业文化产生价值

颜学钏　李倩

文化工作到底是不是一种形式，是不是一种企业管理资源的浪费，本文且从重庆建设摩托车股份公司（以下简称：建设股份）探索企业文化落地新途径的实践案例中阐明：文化产生价值。

文化产生价值，首先要解决文化落地生根的问题，空喊口号不行，理念提炼出来了，印在本本上，不开展宣贯活动员工还是不知道，对其行为起不到潜移默化的影响，所以不是文化不产生价值，而是文化没有宣贯到位，没能转换为生产力，价值自然体现不出来。

如何解决文化落地生根的问题？建设股份进行了企业文化“互动式”落地机制的探索和运用。所谓企业文化“互动式”落地机制就是以培训、宣传、宣贯活动为手段，以“理念、行为、物质”三大系统为理论支撑，通过“1+8”推进机构深入开展“文化进室组”活动，依靠“文化墙”“最美建设人”等评选活动为平台，以“文化宣贯活动”为互动桥梁，充分调动全员的视觉、听觉和感观系统，使之对公司企业文化工作有所参与、有所互动，以达到对企业文化认知度、认同度提升的积极的工作方法。

建立“1+8”推进机构

建设股份建立“互动式”落地机制“1+8”推进机构，强化了企业文化管理部门的职能，即1个党群工作部（企业文化管理中心），站在公司层面，切实发挥好公司企业文化建设领导小组和企业文化建设办公室文化管理部门的职能，确立部门在企业文化工作中的核心作用，并负责牵头统筹开展5项核心理念的专项落地活动。8个子文化落地部门，依托各子文化理念对口单位，成立8个子文化理念落地专责组，增强各单位的企业文化建设“第一责任人”意识，抓好子文化理念落地。如：生产管理部牵头负责精益理念的落地，品质保证部牵头负责质量理念的落地等。

着力规划牵引

总体规划。建设股份在公司层面发布了企业文化六年规划，安排部署公司企业文化建设工作，构建与公司发展战略相适应、具有建设股份特色的先进文化体系，提出了创建传承百年军工基因、彰显市场竞争精神的战略支持型企业文化体系。

组织保障。成立了由公司领导班子成员组成的企业文化建设领导小组。进一步明确了公司各级党组织负责人为本单位企业文化建设“第一责任人”，确定了基层企业文化管理员，建立了基层文化建设队伍，负责上下沟通。高级经营管理者作为企业文化的设计师、倡导者，发挥精神领袖的作用；中层管理人员作为企业文化的传扬者、指导者，发挥以身作则、指导部属的作用；基层员工作为企业文化的推动者、变革者，发挥上下联动、学以致用的作用，企业文化管理队伍的搭建和各级人员的作用发挥为文化落地提供了有力的组织保障。

经费保障。将文化建设经费纳入行政预算逐年给予安排，经费保障助推了公司文化体系的发展与完善。

强化理论支持

理念系统。建设股份定位于战略支持型企业文化，以“超越领先”为精神内核，引导、激励、约束广大员工立足岗位不断超越自己、超越对手，保持持续领先。目前，已形成了JS158超越领先理念体系，即JS：公司名称“建设”的拼音首写字母“J”“S”，1：一个文化定位，5：五个核心理念，8：八个子文化理念。

行为系统。建设股份在企业管理制度方面，制定了各项对生产经营管理起规范保证作用的规定和条例。如：制定实施了《公司员工行为规范》《公司流程管理办法》《公司安全生产管理考核实施办法》《公司人力资源开发与管理制度汇编》《公司部门职责、岗位设置及关键综合管理流程汇编》《公司绩效指标库汇编》等。行为系统的搭建为企业文化“互动式”落地提供了制度保障。

物质系统。通过视觉识别标示的应用推广，《画册》《形象片》《VIS手册》等各类文化载体的宣传和运用，各种文化活动的开展，完善美化公司外在之“形”。

以上三大系统的建立为企业文化“互动式”落地提供理论支持。

搭建落地平台

滚动推进，实现全员覆盖。企业文化“互动式”落地机制的推进要求深入开展“文化进室组”活动，搭建“文化墙”“最美建设人”评选等活动平台，按照《“文化进室组活动”实施办法》要求，2013年，建设股份在2012年度标兵班组中成功实施文化进室组活动；2014年，参与单位逐步深入生产一线班组和职能处室，企业文化“互动式”管理实现全覆盖，不留“死角”。

