强强合作，中国两大航运巨头的自我救赎之路

大连海事大学交通运输管理学院 王杰 许苗苗 季祺峰

自2008年世界经济和国际航运市场受到重创后，航运市场恢复缓慢，各航运巨头抢占市场，竞争激烈。重压之下，中国两大国际航运巨头——中远集团和中海集团经营不振，发展维艰。为此，亟须双方顺应当前航运企业联营趋势，通过强强合作，探索走出一条创新性的自我救赎之路。

一、低迷市场，艰难过冬

2008年美国次贷危机使世界贸易和航运业受到重创，市场陷入低谷，波罗的海指数整体“坠落”。虽2010年后航运市场有所回升，然而与峰期相比仍差距明显，世界商船队依然面临运力过剩的局面。众所周知，世界商船队构成主要为集装箱船、干散货船、油船三大主力船型，中远集团和中海集团的主营业务也正集中于这三大板块。因此，通过分析三大市场现状，既有助于整体把握航运市场的状况及走向，又有助于针对中远和中海集团现状与走势进行了解和判断。

图1 BDI指数曲线图[2]

(一) 干散货运输市场

2008年后期，随着美国次贷危机愈演愈烈，国际干散货市场上演了一场惊心动魄的大剧。波罗的海干散货指数（Baltic Dry Index）从历史最高位的11440点（2008年5月）一路狂跌，自2009年开始，BDI指数便一直在2000点左右徘徊（如图1所示）。据辛浦森航运咨询（SSY）预测[1]， 2014年全球干散货需求增长5.8%，运力增长4.7%，需求增速将超过供给增速。随着运力交付高峰的逝去，运力总规模增长放缓，在中国需求平稳增长以及世界经济风险有所下降的利好支撑下，干散货航运市场有望进入复苏阶段，但由于前期运力的累积效应，市场复苏进程的不确定性较大。

(二) 集装箱运输市场

2008年金融危机给集装箱航运市场带来了严重影响。由于运力过剩和需求疲软，集装箱航运市场处于下降通道，2009年全球集装箱海运量跌入谷底，随后几年出现小幅上扬，渐趋稳定。根据Clarkson预测，2014 年集装箱运输市场需求（预计6%）和运力（预计4.6%）将有所增长，供需矛盾有所缓和，但结构性矛盾仍然突出，如图2所示。

图2 全球集装箱海运量[3]

(三) 油船运输市场

油船运输市场是国际航运市场不可缺少的一部分。2008年金融危机对国际石油航运产生负面影响，国际油船运输市场震荡下行。货源需求方面全球原油贸易出现短时间的负增长，近两年来，在中国、印度等新兴市场驱动下，市场有所回暖。总体来看，近几年全球原油贸易稳中有升，全球石油海运量也将保持平稳。如图3所示。

图3 全球石油海运量[4]

综上所述，国际航运市场由于受2008年金融危机的影响仍在低位运行。国际货币基金组织（IMF）在2014年1月份发表的《世界经济展望》中预测，全球经济平均增长率将从3%升至3.7%。受此影响，国际航运市场总体需求将继续温和增长，但运力过剩局面短期内难有根本性改变，预计航运市场复苏仍将是一个比较缓慢的过程。

二、航运巨头，陷入困境

中国远洋和中海集团虽作为中国航运业的两艘“旗舰”，但在当前航运市场不景气和国外竞争对手的双重压力下，仍面临着诸多挑战。

(一) 两大集团经营情况分析

1.根据2013年中远集团的营运情况， A股上市的公司中国远洋和中远航运营业收入同比下降14.07%和3.23%。尽管如此，中国远洋仍实现了3年来首次赢利，中远航运也成功扭亏。然而，两家公司2013年营业总成本占营业总收入的比例分别为108.92%和102.20%，如此高昂的营业成本无法保证企业长期赢利。此外，高负债率也是中远集团近年来始终未能有效解决的问题，2013年两家公司负债率分别高达73.99%和62.55%，如表1所示。

