一线员工服务补救影响因素评析

张初兵 王品斌

摘要：一线员工是组织和顾客的联系中介，是边缘跨度角色的扮演者，不但在服务传递过程中而且在处理顾客不满时都扮演着十分重要的角色。首先，阐述了内部服务补救的概念，并认为内部服务补救需要解决两大问题，情感补救与能力提升。其次，总结出一线员工服务补救影响因素，主要包括正面影响因素（授权、培训、奖励）和负面影响因素（工作压力）。但是，相关研究并不充分，为此，提出未来研究建议。

关键词：服务补救；内部服务补救；一线员工；内部顾客

服务业早已呈现在我们面前，现代营销研究的焦点早已转向顾客，基于顾客视角的研究日趋成熟。鉴于服务遭遇中既包括顾客又包括员工，所以从两个视角去理解服务失败和补救尤为必要，但是从员工视角探讨服务失败和补救的文献并不充分。本文致力于从员工视角，力求厘清内部服务补救的概念，以及影响一线员工服务补救的各种因素。为此，首先界定内部服务补救的概念；其次从正面、负面和其它影响因素三方面对其进行总结归纳。

一、 内部服务补救

Heskett等（1994）提出的“服务利润链模型”阐述了企业、员工、顾客及利润四者之间的关系。良好的内部服务质量能提升员工的满意度和忠诚度，满意的员工通过为顾客服务，提升顾客的满意度和忠诚度，最终提高服务企业的收益成长和获利能力。与顾客接触的一线员工的态度和行为可以给顾客的服务接触和质量感知带来消极或积极的影响。一线员工不但在服务传递中扮演重要角色，而且在补救中也很重要（Berry & Parasuraman，1996）。因为他们往往是不满意顾客首先需要的接触点，有效的服务补救在很多场合下都是因为一线员工能迅速及时的解决问题。一线员工的表现和态度在服务传递过程中扮演着一个很重要的角色（Lewis，1989）。一线员工经常需要与因服务失败而抱怨的顾客打交道，这些持续的负面经历会使他们产生极大的挫败感和压力。Berry（1981）指出如果管理者要让员工传递高水平的服务给顾客，则必须先给一线员工做很多准备工作。当一线员工遇到损失或挫败感时，组织对他们的及时补救可以显著的提高组织的服务水平。

外部顾客在经历了服务失败后，组织要进行外部服务补救。类似地，一线员工在经历了内部服务失败后，组织也要对其进行内部服务补救。对内部服务补救的研究大多是基于内部营销理论，内部营销的核心思想是员工满意，而内部服务补救的目的是补救一线员工使得他们满意。Gronroos（1988）首先提出内部服务补救的概念，他把服务补救分为内部服务补救和外部服务补救。前者是对在顾客抱怨和补救过程中一线员工所产生的失落、缺乏信心等消极感受所采取的补救，而后者是指对企业外部顾客不满所采取的补救。不难看出，该内部服务补救概念只是侧重于对服务过程中员工体验到的不满情感的补救，但并未将其它因素所导致的内部服务补救问题纳入进来。此后，Yoo 等（2006）以饭店一线员工为例，论证了内部服务补救的四个关键维度，它们是货币奖励、认可、授权和奖励方法的一致性。进一步实证检验得出：内部补救四维度的最佳状态是提高工资、得到同事认可、完全授权和因事而异的奖励。

总体而言，内部服务补救需要解决两个问题：对员工不满情感的补救和一线员工外部服务补救能力的提升。服务业的一线服务员工通常缺乏足够的培训，缺乏解决顾客抱怨的自主权和资源调配权，而这些因素都是导致他们产生无助感、工作压力以及无法积极面对抱怨顾客的重要原因。为此，内部服务补救还必须解决如果提高一线员工外部服务补救能力。下文将对影响一线员工服务补救的各种因素进行探讨。

