离岸KPO中的战略联盟建立机制及作用结果研究

王良　刘益　王强

摘要：随着越来越多的中国接包方进入全球KPO市场，对离岸KPO战略联盟建立机制和作用结果的深入了解将有助于中国接包方通过战略联盟提升国际竞争力。本文从接包方视角出发，以西安、苏州、大连三地的101家离岸KPO接包方企业为样本，结合调研数据与档案数据进行实证。结果表明：（1）接包方的知识产权和顾客导向战略会促进离岸KPO战略联盟的建立，而接包方的外部导向战略和双方的商业距离会阻碍离岸KPO战略联盟的建立；（2）接包方可以从离岸KPO战略联盟中获得经营和战略两方面收益。关键词：KPO；离岸；战略联盟；联盟建立；接包方

中图分类号：F272.1文献标识码：A文章编号：10035192（2014）05000107

doi：10.11847/fj.33.5.1

Abstract：Since more and more vendors in China begin to enter global knowledge process outsourcing（KPO） market， an indepth understanding of the formation mechanisms and consequences of strategic alliance in offshore KPO will help vendors in China enhance their global competitiveness via strategic alliances. From the vendors perspective， this paper combines survey and archival data to empirically analyze 101 offshore KPO vendors from Xian， Suzhou and Dalian. Results shown that， first， the vendors intellectual property and customer orientation will facilitate， whereas the vendors external orientation and business distance between outsourcing parties will deter the formation of strategic alliance. Second， the formation of strategic alliance will bring both operational and strategic benefits to the vendor.

Key words：KPO； offshore； strategic alliance； alliance formation； vendor

1引言

近年来，在知识经济深化、行业升级等因素推动下，全球服务外包的重心开始向价值链高端转移，离岸知识流程外包（Knowledge Process Outsourcing，简称KPO）得以迅速发展。离岸KPO是指发包方将自身内部，与知识创造和创新直接相关的活动以项目形式交给海外接包方，由后者代为完成的商业模式[1，2]，其类型包括软件开发、产品设计、价值与投资研究、市场分析、法律服务等[3]。离岸KPO为中国经济转型提供了重要的外部机遇，在“十二五”将现代服务业列为重点发展战略产业的背景下，越来越多的中国接包方开始致力于由初级外包（呼叫中心等）到离岸KPO的升级。这带来了诸多新问题和挑战，战略联盟便是其中的一个重要议题。

不同于初级外包中的简单交易型治理，对于知识密集度高、非标准化的KPO而言，外包双方经常需要通过战略联盟来推动知识的整合、转移和创造[1，4]。虽然这种联盟理论上能够实现双赢，即在帮助发包方实现价值创造的同时也使得接包方的声誉和能力得到提升[5，6]，但不合适的联盟安排也会给双方造成沉重损失，例如在持续亏损下，JP摩根与IBM不得不提前终止联盟关系[7]。为更好地趋利避害，中国KPO接包方迫切需要学习和掌握：（1）应在哪些特定情况下与国际客户建立战略联盟，哪些情况下不建立？（2）从战略联盟中能够获得哪些特定收益？然而在梳理现有研究后，我们发现：第一，现有研究主要关注离岸KPO战略联盟建立后的控制[6]、关系管理[8]、知识转移[9]等，缺少对其建立机制的关注。第二，现有研究多从发包方视角出发，对接包方视角的关注比较有限。第三，现有研究过于关注KPO战略联盟中的短期财务收益，却忽略了更为重要的长期战略收益[10]。最后，现有研究还缺少中国情境下的实证，无法给予中国接包方更有针对性的指导。

为填补上述空白，我们从中国接包方视角出发，基于多理论构建起包括三因素建立机制和长短期作用结果在内的离岸KPO战略联盟研究框架，并结合101家接包方企业的调研与档案数据进行实证。结论表明：制度环境、接包方能力与战略因素会对离岸KPO战略联盟的建立产生差异化影响；而接包方能够从战略联盟中获得经营与战略两方面收益。

