董事会战略介入研究回顾与展望

许为宾 周建

摘要：当前董事会战略参与研究的重点是对以往研究成果进行综合性的梳理。文章对近40年的董事会战略参与研究发展轨迹进行了回顾，对主要的理论争议、结构主义视角的研究、行为认知视角的研究、董事会战略参与和企业绩效关系等主要研究成果进行了归纳比较。最后指出了该研究领域未来的发展方向，以期能够对该领域研究的进一步发展有所启示。

关键词：董事会战略参与；结构特征；行为认知

历经近四十年的发展，董事会在企业战略决策中的角色，已经从一个“橡皮图章”发展成为重要的战略决策主体。与此同时，关于董事会战略参与的认识和理解一直存在争议（Useem，2003），各种经验研究所得出的结论也没有取得一致性意见。纷繁复杂的观点已经严重影响了董事会战略参与研究的进一步发展。因此，当前该领域学术研究的重点是对以往研究成果进行综合性的梳理（Huse，2005）。通过文献梳理，解决以下三个问题：（1）董事会战略参与研究是如何演化发展的？（2）在演化发展过程当中有哪些主要观点？（3）未来研究的发展方向是什么？

为解答上述问题，本文首先对的董事会战略参与研究的发展轨迹进行回顾，然后对其发展过程中存在的理论争议和主要研究结论进行梳理。在此基础上，指出该研究领域未来的发展方向，以期能够对该领域研究的进一步发展有所启示。

一、 总体脉络：董事会战略参与职能的日益凸显

依据学术研究和实务界对董事会战略参与职能的重视程度，大体上将董事会战略参与研究划分为两个阶段。

1. 第一个阶段为20世纪70年代初到80年代末，董事会战略参与职能被有限理解。此阶段的研究主要以美国公司董事会为研究对象，主要研究问题是：董事会是否应当具有战略参与职能？此阶段，董事会的战略参与职能尚未得到普遍的认可，关键是探索董事会是否应当承担起战略参与职能。

一方面，部分研究认为，董事会受控于管理层，在企业的战略决策活动中扮演消极的角色，只有在危急情况下才会参与到企业战略决策中。正常情况下，在企业战略决策中，董事会所扮演的只是一个“橡皮图章”的角色（Herman， 1981）。另一方面，大量的公司失败和治理丑闻被曝光，投资者要求董事会承担起更多的职责。特别是NYSE在1984年出台的审计委员会条例，也促使董事会参与到企业战略决策中去。相应地，部分研究也提出董事会处在一个能够影响企业战略的恰当位置，应该和能够为企业战略决策做出贡献（Andrews，1980）。

2. 第二个阶段为20世纪80年代末至今，董事会战略参与职能受到普遍重视。此阶段的研究研究对象以美国公司为主，但研究视野扩展到英、日、德等资本主义国家和中国等处于转型期的新兴经济体国家。主要研究的问题是：董事会如何发挥其战略参与职能？此阶段，董事会的战略参与职能已经得到了普遍的认可，关键是挖掘董事会和企业战略决策之间的内在关系。

此阶段前期的研究主要是采取由输入到输出的I（input）—O（output）模式，探索董事会特征对董事会战略参与的影响。但是，I—O模式的检验忽视了董事会决策过程和机制的作用，研究缺乏系统性，不能够很好的解释董事会与企业战略两者之间的关系。因此，部分研究者认为对董事会战略参与的研究，应重点关注战略决策制定过程中的董事会程序、过程（Pettigrew，1992）。所以，此阶段后期的研究主要采取I（input）—P（process）—O（output）模式，探索董事会在企业战略决策过程中的行为对企业战略决策的影响。

二、 结构特征视角的董事会战略参与研究

1. 董事会独立性（外部董事比例）。根据代理理论的思想，外部董事比例的增加有助于提高董事会的独立性。许多研究通过董事会中内外部董事比例结构，探究董事会的独立性对董事会战略参与的影响。一类观点认为，外部董事能够为董事会带来新的知识和经验，有助于丰富战略决策信息。同时，外部董事对管理层的依附性比较低，能够增加战略决策的独立性和客观性（Lorsch & MacIver，1989）。而内部董事的职业发展和薪酬受CEO 的影响比较大，因此，难以对CEO的战略建议提出质疑和挑战，从而会影响战略决策的质量（Stiles，2001）。因此，增加外部董事比例有助于董事会的战略参与。

另一类观点认为，外部董事缺乏对企业经营实际情况的了解，也缺乏关于本行业和本企业所需的特定知识和经验，因此难以对企业战略决策做出贡献（Kosnik，1987）。而内部董事具有较丰富的行业经验，同时对公司事务投入了大量的时间和精力，能够为董事会提供更加直接相关的信息，从而有助于战略决策质量的提升（Baysinger & Hoskisson，1990），因此，内部董事占主导地位的董事会更有助于提升董事会的战略参与效果。