二、 正面影响因素

1. 授权。授权就是给予员工权利，以使其更有兴趣更好的服务顾客并由此提高组织表现。授权作为服务补救影响因素之一，很多学者对此进行了研究。Bateson和John（1985）声称一线员工如有一些权利，在面对服务遭遇时，能更好的使顾客满意。在服务业中，授权是解决很多商业问题的最好方式之一，这能帮助一线员工迅速的找到顾客问题解决方法（Bryner，1991）。当一线员工很少的被给予处理权或资源以应对外部服务补救时，他们会因为对处理结果的无能为力产生无助感（Bitner et al.，1990；Bowen & Johnston，1999）。一线员工是最接近顾客的群体，赋予他们一些服务所需的资源和权利，特别是当服务出现失败时，对于一线员工的授权就会影响到其在进行服务补救行为时的表现。De Vyre（1994）研究发现，顾客如果要解决问题只需与一个员工联系的话会有70%的顾客满意，当需要联系2个人时，下降到61%。一线员工如果得到有效授权，则他们在面对服务失败时能迅速且独立的进行补救活动。在没有授权的时候，员工在处理服务失败时，面对迫切需解决问题的顾客时还得请示上级领导，联系的人越多，这样顾客的补救满意度会大大的降低。Miller等（2000）用关键事件法论证了成功的服务补救和一线员工解决问题时拥有的权利程度（授权程度）呈现正相关关系。被授权员工能快速有效的处理服务失败，这对于被组织伤害了的顾客来说很重要。授权还能让一线员工提供有效的、个性化的和负责任的服务及补救行为。

授权使一线员工获得了补救所需的资源，可以让他们变得更加聚焦于顾客，更快响应服务失败和更强的责任心以提高自我形象。大量学者只是对授权作为影响因素积极提升一线员工服务补救做了研究，但是缺乏对具体授权内容与程度的探讨。另外，并非所有的授权都能得到一线员工的接受，学者们未来可以对一线员工的有效授权认知做进一步的探讨。

2. 培训。随着理论界和实践界对员工的日益重视，对员工培训的研究逐渐成熟。有研究指出，顾客遇到服务不满意，当问其原因时，不高兴的顾客常常提到粗心的、不够专业的一线员工。对于处理顾客抱怨，很少有员工是天生自然响应的、充满热情并安心的（Berry & Parasuraman，1991）。一线员工必须被培训学会如何对待服务失败及处理顾客抱怨。如果一线员工没有拥有必要的工作和人际交往的技能，往往导致不能高水平的处理顾客抱怨（Boshoff & Allen，2000）。Babakus（2003）指出，顾客服务培训对于一线员工的工作满意度有直接的影响，而且他们处理服务失败的有效性也能得到有效的发展。当缺乏必要的培训，会使得一线员工面对棘手的服务失败时不知所措，不能很好的进行补救使顾客满意。即使是高教育水平的专业员工也需要接受培训，以适应各种不同的服务遭遇。对一线员工的服务培训越多，他们对组织会越忠诚，服务补救的主动性也会越强。Boshoff和Allen（2000）也论证了当不满意的顾客抱怨时，一线员工的反应对于一线员工的补救效果很关键，一线员工应该接受技术和技能方面的培训，以应对顾客的问题，减轻其愤怒并提供干净利落的反应，如果不能，服务补救将会失败。一线员工的流动性很强，很多企业并没有花费很多的精力在他们身上。但是日常的指导、反馈和支持对于一线员工服务质量承诺和工作态度及行为都是正向影响的（Jackson & Sirianni，2009）。