王良，等：离岸KPO中的战略联盟建立机制及作用结果研究——基于中国接包方视角

Vol.33， No.5预测2014年第5期

2理论背景及研究假设

2.1离岸KPO战略联盟

学术界对战略联盟的关注由来已久。战略联盟是一种处于市场与企业之间的中间组织结构[11]。通过战略联盟，不同企业得以整合它们的互补性资源，创造出大于单个企业资源创造价值总和的价值[12]。随着中国企业国际化程度的加深，越来越多的中国企业开始选择与海外伙伴建立跨国战略联盟，并从这种组织结构中获取关键资源和能力，实现优势互补[13～15]。

然而与传统战略联盟相比，离岸KPO情境下的战略联盟具有其特殊性：首先，参与方的首要目的并非利用对方的有形资源，而是通过整合彼此的知识和人力资本来为顾客提供创新的知识服务。其次，传统战略联盟涵盖横向、纵向、多企业联盟等类别和形式，而离岸KPO战略联盟中通常只包括一对发包方和接包方。再次，在传统战略联盟中，各参与方会在研发、生产、销售等诸多环节进行合作，离岸KPO战略联盟则围绕KPO项目本身展开，其存续时间更短。最后，传统战略联盟中的股权投资（如成立合资企业）较为常见，而离岸KPO战略联盟“轻资产”的特点使得双方的股权嵌入很低。上述这些特性导致传统战略联盟的研究结论无法全盘照搬至离岸KPO情境，特别是在联盟建立机制方面。Mudambi和Tallman为此号召学术界展开更多关于离岸KPO情境下特定战略联盟建立机制的研究[1]。作为回应，我们从制度环境、接包方能力和接包方战略三个方面来系统探讨哪些特定的因素会影响离岸KPO战略联盟的建立。

2.2离岸KPO战略联盟的建立机制

（1）制度环境方面。制度理论认为企业总是处于特定的制度环境中，当处于不同制度环境下的企业进行合作时，其制度环境差异会带来规制、规范和认知三个维度的不确定性，为实现更好的收益，决策者应选择与所面对制度不确定性相适应的组织结构[16]。我们使用文化距离和商业距离来衡量离岸KPO双方的制度环境差异[17，18]。文化距离是指企业价值观、行为准则等方面的差异，它反映了不同国家企业在认知维度上的差异；商业距离则包括政治/经济环境、商业惯例、教育水平等方面，它反映了不同国家企业在规制和规范维度上的差异。

根据制度理论，离岸KPO战略联盟的建立与否会受到KPO双方的文化和商业距离影响。具体地：过高的文化距离会增加跨国合作双方的信息理解偏差，进而阻碍深度合作[19]，李平和徐登峰也认为中国企业与海外伙伴之间因高文化距离导致的信任缺失会给双方合作带来障碍[20]；而另一方面，商业距离所导致的做事方式差异（如西方强调契约而中国看重人脉）和信息不对称也可能导致跨国合作中被对方利用，造成信息和知识泄露[21]，这对KPO而言是致命的。总之，外包双方的文化和商业距离会带来额外的风险和不确定性感知。在这种制度环境差异下，接包方的理性选择是将自身的核心资源留在内部以避免被对方的机会主义行为所害[22]，特别是对资历尚浅、重视风险规避的中国接包方而言更是如此。基于此，我们提出：

H1对中国接包方而言，双方的文化距离会阻碍离岸KPO战略联盟的建立。

H2对中国接包方而言，双方的商业距离会阻碍离岸KPO战略联盟的建立。

（2）接包方能力方面。资源基础观认为为建立可持续竞争优势，企业的组织结构需要满足对自身核心资源和能力的充分有效运用[23]。知识及其应用是KPO接包方最为核心的资源和能力[2]，这体现在知识产权和吸收能力两个方面：知识产权是指接包方拥有的专利数量，它反映了接包方在专有知识、技术诀窍等方面的沉淀和积累[24]；吸收能力则是指接包方识别、获取和消化知识的能力[25]，它反映了接包方为适应未来的知识服务需求而进行的，对前沿知识的获取、留存和适时应用。

