运用六西格玛理论优化体检中心心电图室工作流程的探讨

许菡菡

(济南军区青岛第一疗养院，266071)

运用六西格玛理论优化体检中心心电图室工作流程的探讨

许菡菡

(济南军区青岛第一疗养院，266071)

目的 探讨运用六西格玛理论在优化心电图室工作流程中的作用。方法 运用六西格玛5步法，对心电图检查时间进行测量和分析，调整可控因素，改进心电图室流程，并对服务对象的单人次检查时间、服务满意率以及心电图室的日检查量进行统计比较。结果 实施六西格玛法优化心电图室流程后，单人次检查时间缩短，心电图室日工作量增加，服务满意度明显提高。结论六西格玛管理方法能有效提高心电图检查的工作质量和效率，为进一步创造我中心经济以及社会效益提供了更大的空间，是值得在医疗服务机构乃至其他行业进一步推广和应用的。

六西格玛理论；心电图室；工作流程；服务满意率

六西格玛理论是由全面质量管理衍生出来的管理办法，以流程设计和改进为基础，通过对数据和信息的统计分析，找出制约质量提升缺陷，从而有效提高工作效率和满意度的管理方法[1]。它的实施分为定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)5个步骤[2]。

心电图检查作为体检常规检查项目，在我体检中心已经形成比较成熟的检查工作流程，其工作效率、服务流程、诊断准确性是体检人员对体检服务质量评判的3个主要标准。体检人员满意度是衡量医疗服务质量的重要指标，我科尝试将六西格玛管理方法引入到心电图室工作流程中，取得了良好的成效。

1 一般资料

我体检中心心电图室承担着院内科室患者、疗养对象心电图检查和对外健康体检的任务，心电图室共有主任医师1名，主治医生1名，技师2名，护士1名；先进心电图设备3台。

选取2013-07—10来我院接受心电图检查的体检人员为研究对象，其中男性640例，女性524例；年龄均在21～37岁，平均(29.83±5.82)岁，均来自有合作意愿的，思维以及表达能力良好的团检单位人员。按随机数字法分为观察组(563例)和对照组(601例)，两组人员年龄、性别比较差异无统计学意义。

2 方法

将观察组563例服务对象按照以往常规工作流程进行检查，对各个环节进行测量、统计、分析，后对于发现的问题进行工作流程的改进，在逐步完善一段时间后，对实验组601例服务对象按照改进后流程进行检查，并重新对各数据进行统计。

2.1 定义 将体检人员在心电图室的检查时间定为从将体检导引单交给医生开始，至心电图诊断出具结束。从体检人员的角度出发，将体检人员在心电图检查过程中的各个环节分为“有价值”和“无价值”等候，并确定在此时间段里各环节的时间节点。体检人员认为“分诊登记”、“排队等候”、“讲解注意事项时间”、“医生逐级阅图签字”为“无价值”等候，而“个人准备”、“心电图检查”、“体检结论出具(直接终审签字)”是“有价值”等候。

2.2 测量 在征得体检人员同意后，将其认为“有价值”和“无价值”等候的时间进行测量，阶段性统计单人次检查时间、服务满意率以及心电图室的日检查量。

2.3 分析 科室以体检人员的需求为首要考虑因素，针对影响检查时间以及满意度的关键因素进行分析，进一步提高“有价值”等候时间里的工作效率，减少“无价值”等候时间。

2.3.1 团检“扎堆”现象 接待团检单位时，体检人员由于对体检环境、项目的不熟悉，对比较熟悉的同事朋友存在一定的心理依赖，喜欢“扎堆”进行体检，这就在一定程度上延长了排队等候的时间，也造成了同一时间段内“忙闲不均”的现象。

2.3.2 个人准备不足 心电图检查需要体检人员在做好充分暴露脚踝、手腕、胸部的个人准备的情况下进行，由于温度、个人感觉等各种原因造成体检人员没有提前做好准备，以致延长了下一位检查者的等候时间。

2.3.3 科室标识不明显 我院体检中心为了更好地服务疗养员和对外体检人员，实行了“健康管理一条龙”的服务模式，将检查科室和治疗科室、药房等整合在一座医技楼中，这提高了诊疗的连贯性和后续性，但也存在科室布局不分明、标识不够明显和的现象。