就一线员工培训的内容上，学者们也做了相关的探讨。从现有文献来看，关于对一线员工的培训内容可分为两大类：技术技能和社会技能。Johnson和Ventura（2004）以医疗业为例，实证研究得出技术运用对一线员工的态度和行为都有影响，并会减少人为错误。技术的运用对于优质服务的传递很关键，同时能提高其服务补救的表现能力。但是Bowers等（1990）指出一线员工的互动能力比其自身的服务技能更重要。培训一线员工的人际关系技能可以提高其处理有关顾客的日常事务，当服务失败发生时，受培训了的一线员工能较好进行补救活动（Boshoff & Allen，2000）。另外一线员工必须认同组织文化，在文化和语言方面的培训和技能培训一样都很重要。

一线员工培训能有效提高服务补救能力，但是关于培训内容的侧重点，学术界并没有形成一致的结论，后续学者可对此进行研究比较。

3. 奖励。人力资源中的激励理论已对奖励进行了大量的研究。本文主要就奖励作为一线员工服务补救影响因素做梳理。Desatnick（1987）引用美国民意调查显示，22%的员工相信如果他们提高了服务水平，他们会得到奖励，75%被调查员工说他们故意拒绝努力工作。可见奖励对于一线员工表现水平影响十分的大。处理生气的顾客是不受感激的任务，一线员工理应获得认可和奖励，如果其未获得报偿，他们的服务补救会不好。实证研究表明，奖励能极大地提高一线员工的补救水平。Ashill等（2008）以新西兰医疗业为例，通过实证得出奖励作为前因变量正向影响一线员工的服务补救。Yoo等（2006）以饭店业为例确定了一线员工的内部服务补救的四个关键维度，它们是货币奖励、认可、授权和奖励方法的一致性。奖励要有价值，要公平，人人都能有机会（Arnett et al.，2002）。公平的奖励和程序能使一线员工觉得他们有价值并且受到公司的尊重，由此加强其服务补救的主动性和表现能力。

从研究内容上看，奖励可分为物质奖励和精神奖励。就一线员工所处的低层次低工资水平的地位，货币奖励是比较大的动力。但Mee（1999）指出，最有效的奖励可能不是金钱，真诚的口头上的赞许其表现和认可或许比金钱更有效。但是基于一线员工的特点，他们往往是低工资的，而且渴望金钱的回报，对于一线员工的奖励更应偏向于物质，但同时也要结合精神层面的，比如认可。此外，Bowers 等（1990）论证了提高工资对于一线员工的工作表现（当然包括其服务补救）影响极大。他们认为金钱奖励、认可和晋升可提高工作产品的价值，作为内部顾客的一线员工就会更加的满意，服务补救水平自然会提高。

对于一线员工在物质奖励或精神奖励的结构安排上，学者们还存在分歧。显然，这两者应该结合使用，考虑到一线员工低工资这样一个不争的事实，实际操作中应该偏重物质上的奖励，不过，学者们要对此推断进行实证检验以得出科学的结论。

三、 负面影响因素

工作压力是一线员工面临的很重要的一个问题（Cordes & Dougherty，1993）。工作压力使员工缺少对环境清醒的预见性、可控性和理解力。为此，很多学者将工作压力作为服务补救的负面影响因素进行研究。

学者们将工作压力分为三种，分别是角色模糊、角色冲突和角色超载。Senatra（1980）定义角色模糊是因员工对其工作责任的预期的困惑而引起的一种压力状态。一线员工如果缺乏清晰的合适的角色任务（角色模糊），此时他们有限的努力和延迟的行动会减少顾客满意（Boles & Babin，1996）。Perrewe等（2004）定义角色冲突是员工感受到的不同资源赋予工作不同期望之间的困惑和矛盾。员工如果经历角色冲突，他们会感到压力和不舒服，这些会影响到他们和顾客互动的心情，服务补救会因此而大打折扣（Boshoff & Allen，2000）。Schick等（1990）定义角色超载是员工面对一个不适当的繁重的很有强度的角色要求。当一线员工有超过其能力或资源的要求时（角色超载），他们不能及时有效的完成任务，一线员工的不愉快和压力会影响顾客感知，补救的表现自然会不好（Hartline & Ferrell，1996）。将工作压力细分后，管理者可以更明确的区分一线员工所处的压力状态迅速的找到压力源，这对于修复减轻压力很有效。