表1 中远集团2013营运资产情况百万元

2.根据中海集团 2013年营运情况（见表2），其上市公司中海集运、中海发展、中海海盛均实现营运收入的上涨，同比分别上升2.74%、2.11%和2.51%。但由于外贸箱运量、空箱调运费、集装箱租金及门对门运输等业务的增加，中海集运营运成本同比增长 7.92%，直接导致中海集运2013年的亏损，且中海发展和中海海盛两家公司上涨的营运收入也不足以弥补其现有的营业总成本。由于短期借款的增加、税费的提高、长期借款到期和应付的造船款项，中海集团2013年也未解决高负债率的问题，3家上市公司负债率分别为52.34%、65.11%和62.25%。

表2 中海集团2013年营运资产情况百万元

(二) 两大集团运力情况分析

1.船队规模状况

一是两大集团拥有实力雄厚的集装箱船队。根据Alphaliner发布的2013年全球20大集装箱班轮公司运力排名[5]，中远集运以4.4%的份额排名第五，中海集运以3.4%的份额排名第九。前者拥有集装箱船173艘，运力达78万TEU；后者拥有集装箱船140余艘，运力61万TEU。二是两大集团干散货运力强劲，中远集团拥有世界运力最大的干散货船队（319艘），2804.85万载重吨；中海集团拥有中国沿海最大的干散货船队（133艘），973.9万载重吨。三是油船船队发展迅速，两大集团均为中国油品运输巨头，中运集团拥有油船40余艘，800余万载重吨；中海集团拥有油船80余艘，800万载重吨。

2.船队结构状况

中远干散货船队多为20万吨以下的船舶，好望角型船舶所占比重最大（见图4）。在当前市场环境下，好望角型与巴拿马、灵便型相比不具备运距优势，与VLOC相比不具备单位成本优势。从2011年年末开始，巴西淡水河谷的货主船队进入中国市场，如果大规模投放40 万吨级矿石船，将会使18 万吨级好望角船舶严重过剩和闲置，对中远无异于雪上加霜。中远集团近期订造的散货船均为小吨位船舶，这意味着未来中远集团超大型散货船有所欠缺，发挥规模经济空间不足。而中海集团在船队发展计划中着重突出船舶的大型化和现代化，其干散货运力以VLOC和灵便型为主，好望角型只占4%(见图4)。虽然大规模的VLOC船队会对集团的揽货能力提出挑战，但在运价低迷的市场环境下VLOC可以维持较低的成本，并且在一定程度上抵御来自货主自有船队的挑战。

图4 中远（上）和中海集团（下）干散货运力结构

3.运力需求状况

中远和中海集团在干散货经营上存在明显差异（见图5）。近年来中远集团干散货年周转量几乎一直负增长，2013年末的干散货周转量跌至9986亿吨海里。根据目前市场的情况，中远集团干散货运输今年仍难有起色，其中既有国际干散货市场萧条的影响，也有中远船队结构不合理的因素。中海集团干散货运输规模相对较小，其周转量从2010年开始始终保持增长，2011年周转量同比增幅达45.5%。近两年增幅有所放缓，2013年增幅为13.6%，周转量达2171.7亿吨海里，创历史新高。如果未来市场没有大幅下行，中海集团干散货周转量还会进一步上升。

图5 中远（左）和中海（右）干散货运量变化

(三) 两大集团目前面临的困境和考验

通过对上述两大央企发展现状分析，不难看出二者主要面临以下困境：

一是市场前景不明确，持有运力短期内难以消化。目前国际航运市场乍暖还寒，市场上仍有大批运力未消化，航运市场是否能在今年全面复苏尚属未知数。特别是干散货市场，进入3月以来，BDI指数一度冲上1500点，随后又回落至930点。2014年中远集团仍有两艘20万吨的散货船交付，中海集团则预计有18艘，共149万载重吨的干散货船投入运营。两大集团拥有的运力还会进一步增长，在2014年依然面临着高经营风险的困境。