2.3.4 医务人员因素 这方面的因素主要包括医务人员对于心电图操作和图形分析不熟练、机器保养维护不及时造成线路或者部件接触不良以及心电图室技师与医生配备比例不合理等。

2.4 改进 根据调查和分析，对于影响等候时间的各个关键环节进行改进，建议调整中心内部分指示标识；将前台导医护士在分诊介绍时的解说词中加入了“心电图检查时间短、无须空腹等个人准备、可穿插进行”等内容，使体检人员能更加合理的安排体检顺序；将心电图检查的各种注意事项做成宣传彩页和墙面展板，置于体检候诊区；在诊室架设了拉帘，保护检查人员的个人隐私；加强心电图技师的业务培训，使其在心电图检查操作和图形分析的基础上，还具备心电图机的日常维护保养、简单排故的能力；对于体检高峰时间段发生的不能第一时间出具诊断的心电图报告直接传送最高一级医师，不再逐级审阅；对院内检查(除急诊外)的时间进行了规定，统一安排在每周一、四的07：00—08：00以及其他工作日的下午进行；另外为增强心电图室的诊疗水平，聘请一名具有国内业界高水平的心电图专家。

2.5 控制 有效地控制措施是改进措施持续进行的关键。在日常工作中发现问题，及时分析问题，解决问题，通过修正将工作流程作为一个持续改进的过程，必将提升服务质量，达到事半功倍的效果。

3 结果

在排除了年龄、性别、季节性准备时间延长的因素后，从心电图室单人次平均检查时间、日检查总量和检查对象服务满意率上，对照组均有比较明显的优势(表1)。

表1 观察组和对照组人员单人次检查时间、日检查人数、服务满意率情况统计

4 讨论

4.1 合理人才梯队结构是实施六西格玛管理理论的基础高效、合理的人才组织结构是实现六西格玛管理办法的前提条件[3]。我中心实施此管理有专门的主要负责人，其他工作人员则通过培训和实践不断加深对六西格玛理论的理解，我中心工作人员主要成分为现役军人和文职人员，其政治素质和专业能力决定了在管理和执行方面进展比较顺利。心电图室根据实际工作需要，在三级医师审核制度的基础上对工作岗位进行了合理的人员配置，实现了高、中、初级医务人员的基本配置，并且聘有心电图专家高级职称专家1名，逐步增强了心电图室的人才力量，减少了心电图诊断的漏、误等现象，使我中心出具的心电图诊断在地区范围内代表了较高层次的水平。

4.2 科学的数据分析是六西格玛管理理论实施的依据六西格玛管理是一向以顾客为中心、以质量经济性为原则、以数据为基础，追求几乎完美的服务为目标的管理理念，其核心是系统科学和统计科学[4]。对于我中心心电图室而言，缩短服务对象检查所需要的时间(尤其是等待时间)，提高日检查量是业务改造的核心，提高服务满意率是医疗服务单位核心竞争力的体现，对于这三方面的数据统计必须随着医疗服务对象的变化不断进行更新、统计、分析，进而持续改进流程、完善服务。

而六西格玛理论通过数据来精确性地明确所需处理的问题，进而达到精确控制、改造的目的，这完全符合服务行业“以客为尊”的核心原则[5]，医疗服务行业在近几年矛盾的医患关系催化下，服务对象对于“服务满意率”所涵盖的内容要求越来越广、细，六西格玛管理方法能有效提高工作质量、效率和服务对象满意率，从而能进一步创造经济和社会效益，是值得在医疗机构甚至更多的行业内推广和应用的。

[1]周武.六西格玛理论在图书馆管理中的应用[J].江西图书馆学刊，2012(1)：42-45.

[2]陈群，陈华忠，徐冰，等.六西格玛管理法在缩短发热待查病人住院时间中的应用[J].中医药管理杂志，2012，20(10)：1015-1017.

[3]裘毓雯，陈翠华，陈平雁，等.应用六西格玛法改造妇产科B超室流程[J].现代医院，2010，10(11)：120-121.

[4]周春宇，曹建春，谢玉晗，等.六西格玛理念与综合医院门诊服务流程改进[J].中医药管理杂志，2013，21 (4)：405-406.

[5]彭永麟，关为群.应用六西格玛模式改进口腔科门诊患者就医流程[J].现代医院，2009，9(7)：113-115.

2014-02-11)

1005-619X(2014)08-0766-02

10.13517/j.cnki.ccm.2014.08.068