东北地区某铁路专用线EPC 项目风险管理实例

金雨山

(铁道第三勘察设计院集团有限公司，天津 300251)

1 项目概述

1)项目背景。

东北地区某企业铁路专用线主要技术标准为国铁Ⅱ级，单线，电力牵引，线路全长3.0 km。工程的主要内容包括地基处理、路基土石方、桥涵、铺轨和房建工程。

2)项目概况。

本项目采用EPC工程总承包发包方式，工程范围为:施工图设计、物资采购、工程施工、竣工、工程保修。采用固定总价合同，只有约定的条件发生时(即业主方原因造成的变更、范围增加、标准变化等)才进行合同价格的调整。

铁路工程计划于2009年12月初开工，由于客观条件限制，实际开工日期为2010年4月。项目计划竣工日期为2010年8月底，由于受征地动迁影响，竣工时间推迟至2010年11月底。

2 项目难点

1)沿线的征地动迁工作严重滞后。

本项目动迁工作由政府负责，包括征地、地下管线迁改、高压线迁改、沿线树木的赔偿等。这些工作普遍滞后，严重压缩了本项目的有效施工周期，给后来抢工造成极大困难。

2)沿线地质、场地条件较差。

本线区域内均为软土、松软土地基，需要大量的地基处理工程，制约项目工期。

3)既有线施工安全管理难度大。

本线为临近营业线施工，安全管理工作事关重大，不能有丝毫闪失。尤其是沿线深基坑支护较多，既要保证既有线行车和设备的安全，又要确保基坑支护稳妥到位。

4)施工周期短。

由于冬季施工和春节休假时间占2个月，加上征地动迁滞后的影响，实际有效工期不足5个月。

5)受外界条件制约严重。

接轨站站场改造工程，影响本线引入时机和接入条件，制约了本线的竣工时间。

3 项目风险管理方法

对于EPC项目，项目风险管理在整个的项目管理中占有重要地位，风险管理的好坏关系到项目运作的成败。

3.1 风险管理原则

1)全员风险管理与目标管理。

项目风险管理实质上是整个组织全体成员的共同任务，没有全体成员的参与，是无法实现目标的，因此，实行风险目标管理既要自上而下层层展开，又要自下而上层层保证风险管理目标的实现。

2)项目全生命周期风险管理。

将项目的风险管理工作贯穿于项目的整个生命周期，大的阶段划分为:项目策划阶段、项目实施阶段和项目的收尾阶段。根据项目实施的阶段性特点细分为投标前、分包招标、项目进场、项目各里程碑阶段以及项目竣工等。不同阶段在风险辨识和评价的基础上，不断调整项目风险管理计划，以适应变化的项目环境。项目结束后，进行一次系统的风险管理评价，总结经验，为后续的项目风险管理提供借鉴。

3.2 风险管理流程

项目管理组织包含三个层次:项目部—管理处—集团公司。项目风险管理工作分级负责，逐级汇报。项目部进行项目风险的初步辨识、分析和评价，并制定初步的风险应对计划;管理处以技术部、经营部以及主管领导为主体进行评审，将评审后经修订的风险应对计划报集团公司，由集团公司组织专家会审，然后发布执行。

3.3 风险识别和风险度量方法

1)风险识别。

具有工程经验的专家在项目风险的识别中发挥重要的作用。本项目风险识别采用专家决策法。其中，专家经验一种是从具有类似项目经验的专家处获得，二是通过查阅历史项目有关经验教训、原始资料等方法获得。

2)风险度量。

本项目采用损失期望值法。根据项目风险发生概率、风险后果等级划分以及项目风险重要性对风险因素进行评定，见表1。

表1 项目风险发生概率的指数、风险后果等级的划分与项目风险重要性评定

项目风险的损失值数额的划分和确定较为困难，因为大多项目风险一旦发生，损失额都将是较大的。如何科学地确定损失额，需要若干项目的风险管理实践检验。无论如何，通过风险发生概率和风险后果的评估，可以得出项目风险重要性的排序，识别出项目的重大的不可接受的风险，从而有利于集中精力应对这些主要风险。