根据资源基础观，最大化知识产权和吸收能力的价值同样是KPO接包方的战略联盟建立标准。鉴于专利在很大程度上证明了企业创新能力，专利拥有者更容易吸引联盟伙伴[24]。为从专利中获益，其潜在合作伙伴往往愿意为建立联盟而提供优越条件（如配套资源、信息/知识共享等），这有助于专利拥有者通过联盟放大自身专利能给予的收益[24]。而专利的排他性能够使其拥有者避免对方私自使用相关知识专长，这会降低企业的核心技术扩散风险，进一步强化其建立战略联盟的意愿[26]。另一方面，拥有吸收能力的接包方同样愿意建立战略联盟，这是因为它们能够有效识别和利用潜在联盟伙伴提供的信息和知识，并更好地抓住外包中的资源整合机会，这都会提高其通过战略联盟获得的收益[27，28]。综上所述，我们提出：

H3对中国接包方而言，自身的知识产权会促进离岸KPO战略联盟的建立。

H4对中国接包方而言，自身的吸收能力会促进离岸KPO战略联盟的建立。

（3）接包方战略方面。资源依赖理论认为不同的战略导向会导致企业对不同外部资源的依赖，企业的组织结构应致力于降低这种外部依赖中的不确定性[29]。借鉴前人研究，我们将离岸KPO接包方的战略导向分为顾客导向和外部导向[30]。顾客导向是指企业将顾客作为首要的信息和知识源，与其密切合作并围绕其进行各项管理安排[31]。这能使接包方聚焦于发包方需求，为其定制更多的知识产品和服务[9]。外部导向则是指企业通过与更多外部机构的接触与合作来获取信息和知识[32]。这能够帮助接包方实现信息与知识来源的多样化和互补性。

根据资源依赖理论，降低战略导向所对应外部依赖的不确定性成为离岸KPO接包方建立战略联盟的又一标准。在顾客导向战略下，接包方对发包方产生依赖，但却难以在离岸环境中及时、无偏地从发包方处获得所需的特定信息与隐性知识[9]。此时战略联盟可作为双方及时沟通的桥梁，搭建起准确传递隐性知识的平台[33]，这能够降低接包方的外部依赖不确定性，最大化顾客导向战略的效果。但在外部导向战略下，由于信息/知识源的广泛，接包方对发包方不存在较强依赖[32]，此时战略联盟的效果便较为有限。倘若建立，则可能因为占用接包方与其他外部伙伴的合作资源而降低外部导向战略原本的多样化和协同性，导致得不偿失。对资源相对有限的中国离岸KPO接包方而言更是如此。综上所述，我们提出：

H5对中国接包方而言，自身的顾客导向会促进离岸KPO战略联盟的建立。

H6对中国接包方而言，自身的外部导向会阻碍离岸KPO战略联盟的建立。

2.3离岸KPO战略联盟的作用结果

与建立机制相似，虽然关于传统战略联盟的作用结果已有较多研究，但对离岸KPO战略联盟作用结果的关注却依然很少。尽管Li等列举了中国接包方从KPO战略联盟中获得的部分收益（如声誉，创新能力等）[6]，但却局限于项目层面，缺少在企业层面的深入研究。借鉴Tan和Litsschert[34]，我们使用经营收益和战略收益来衡量离岸KPO战略联盟对接包方的两类作用结果。经营收益是指短期的经营财务状况改善，如销量/市场份额增长、销售回报率增加等，它帮助中国接包方实现在当前全球离岸KPO市场中的立足；战略收益则是指技术进步、竞争地位提升、新客户/市场开拓等长期性回报，它帮助中国接包方提前部署和应对离岸KPO市场中的未来竞争。

在短期经营收益方面，Mudambi和Tallman指出战略联盟促使KPO双方根据对方情况调整自身的业务流程和资源承诺，这能够降低不确定性，让接包方以更低的成本从事离岸KPO[1]。这种战略联盟还能加强外包双方的沟通，提供更有效的冲突解决方式，这同样降低了合作成本，有利于接包方经营绩效的提高[33]。而在长期战略收益方面，Hipkin和Naude认为在基于知识的联盟中，联盟伙伴能够通过创造新的目标实现途径的方式来获取长远收益[10]。这种知识联盟还能推动创新、能力演变及资源重组，帮助参与方获取长期竞争优势[35]。对于离岸KPO特定市场，Lin等进一步指出与国际客户（特别是优质国际客户）建立战略联盟能够提升中国接包方的地位和国际形象，帮助其在未来获取新的客户资源和市场[22]。综上所述，我们提出：