二是负债率高，财务风险大。通常企业会保持经营风险和财务风险的反向运作来规避风险。而中远和中海集团在面临高经营风险的同时，还承担着高财务风险。由于两大集团批量订购船舶，现在都有大量的债务，资产结构已经失衡。高负债使企业加权平均资本成本上升，极大削弱了企业对风险的抵抗能力。

三是国外竞争对手带来的压力。前不久，马士基集团公布了2013年业绩报告。报告显示，马士基2013年赢利37.7亿美元，其中马士基航运赢利高达15.1亿美元（折合人民币约为92亿元），同比上涨225.4%。近年来，马士基凭借其并购后无法企及的强势地位，利用其雄厚资本抢占航运市场，争夺市场份额，不断压榨中国航运公司生存空间和利润空间，中远和中海集团的运输业务同样受到来自马士基的冲击。这种背景更加要求国内集装箱运输企业以扩大运力与整合资源为主要战略,寻求新的国际市场定位, 快速发展壮大。

三、并购先例，指引方向

(一) 全球航运领域并购概述

自1995至今，世界顶级航运企业的合并兼并早已屡见不鲜。具体来看，自1995年以来已发生了有30多次大型的兼并合并案例[6]，重要并购案如表3所示。

可见，全球航运公司之间的兼并趋势不可阻挡，其中前20大班轮公司在并购领域十分活跃，并购结果往往是强者更强，由此造成的巨大规模经济及竞争力，使得单个航运企业只能望其项背。

(二) 马士基海陆并购铁行渣华

2005年，全球航运市场高速发展，航运企业迅速扩张。为保持集装箱航运业的领导地位，强化低成本竞争优势，世界排名第一的丹麦马士基航运与世界排名第三的铁行渣华达成并购协议，马士基支付23亿欧元(约30亿美元)收购铁行渣华—劳埃德，2006年底并购最终完成，马士基海陆公司（Maersk Sealand）更名为马士基航运公司（Maersk Line）[7]。此次收购令全球航运界为之震撼，集装箱船队运力规模世界第一的马士基与排名第三的铁行渣华合并，诞生了世界集装箱班轮运输业“超级航母”。

两大航运巨头的兼并直接影响到世界航运市场格局，同时对马士基集团的发展带来了多项正面效果。

首先，马士基收购铁行渣华后，其船队运力高达550余艘、139万TEU；占全球总运力由原来10%升至20%左右（见表4）。同时，以2004年业务量为基础进行匡算[8]，合并后年箱运量达1600万TEU左右，东西干航线市场份额明显增强，欧美干线的市场份额达到15%以上，南北航线和各主要航区内航线也可相互补充，在中国市场份额也进一步提升。其次，马士基利用铁行渣华的设施及其网络节省大量费用，降低了经营成本，提高了市场采购的议价能力。虽然2006年马士基年收益（约27.2亿美元）比2005年下降约20%，但2007年年利润达约34.3亿美元，比2006年回升26%（见图6）；同时，并购前的2004年比2003年年收入增长1.05%，收购后的2007年则比2006年收入提高7.2%，可见马士基凭借并购一定程度上遏制了航运市场波动带来的利润下滑趋势。再次，经过不断并购业务，马士基已经成为集规模化和多元化经营为一体、海运和陆上物流于一身的全球海运霸主，具有更强的抵御风险能力。2012年，在大多数航运企业持续亏损的情形下，马士基仍取得年4.62亿美元的盈利，原因之一是广泛的经营业务和完善的产业链分担了航运业风险，一定程度上减缓了成本压力。

表3 1995年以来航运企业并购情况表

表4 马士基并购前后运力统计表

(三) TUI收购CP

德国赫伯罗特航运的母公司德国旅游和航运集团（TUI）在2005年8月宣布收购CP，收购金额达到17亿欧元。该交易使得TUI的集装箱航运业务（赫伯罗特航运）一举跻身世界第5位[9]。从航线分布看，合并后的赫伯罗特亚欧航线仍保持原有服务水平，但大西洋航线和南美航线的规模和覆盖范围都得到了加强，太平洋航线和澳洲航线的覆盖范围也在互补基础上进一步拓展。TUI收购CP后集装箱船队状况如表5所示。