4 项目风险管理绩效

对项目存在的主要风险因素进行了分析、度量和评价，并采取了应对措施，合同履行过程中监控其执行效果。以下为对本项目风险实施效果的总结。

1)工期拖延风险。

业主对于拖期的处罚较为苛刻，对承包商信誉和利润损失影响很大。因此，项目部将工期拖延风险列为项目管理的最重要的风险因素。

项目开始之初，经分析导致工期拖延风险产生的因素有两大方面:业主原因和承包方原因。其中，业主原因最主要的是征地动迁、资金支付、外部协调和厂内与铁路衔接工程。承包方原因可分为管理失误、施工分包方经验和能力、不利的气候和场地条件、工程质量和既有线安全事故。

对拖期产生原因的分类是进行拖期风险管理的基础，而对拖期责任的界定成为风险管理的关键。

首先，要对合同约定的工作范围进行清晰的界定，明确各自的责任和义务，比如地方关系的协调、征地迁改、接轨条件落实等根据合同应属于业主负责的工作，这些需要在合同执行中予以明确。

其次，要对影响工期关键线路的控制节点进行约定，对最迟完成时间、对工期的影响程度做出明确说明，比如约定各项动迁完成时间、事件延误后对工期的影响，必须及时地向业主做出书面的报告，以分清责任，规避延期风险。

再者，影响工期事件发生后，尽管不属于承包方责任，但仍需向业主出谋划策，提出弥补或避免进一步延误的解决办法，降低工期延误损失。

项目部对工期拖延的风险评估和分析后，按照上述原则采取了应对措施，并坚决贯彻执行，最大程度地规避了项目延期的责任。对征地动迁问题，项目部依据总体工期计划约定了最迟完成的节点时间，对出现的多次滞后问题，递交书面报告，提出对工期的影响程度，以及补救办法。对合同范围的分歧据理力争，捋清了各自的分工和责任范围，降低了合同管理风险。

2)合同管理失当风险。

合同的范围管理如果界定不当会造成费用控制和工期责任风险。首先是动迁对工期的影响，明确了动迁属业主负责的工作，对总工期影响得承担责任。其次，项目部加强施工管理，避免了由于施工单位履约不善造成的工期拖延风险。

此外，对工程变更的责任进行了划分。若责任确定不当和变更程序不完善，会造成工程费用增加。对合同外工程，避免业主批准程序不完备造成费用扯皮现象，坚持做到“不批准，不施工”。

3)施工质量风险。

造成施工质量风险的因素主要是施工人员技术和管理实力不强、质量意识薄弱;本线地质条件差，软土地基易发生路基失稳和过大沉降;涵洞和框构既有接长易产生对位不上问题。一旦出现质量问题，影响施工进度，也造成承包商声誉受损。

施工中，项目部对质量监控做了大量工作，包括以下内容:

a.针对施工队伍现状，重点加强了对施工单位质量管理方法和质量意识的培训。

b.做好施组和专项方案的审查，要求施工单位必须按审批的施工方案组织施工。

c.强化施工作业技术交底制度，对施工技术交底进行备案审查。

d.实现独立的第三方检测。

e.加强技术复核，尤其是施工放线测量，逐一复核。

f.重点加强了施工接口管理，如房建与三电、铺轨与土建、铁路与翻车机的接口等内外部的接口协调。

4)施工安全风险。

本项目施工安全风险包括以下三个方面:临近既有线施工，若管控失当，易造成行车安全事故、施工人员伤亡风险;临近高压线打桩作业，存在触电事故隐患;各类地下管线较多，施工可能引起管线损毁责任事故。

所采取的主要管理措施:

a.加强对营业线安全施工管理办法的培训，并严格监督执行。

b.严格落实施工安全作业交底制度。

c.高压线区域的桩基施工，以合理可行的工程变更创造安全作业条件。

d.对各类管线，监督施工单位先勘查再施工，确保管线区施工安全。

5 结语

铁路工程总承包项目风险来源广，影响范围大且难以准确预测和度量，因此项目运作的各个不同阶段均要系统地进行风险的识别和度量，进而才有适宜的应对策略和措施，只有这样才能确保项目利润目标的实现。本项目风险度量采用损失期望值法操作简便，合理有效，值得推广。项目的风险管理应贯穿项目的整个生命周期。相比而言，项目策划阶段识别出的风险对项目运作和项目利润的影响更具有全局性。因此，项目风险管理的核心是“早识别、早度量、早应对”。

［1］张 寅，肖 华.EPC项目计价风险评价与对策［J］.山西建筑，2013，39(9):232-233.