H7对中国接包方而言，离岸KPO战略联盟的建立会增强其经营收益。

H8 对中国接包方而言，离岸KPO战略联盟的建立会增强其战略收益。

3样本及数据

3.1数据收集

我们使用问卷与档案相结合的方式来获取更为全面的数据[36]。问卷调研方面，我们于2010～2011年先后在西安软件园、苏州工业园和大连软件园进行大规模调研。由于西安、大连和苏州均为商务部指定的服务外包示范城市，且上述三园区均为中国服务外包十强园区，我们的调研能够较准确地反映中国离岸KPO行业现状。在园区管委会协助下，298家离岸服务外包接包方中的141家参与调研，问卷回收率为47.9%。在剔除8份不完整问卷和32家非KPO接包方后，最终的有效样本为101。从样本特征上看，超过60%的接包方将软件和高科技作为主营业务，这与全球KPO格局相符；接包方平均经营年限为6.64年，相对较为年轻；83.2%的被访者在本企业任职已超过2年，且79.2%的被访者为离岸KPO相关的管理者，这保证了被访者对问卷问题的较好理解。档案数据方面，我们选取权威机构发布的宏观指标来计算中国接包方与国际客户之间的文化和商业距离。

3.2变量测量

问卷中全部连续变量的测量方式为Likert 7分量表，它们均源自UTD权威期刊。其中吸收能力（6个题项）和外部导向（4个题项）源自Lichtenthaler[37]的研究，顾客导向（4个题项）源自Narver等[38]的研究，经营收益（3个题项）和战略收益（3个题项）源自Tan和Litsschert[34]的研究。此外，我们使用客观专利数量来测量接包方的知识产权，以及使用虚拟变量（0=否，1=是）来测量接包方是否与国际客户建立战略联盟，这些测量方式均与研究变量自身类型相符。信度效度方面，全部变量的信度α均大于0.8，CR值均大于0.9，这表明研究变量具有良好的信度。而所有题项的因子载荷均在0.7以上，且AVE值均大于0.7，这表明研究变量具有良好的效度。根据Podsakoff和Organ[39]的方法，我们对研究变量进行Harman单因素检验，结果表明调研中不存在严重的同源偏差现象，被访者均能认真地填写问卷。档案数据方面，我们按照Kogut和Singh的方法[40]，使用霍夫斯泰德文化得分来计算文化距离，并使用透明国际的腐败感知指数、世界银行的国内生产总值和人均国民收入、联合国开发计划署的教育指数来计算商业距离[18]。控制变量方面，我们选取了接包方的企业规模、经营年限和所在城市。企业规模的测量方式为接包方员工总数，经营年限的测量方式为接包方成立至今的时间，所在城市的测量方式为定序变量（1=西安，2=苏州，3=大连）。

4实证分析

4.1离岸KPO战略联盟建立机制

作为实证分析的第一步，我们使用二值逻辑回归模型来检验前文所述各因素与离岸KPO战略联盟建立之间的关系。该模型适用于因变量为二分变量时的非线性统计，在分析众多因素对某事件发生概率的影响方面独具优势[41]。

逻辑回归分析的结果如表1所示。在加入控制变量（模型1）的基础上再加入文化距离等六个自变量后，模型2自身显著（χ2=22.772，p<0.01），且与模型1相比拟合优度更高（-2Log likelihood明显降低，Cox & Snell R2和Nagelkerke R2明显提高），说明这些自变量的加入是有意义的。进一步观察回归系数后发现，制度环境中的商业距离能够降低战略联盟建立的概率（β=-8.151，p<0.1），能力因素中的知识产权能够提高战略联盟建立的概率（β=1.223，p<0.05），战略因素中的顾客导向能够提高战略联盟建立的概率（β=2.688，p<0.05），外部导向能够降低战略联盟建立的概率（β=-2.061，p<0.05），H2、H3、H5、H6因此得到验证。虽然文化距离会阻碍传统领域中的国际合作，但数据表明它并未降低离岸KPO战略联盟建立的概率（p>0.1），其原因可能在于KPO行业更多地遵循国际准则与技术规范，这使得文化差异不再那么重要，H1因此没有通过验证。吸收能力同样未能发挥预期效果（p>0.1），这可能是因为吸收能力虽然能给接包方带来潜在收益，但它并不具备知识产权那样的信号作用，在吸引联盟伙伴方面给予的帮助较为有限，H4因此没有通过验证。