四、强强合作，优势显著

图6 并购前后马士基经营状况图

表5 TUI收购CP前后集装箱船队运力表

当前航运市场和竞争格局亟需中远和中海两大集团整合资源，强强合作，以寻求新的国际市场定位来应对当前面临的经营困境。事实上，在 2012年10月，中国远洋旗下的中远集运和中海集团旗下的中海集运已在内贸集装箱市场上开展航线合作。两者在东北/华北至福建/汕头三条航线上共同派船、合作经营[10]。可以说，面临当前不利状况与困境，中远和中海应考虑择机整合，在规模经济下实现成本与竞争优势，以重新占据国际航运市场的制高点。

(一) 发挥规模优势

根据2013年世界前10名班轮公司排名[11]，中远集运和中海集运分居第五与第九位。一旦中远与中海两家整合，运力规模将达到1331489 TEU,紧追达飞轮船，成为全球第4家运力过百万TEU的班轮公司，如此将把长荣海运等公司远远抛在身后（见表6）。通过合并，还将实现中远集团远洋市场和中海集团沿海市场的优势互补，市场份额和服务范围将得以扩张，全方位差异性服务也将提高企业的竞争力。

(二) 强化低成本优势

危机之际，整合带来的重要优势之一就是成本优势。中远和中海集团各具特色，拥有资源各异。中远集团集装箱船队规模实力居世界前列，拥有完善的物流服务体系和国际化的服务理念和手段；中海集团拥有更具竞争力的沿海运输船队，注重抢占市场份额。两大集团合并，能够使双方运力、航线和人员等各方资源充分整合、合理配置，进而节约经营成本。此外，规模优势还能够提高集团议价能力，如：燃油集中采购、港费优惠协议以及各种备件物料采购,可降低的幅度是其他公司在现有规模上难以效仿的。如此，航次成本也同样得到显著减少。

(三) 重振竞争优势

近年来，中远集团和中海集团航运市场逐渐交叉，中远集团除了保持原有的国际市场优势外，已逐渐开展国内航运市场业务；中海集团旗下的中海集运实力亦日益增强，一定程度上稀释了中远集团的集装箱市场份额。即便如此，二者对自身优势领域依然有所侧重，竞争较为激烈。同时中远集团在全球范围内投资经营32个码头；中海集团具有包含综合物流、船舶代理、环球空运等完善陆上综合服务体系。故一旦合营，彼此之间能够化竞争为合力，在避免因价格战造成利益损失的同时，更能抢占国内外、海上与陆地大量市场份额，从而凭借强大综合竞争优势占据有利地位。

(四) 获取政策优势

作为中国航运业的样板，中远集团具有50多年历史，是中国最大的国有国际航运企业，对中国航运发展做出了显著贡献。中海集团是中国最大的国有国内航运企业，对中国沿海航运和经济发展至关重要。长期以来，各级政府部门曾给予两大集团相应的政策扶持，收效良好。如果两家合为一家，政府的政策支持将更加专注和集中，发挥四两拨千斤之效。在政府保驾护航下，整合后的两家集团将成为当之无愧的航运“国家队”，将拥有更多便利资源和条件，抗风险能力亦将更强。

表6 2013年世界前十名班轮公司

五、联盟之路，势在必行

由上可见，两大集团的整合，将使得集团在风云变幻的航运市场中保持有利地位。在此，针对双方整合路径加以简要分析，为两大集团的联盟之路提供建设性意见。

(一) 横向联盟

“横向联盟式”并购主要指双方企业通过签订一些全方位战略协议，在保持相互独立的基础上，开展横向各个层面的合作和联营。这种合作方式能够利用对方优势业务区域弥补自身不足，完善航线服务网络，短期内迅速扩充运力；同时操作简单，企业双方保持自身的产权，避免了企业间资产重组造成的摩擦，易取得较理想的效果。事实上，继2012年中远和中海集团开始在中国内贸集装箱市场上开展航线合作后，2014年2月份，双方再次在北京签订了战略合作框架协议。按照协议内容，双方将延续现有航线联营方式的同时，进一步开展全方位、更深入的横向联盟合作。