2. 董事会规模。早期的研究认为，规模较大的董事会能够为企业战略决策提供更多的专业性建议（ Judge & Zeithaml，1992）， 有助于企业从外部获取关键性的与战略决策相关的信息与资源，使得企业能够更好的应对外部环境不确定性所带来的影响（Pfeffer & Salancik，1978）。因此，规模较大的董事会更有利于董事会战略参与职能的发挥。

当前主流的观点认为，规模较大的董事会容易出现董事之间的沟通困难和冲突（Amason & Sapienza，1997），降低了董事会成员参与企业战略决策的积极性，也减少了会议期间董事的发言时间（Golden & Zajac，2001）。因此，规模较大的董事会因为臃肿冗长而导致决策效率低下（Herman，1981）。而从企业发展实践来看，自上世纪九十年代以来，面临机构投资者的压力，企业董事会规模趋向于变小，如GE、Scott Paper、Grace、IBM等都在逐渐减少董事会人数。

3. 董事会多样性（人口统计特征）。从结构特征视角研究董事会多样性的影响，主要是考虑人口统计特征的多样性，涉及的因素主要有性别、民族、年龄等。总体上，已有研究观点认为，董事会构成的多样化能够激发战略决策过程中的发散性思维，避免董事会自满和狭隘的思想Knight 等 （1999）。但是多样化程度过高也容易导致董事之间的冲突、打击董事的积极性，最终影响战略决策质量（Amason & apienza，1997）。

4. 董事会领导权结构。关于董事会领导权对董事会战略参与的影响主要包括两类观点。一类观点认为，董事长和CEO是否两职合一能够给CEO带来更高的权力，使其能更好的主导董事会 （Lorsch & Maclver，1989），从而有助于战略决策方向的清晰和战略决策速度的提升，这对于危机情况下的战略决策尤为重要（Mueller & Baker，1997）。而两职分离则容易导致权力冲突和管理混乱，从而影响战略决策的质量及客观性（Baglia et al.，1996）另一类观点则认为，两职合一使得CEO的权力过大，导致其他董事很难反对CEO的战略决策（Westphal & Zajac，1995）。同时，经营环境的不确定性使得战略决策需要更广泛的信息，两职分离能够更好的满足这一信息需求。

三、 行为认知视角的董事会战略参与研究

行为认知视角下的董事会战略参与研究主要开端于Forbes和Milliken（1999）、McNulty和Pettigrew （1999）、Rindova（1999）等人的经典研究。

Rindova （1999）构建了一个关于董事认知对战略决策影响的认知理论框架。该研究的主要观点是，董事作为某个领域的专家，具有专业性的知识、技能和个人经验，这些因素对于解决具有高度复杂性和不确定性的战略决策问题，具有重要的认知贡献。McNulty和Pettigrew （1999）提出了一个关于董事会参与战略决策过程的行为研究框架，认为董事会主要有三种程度的战略参与。低水平的战略参与主要是在战略决策活动的后期，对战略决策进行审核和批准；中等水平的战略参与主要是在战略决策前期，通过参与讨论影响执行者的战略思想和战略方案的制定；高水平的战略参与是董事会成员能够创造战略思考的气氛，并对战略全过程产生影响。Forbes和Milliken（1999）对董事会战略参与过程及动力进行了研究，提出了影响董事会战略参与的三个条件：功能性背景的应用、互动交流过程、董事会内外部关系等，后续研究者在上述研究的基础上，对董事会战略参与问题进行了探索，主要研究结论或观点如下：

1. 功能性背景的应用。Wiersema和Bantel（1992）认为，董事的功能性背景如教育程度、经验、价值观等认知因素，会影响他们对战略问题的处理方式。同时，功能性背景也会影响董事对问题的注意力及提出的建议，进而影响企业的战略决策（周建、李小青 ，2012）。相关研究结论大体上分为两类。

一类研究认为，董事会功能性背景的多元化意味着董事会成员的经验比较丰富，有助于企业战略决策的全面性。Erhardt等（2003）通过对127家美国大公司1993年～1998年的相关数据进行分析发现，多样化的功能背景有助于企业创造力的提升，也有助于制定出创新性较高的战略决策。另一类研究则提出相反的观点。Finkelstein和 Hambrick（1996）研究认为，具有相同功能背景的董事，对于问题的关注点及解决办法有着相似的认知和理解，更容易达成一致性意见。Zajac， Golden和Shortel（1991）研究提出功能性背景的多样化会导致协调性困难，董事成员很难对战略问题的目标及方法达成一致，反而影响战略决策速度。

2. 董事会互动交流。董事会互动交流过程涉及到的因素主要是信任和认知冲突。Useem和Zelleke（2006）认为在新的公司治理文化中，信任是一个影响董事会为企业战略决策做出贡献的重要因素。企业的战略决策是一个需要通过决策主体的交流互动完成的任务，成员之间的相互交流会影响完成任务的效率。董事会成员必须相互信任对方的才能和经验，当缺乏这种信任时，董事会成员之间的沟通交流就会比较少，从而影响战略决策质量。另一个与董事会互动交流过程相关的因素是认知冲突。研究认为认知冲突的存在导致决策主体进行更细致的思考，同时也会使得决策主体变换角度对战略决策进行评估，这一过程对于不确定环境下战略决策质量的提高是有帮助的。