4.2离岸KPO战略联盟作用结果

作为实证分析的第二步，我们使用层级回归分析来检验离岸KPO战略联盟的建立与接包方收益之间的关系。该方法能够通过比较不同的回归模型所解释变异量的差异来评估个体研究变量对结果变量的作用，因而在管理学领域得到广泛应用[36]。

层级回归分析的结果如表1所示。对于接包方经营收益，在加入控制变量（模型3）的基础上再加入战略联盟后，模型4自身显著（F=4.917，p<0.01），且具有比模型3更好的解释力（ΔR2=0.028，ΔF=3.192，p<0.05），这说明战略联盟的加入是有意义的。进一步观察回归系数，战略联盟能够正向作用于经营收益，且回归系数显著（β=0.412，p<0.1），H7因此得到验证。对于接包方战略收益，类似地，战略联盟的加入（模型7）能够显著提高模型解释力（ΔR2=0.112，ΔF=17.39，p<0.001），且能够对战略收益产生显著的正向影响（β=0.963，p<0.001），H8因此得到验证。

5结论与展望

5.1研究结论

本研究从中国接包方视角出发，系统揭示了离岸KPO情境下的战略联盟的建立机制和作用结果。研究结论表明：第一，离岸KPO战略联盟的建立会受到来自制度环境、接包方能力和战略三方面因素的影响。具体地，当接包方具有较多知识产权且使用顾客导向战略时，其倾向于与发包方建立战略联盟；而当接包方使用外部导向战略且外包双方商业距离较大时，其倾向于不建立战略联盟。第二，离岸KPO战略联盟的建立会给接包方带来经营和战略两方面的收益，特别是战略收益受战略联盟建立的影响尤为明显。

5.2理论及管理意义

本研究的首要理论意义在于综合三大经典理论，全面总结了离岸KPO战略联盟的多因素建立机制。与传统战略联盟相比，离岸KPO战略联盟的建立具有自身的特点：一方面，商业距离、知识产权、战略导向等传统联盟领域关注较少的因素会显著影响离岸KPO战略联盟的建立；另一方面，文化距离和吸收能力却无法在该情境中发挥作用。这在一定程度上丰富了对离岸KPO战略联盟的现有认知。此外，本研究是从接包方视角进行解读的，这响应了Currie等[2]，Li等[6]学者关于开展更多关于离岸服务外包接包方管理问题研究的呼吁。

本研究的管理意义在于启示中国离岸KPO接包方：第一，与国际客户建立战略联盟是非常重要的，因为无论是自身的知识产权还是顾客导向战略都不能直接转化为收益，而是需要借助战略联盟的桥梁作用才能实现。第二，战略联盟并非在任何情况下都是最好的选择，在商业距离较高，以及使用外部导向战略时，与国际客户建立战略联盟可能会带来更多的不确定性，以及与自身的既定战略背道而驰。第三，从战略联盟中可以获得经营和战略两方面收益，它们分别有助于自身实现在全球KPO市场中的短期立足和长期发展。这些建议为中国离岸KPO接包方的战略联盟实践提供了有价值的借鉴。

5.3局限与展望

本研究还存在以下不足之处：第一，实证分析的样本量略有不足，这在一定程度上降低了研究结论的普遍性。未来研究需要在数据收集方面做出更多努力，从而基于更大样本量得出更为强健的研究结论。第二，缺少对KPO类型的进一步细分。不同的KPO业务，例如伍蓓等[42]提出的效率型和创新型业务可能导致对战略联盟的不同需求，进而影响其建立机制及作用结果，未来研究可沿此思路进一步深入。第三，虽然本研究弥补了现有研究较少关注接包方的不足，但仅从接包方视角出发，忽略发包方影响因素的做法仍然是不够全面的，毕竟战略联盟的建立与否需要双方共同决定。未来研究需要建立起包括发包方层面关键因素在内的研究模型，从而对本研究问题做出更为全面的回答。

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