很明显，开展两集团的横向合作具有现实意义。从纵向角度，首先在市场范围内，进一步开展舱位共享、互租和航线联营，实现航线网络范围进一步扩大；其次，深化物流码头领域的交流，通过开展合资合作、互为供应服务商、共同享有客户等方式，实现两大集团利益的增长；最后，延伸业务范围至岸上，如开展船舶工业的联营，提高双方岸上整个运输供应链的服务水平和综合竞争力（如图7所示）。

图7 横向联盟依次递进的几个环节

从横向角度，可将中远和中海集团分别进行班轮运输联营和干散货运输联营。其中，将中海麾下的中海货运与中远旗下的中散进行船队、信息、技术等资源整合，通过构建更广泛的“运力池”提高运力使用效率，降低整体物流成本，完善增值服务。

综上，横向联盟的合并方式类似于航运联盟，在保持独立运营资格和品牌的基础上，横向建立资源共享机制，以降低双方的经营成本，增强相对垄断竞争优势。

(二) 纵向兼并

纵观历史，班轮公司一系列并购之后，通常强者更强，运力集中到少数班轮公司手中。中远集团和中海集团若能纵向直接整合成为一家新公司，其规模和全球排名将大幅提升，对当前市场和竞争格局具有重要意义。

基于相似的企业文化基因和高度重合的业务，在市场之手和政府调控的双重引导与推动下，两大集团可借鉴国际并购成功经验，尝试进行从内到外全方位整合。具体可以采取以下四个步骤：首先，整合有形资源，包括航线、船队等方面，其中重难点是整合梳理双方的航线，形成一个完善的全球航线网络；其次，对双方货运体系进行整合，优化交通运输资源配置；再次，对两大集团集装箱、散货、油船业务进行合并，同时建立完整的航运、物流码头、船舶工业的全球业务链；最后，开展两大集团全部资产的整合。

两种整合方式各有长处。短期来看，横向联盟较纵向兼并操作更为方便，能尽快收到效果。然而从长期来看，纵向兼并对企业长期发展更具益处，不仅节省了在资源共享等方面的管理成本，同时在执行力和政府支持度上较横向联盟更具优势。

六、结语

综合而言，联盟是现代航运发展的潮流，兼并是航运企业迅速壮大实力的不二法门。中远中海的联合可充分发挥兼并带来的规模、成本、竞争以及政策等优势，以抵御航运市场低谷和强劲竞争对手。两大集团的强强联合不仅有助于企业自身脱离困境，也可以为中国其他航运企业提供范例，树立中国航运界新的标杆。

[1]刘斌，洪林.大兼并、大震撼——航运业巨无霸马士基兼并铁行渣华[J].世界海运，2005（5）:27-29.

[2]柴莹辉.航运巨头的试探性握手[J].中国水运，2007（2）:24.

[3]真挚，张永锋.全球班轮企业联盟新格局[J].水运管理，2013（2）:19-22.

[4]陈洁.全球视野下的中国油轮运输市场供需格局分析[J].世界海运，2013（8）:1-10.

[5]阮文婧.我国跨国航运公司成长能力研究[D].青岛：中国海洋大学，2013.

[6]肖夏.中远、中海结盟预示P3有望获批[N].21世纪经济报道，2014-02-2001（8）.

[7]高江虹.中远中海合并猜想[N].21世纪经济报道，2014-02-24（011）.

[8]秦永娟.中远集装箱运输有限公司战略并购目标公司的选择[D].上海：复旦大学，2011.

[9]齐绍江，刘臣.国际海运企业并购分析及启示[J].天津航海，2008（4）:33-35.

[10]上海国际航运研究中心.全球集装箱海运量[EB/OL];http://www.shippingdata.cn/index.html，2014-25.

[11]上海国际海事信息研究中心.全球班轮公司运力排名前二十[EB/OL]http://www.simic.net.cn/news_show.php?id=117805，2014-4-25.