上下齐力，实现六次互动。文化管理部门作为管理牵头部门，按照推进计划确定实施文化进室组活动，上下齐力，实现“六次文化互动”。

首次文化互动就是对实施“文化进室组活动”的室组进行走访，梳理各室组工作特点、了解各室组文化需求、对公司文化理念进行再宣传、指导活动开展。第二次文化互动以各室组为核心，文化管理部门参与，一起完成了“室组文化承诺”“室组文化故事”“室组明星”“室组公约”“室组特色形象”等的梳理与完善工作，使参与班组成为“有图腾、有承诺、有偶像、有约定、有故事、有文化”的“六有”班组。第三次文化互动通过“优秀室组文化墙”评选活动和“十佳室组正能量故事”评选活动等宣贯方式，使各室组在评比中相互学习，相互竞争。第四次文化互动加强对相关室组的走访检查，文化管理部门会同子文化专责组在走访中查找问题，加深文化理论学习。第五次文化互动各单位在实施本单位企业文化年度计划时，通过本单位室组文化墙这个平台展示文化活动成果，实现对“文化墙”的常态化管理。第六次文化互动以“文化进室组活动”为契机，充分发挥了公司标兵班组在企业文化建设上的示范作用，有效推进了公司JS158超越领先文化理念体系在室组层面的制度化、故事化、图腾化、偶像化、仪式化，为企业文化落地奠定了基础。

管理成果显著

内化于心。企业文化“互动式”落地机制管理以培训、宣传、宣贯活动为手段，以“文化进室组”活动为平台，全员参与，上下联动，提升了企业文化管理员的责任意识和业务水平。子文化理念落地部门的参与解决了基层单位对企业文化建设重视程度不够的问题，潜移默化地影响了员工对企业文化的认知，员工的主人翁意识大大加强，心态的改变转化为执行力，自觉地改变着自己的行为，不仅提高了专业技能和业务水平，提升了公司的服务质量、产品质量、安全保障和品牌美誉度，也改变了员工的生活态度，养成了良好的自律习惯，增强了员工对企业的忠诚度，管理成本大大降低。建设股份现有的企业文化，经过实践的检验，得到了广大员工的认知与认同。

外化于形。优秀的企业文化不是纸上谈兵，是展现在员工面前，让大家看得到，并且认同的，如同一个人着装，表现的是这个人的审美情趣和文化取向。建设股份的外在形象、企业的名称、商标、厂房、厂歌、产品的外观、公开活动、员工着装都已有了统一的模板与规格，很容易被识别，形成自身的品牌文化。建设股份一贯坚持“服务大众、回报社会”的宗旨，不断以各种方式来报效国家、回报社会，促使国家繁荣富强，推进社会共同进步。2013年，向雅安地震灾区支援的100辆JS125-6F（V6越野摩托车）、100顶帐篷、300件御寒衣物等救援物资运抵灾区。同年10月，向重庆三峡博物馆捐赠JS250ATV、CY80、JS110-5等3辆摩托车、历史照片59张，以美化企业外在形象。

固化于制。当前，建设股份的企业文化建设已经脱离了初级阶段，实现了内化于心，外化于形，但文化的持续管理需要企业建立规范的制度体系，引导企业和员工行为，不断提升企业的管理水平，实现“人治”向“法治”的转变。因此，战略管理方面：确立了“231”发展战略：合资合作业务实现规模不断壮大，合作范围不断拓展；车用空调实现跨越式发展，全力推进“311”工程，用三年时间实现产量300万台，销售收入、利润翻一番；自主品牌实现扭亏脱困，市场结构与产品结构得以优化，发动机与高端加工业务迅速成长，盘活企业存量资源，构建具有自身特点的竞争优势。到2015年，实现合并利润4 800万元；到2016年，实现本部经营盈利，企业步入健康发展轨道。

一个企业的文化是历史的沉淀、环境的塑造，不能被模仿，但一个有责任、有担当的企业，会不断探索新的文化管理方法。建设股份的探索与实践证明：文化产生价值。未来，为助力企业围绕自身的核心价值观，实现企业的发展愿景，建设股份将不断创新，行进在探索的道路上。

（颜学钏系重庆建设摩托车股份有限公司党委书记，李倩系公司企业文化专员）

（责任编辑：郝幸田）