目前，学者们认为工作压力对服务补救的影响主要体现在两个方面。首先是工作压力对服务补救的直接影响。Ashill等（2008）通过实证研究得出在大型国有企业中一线员工工作压力对服务补救的负面影响。当一线员工不确定自己的责任和任务时（角色模糊），他们很容易提供使顾客不满意的服务补救（Hoffman et al.，1995）。其次是工作压力通过工作满意等间接地影响服务补救。Singh和Jagdip（1993）实证检验了具有边缘跨度角色的一线员工的角色模糊很大程度上减少了其工作满意度和表现。Brown等（1993）也用meta分析证实了角色冲突和角色模糊显著的负面影响工作满意和组织承诺。而在服务业中组织承诺对服务补救是正向影响的（Boshoff & Tait，1996）。所以工作压力既直接的影响一线员工服务补救，又通过降低一线员工工作满意和组织承诺感来间接影响一线员工服务补救。

工作压力会影响服务补救。但是，目前很少有学者研究如何缓解甚至消除工作压力，尤其是针对一线员工的边缘跨度角色的工作压力。其实，学者们和管理者都要将目光转向一线员工的工作压力释放上。

四、 其他影响因素

除了上述比较主流的观点外，还有一些其他因素也是值得我们注意的。首先，组织文化对一线员工行为的影响十分强烈（Boshoff & Allan，2000）。企业的这些非正式力量能比正式成文的规章、制度更加有影响力（Webster，1995）。企业文化能帮助员工在不寻常的情况下（比如服务失败时）做出合适的行为。如果组织文化中没有反映顾客服务导向，又没有正式规定的话，那么服务补救注定会失败（Boshoff & Allan，2000）。其次，一线员工情绪也会影响服务补救时顾客的满意度。在服务补救文献中，关于情绪的研究很少，国内只有范秀成做了相关研究，情绪感染理论认为，服务互动中一线员工的情绪会“流向”顾客，存在情绪涟漪效应，负面情绪的一线员工在服务补救活动时会降低顾客的满意感知。再者，Hess等（2007）实证显示，组织与顾客过去的正面经历能减少服务失败的影响，可以提高服务补救的效果。此外，高的一线员工流转率会降低服务补救水平，当顾客多次和同一企业互动交流时，但在服务场景中却遭遇不同的一线员工，实证结果表明，此时顾客对于这些互动失败的反应很强烈，补救表现自然不会很好（Hess et al.，2007）。

五、 总结

内部服务补救必须提高一线员工的外部服务补救能力。一线员工服务补救影响因素主要包括两大类四种因素，即正面影响因素（授权、培训、奖励）和负面影响因素（工作压力）。由此，服务企业要通过强化授权、培训、奖励等正面措施，降低一线员工工作压力的负面影响，提高一线员工的工作满意和组织承诺，培养顾客服务导向型的文化氛围，降低一线员工流转率等方式来提高一线员工服务补救的表现水平，补救不满的顾客，从而形成良好的企业声誉，保持和顾客的长久关系，维持企业的不断生存和发展。但是，相关研究并不充分，学者们未来可以进一步探讨一线员工的有效授权认知、培训内容设计、奖励构成、工作压力释放等方面是如何影响一线员工服务补救的。除此之外，一线员工的人口统计变量，包括性别、年龄、家庭状况、文化程度、个性特征等等，肯定也会对一线员工补救产生影响。为此，学者们可以就一线员工的人口统计特征加以分析，以便描绘出服务补救成绩优秀的一线员工应该具有什么样的特征。

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基金项目：中国博士后基金面上项目（项目号：2014M551017）。

作者简介：张初兵，南开大学商学院博士后，天津财经大学商学院讲师；王品斌，天津财经大学商学院硕士生。

收稿日期：2014-09-10。