，磁盘驱动器的体积和重量属性远比它们在大型计算机和微型计算机的价值体系中更重要。”

显然，价值体系的能力界限在于其唯一的产品性能。突破性技术就是要把产品的性能从唯“一”变成唯“二”、“三”、“四”，所以，这项技术必须要跨越此价值体系，进入彼价值体系。我们经常说的“互联网颠覆XX产业”，就是从对价值体系的破坏来讲的。

但是，突破性技术到颠覆式创新之间绝不可能存在简单的等号。技术对价值体系的穿越，需要高超的管理水平。如果说产品是这一穿越的最终载体的话，产品背后的管理体系才是其成败的基础。

颠覆式创新承载重塑价值体系的任务，而突破性技术如何变成颠覆性创新，这个才是克里斯滕森更加关心的。所以，他几乎用了整本书的篇幅来对这种转化过程进行管理式解读。

是否能够看到突破性技术，是否有能力把这项技术变成颠覆式创新，这背后是强大的管理驱动力。很可惜，国内大多宣讲克氏作品的学者只顾着鼓励企业去寻找突破价值体系的那颗箭头，而忽略了射出这柄利箭的能力的培养。

解放的君主

克里斯滕森提出了“窘境”的问题，但是没能解答，或者说留下了一个关于技术与管理的误会。克氏的遗留问题，具有典型的古登堡情怀，机械的冰冷的逻辑取代了热情的、具有活力的感官体系。

在克氏的眼里，技术就是理性，管理就是理性的奴隶。

著名文学评论家乔治·斯坦纳说：“我们对过去和未来的范畴的观念是机械的，似乎宇宙本身就是一本印刷书，我们正在翻动其中的书页。”这看上去更像是现代管理学者们眼中的世界，一个技术驱动的机器，管理者的任务就是用这台机器生产生出更多的机器，且新机器也要具备生育功能。

倒是一位非管理学者，对这种机械主义的管理风格提出了相反的意见。1964年，麦克卢汉在一次演讲中提到，“如果企业能够训练自己的感知能力去解读艺术语言，他们就可以预见到10年、15年里的教育、政治和商务各方面的情况。企业家不仅要有敏锐的艺术意识，而且要在艺术领域里训练有素，这是电子时代富有讽刺意义的现象之一。”

众所周知，麦克卢汉是技术决定论者，但是他依然鲜明地指出，艺术洞察技术的未来，甚至两者的界限会越来越模糊。

在麦克卢汉眼里，我们正在进入一个创造性混乱的阶段，学科领域的轮廓不再固定，但却在诞生重要的成果。“在当前的混沌之中，存在着认知新构型的可能，人类沉睡的感官、整合的能力、生命那黑暗而神秘的触觉，将会从封闭、被动的古登堡文化体系中解放出来。否则，一位伟大的君主就只能囚禁在狱中。”

君主最终还是在商业领域里得到了拯救了，他就是乔布斯。

有人说乔布斯几乎违反了所有的管理者教条，具有不可复制性。这是一个可笑的言论。

无论是机械的克里斯滕森提出的价值体系的穿越，还是热情的麦克卢汉提出的认知新构型，技术早已不再是“技术”，管理也早已不再是“管理”，我们可以把两者相交的区域称之为“混沌艺术”。混沌是解救君主的唯一办法，而并非所有的企业家都可以称之为君主。

在这片交叉的区域里，君主需要是一个坚定的感官主义者，因为感觉是创造波拉尼所谓的“默会知识“的唯一路径。有人说乔布斯无法复制，事实上无法复制的不是乔布斯本人，而是他为苹果公司塑造的隐秘的知识系统。这套系统的作用不应该是仅仅保持乔布斯的创新精神，而是将苹果内所有员工的理念和技巧作为知识传承下去。

野中郁次郎是一位被高度低估的管理学大师，他总结的“知识创新”理论更具穿透力。他提出，“创新是高度个人化的个人和组织自我更新的过程……创新的精髓是根据具体理想或愿景来重新创造一个世界。”

也就是说，如果一个企业失去了创新的方向和动力，是因为它失去了创造世界的愿景。愿景的失去，是因为从个人到组织的知识无法得到更新，而更新的失败，必然是管理的失败。

从德鲁克时代开始，管理与知识就已经变得无法分割。直到彼得·圣吉提出了“学习型组织”，组织就不再是赫尔伯特·西蒙眼里那台“信息处理器”了。

再回过头来看克里斯滕森的“窘境”理论，显然破解之道就在于企业如何完成从信息化到知识化的转变。

企业是一个知识创造和自我更新系统，它需要一个能够征服混沌地域的君主将之带入正轨。我们在此提出这个观点，也可以看做是对克里斯滕森“窘境”理论的补充吧。endprint