3. 董事会内外部关系。Maitlis （2004）研究发现，管理层将战略决策权与董事会分享的程度，主要取决于CEO与董事会关键成员之间的关系，良好的董事会——CEO关系更有助于董事会的战略参与。但也有研究认为董事会和CEO之间的密切关系会弱化董事会对企业战略的审核及监督职能，进而影响战略决策的客观性（Baglia et al.， 1996）。

其次，需要考虑的是凝聚力，O'Reilly和Chatman（1986）认为凝聚力会影响董事会战略决策过程。凝聚力能够影响董事为战略决策提出建议的积极性，以及为组织利益作出贡献的努力程度。董事会对企业战略问题投入的时间精力越多，就越倾向于参与企业战略决策（Goldeni & Zajac，2001）。同时，凝聚力也有助于决策主体通过早期的密切交往和讨论，对战略决策问题达成一致性意见，加快了决策速度。需要注意的是，高度的凝聚力容易导致战略决策过程中出现集体性思维问题，从而影响决策质量（Janis，1983； Mullen et al.，1994）。

再次，需要考虑董事会成员的社会联系。董事会的社会联系网络能够增加董事会的战略知识和经验，增加董事会对外部环境的认知，有利于董事会在战略决策过程中提供高质量的战略信息与建议（Pfeffer & Salancik，1978）。Hillman和Dalziel （2003）提出了董事会资本的概念。董事会资本包括人力资本和社会资本。其中董事会社会资本同样涉及到了董事会与组织内外部的关系问题。Kor和Sundaramurthy（2009）通过对美国72家高科技企业的调查研究发现，董事会资本尤其是其中的连锁董事所具有的管理经验和技术专长，对于董事会参与战略决策和监督战略实施有重要影响（周建等，2011）。

四、 总结与展望

经过近40年的发展，董事会战略参与研究的理论架构已初步确立，在实务界和学术研究领域也都得到了普遍的重视。总体上，过去40年的董事会战略参与研究有以下特征：

1. 大体上经历了有限理解和备受重视两个阶段。从有限理解到备受重视不仅反映了董事会职能的变化，也体现了董事会战略参与研究的价值和意义。

2. 对战略决策过程的重视。研究者越来越注意到战略决策过程在企业战略管理活动中的决定性作用。正是在这一认识基础上，20世纪90年代末从行为认知角度对董事会战略参与进行研究开始兴起，并成为十余年来该领域最有活力的研究分支。

3. 研究结论的争议性。从当前已有研究成果来看，无论是关于董事会战略参与职能的认识和界定，还是董事会战略参与影响因素的检验，都存在争议，缺乏一致性的研究结论。造成上述问题的主要原因在于，一是理论研究的假设前提对于战略决策行为主体的认识本身就存在差异；二是不同研究所依据的研究情景存在差异，不同情境下所选择的样本、变量以及统计分析方法在一定程度上影响了研究结论的一致性。三是研究过程的简化，大多数的经验研究为便于研究，将战略过程进行了简化。在简化过程中，各研究者对战略决策过程的理解不同，则对相关因素的重视程度就存在差异，这也影响了研究结论的一致性。

未来可以从以下几方面进行深入研究：

1. 进行董事会战略参与有效性的研究。经过近40年的探索，学术研究关于董事会战略参与的影响因素，以及与企业绩效的关系已经有了比较深入的理解。但是，在企业经营实践中，董事会战略参与对企业影响的实际效果却参差不齐。因此，当前该研究领域急需解决的问题是：如何使董事会的战略参与真正的发挥实际作用？如何评价董事会战略参与的实际效果？上述问题的解决有助于真正的推动公司董事会建设从“形似”走向“实质”。

2. 进行董事会资本与战略决策机制的交互作用研究。自Hillman和Dalziel（2003）提出董事会资本概念以来，学术研究对其关注度日渐提升董事会资本既包括影响董事会战略参与的结构性因素，也包括了行为认知因素。同时，不同的战略决策机制对于董事会资本作用的发挥有不同的影响。因此在未来关于董事会战略参与的研究中，对两者的交互作用进行分析，更有助于深刻认识和理解董事会如何影响企业战略这一关键问题。

3. 关注多个决策主体的互动关系研究。当前对董事会战略参与的研究大多集中于对董事会本身进行分析，只有部分研究关注了董事会——CEO关系对战略决策的影响。在未来的研究中，应当探究多个战略决策主体如大股东、董事会、高管层之间的互动关系。尤其是在股权集中度比较高的企业中，大股东对于企业战略决策的介入程度比较高，这对于董事会的战略参与必然产生影响。其中需要重点关注的是大股东、董事会、高管层三者非正式沟通行为。对战略决策主体的非正式交往行为的关注，有助于更真实的反映董事会的战略参与问题。

参考文献：

1. 周建，李小青.董事会认知异质性对企业创新战略影响的实证研究.管理科学，2012，（6）：1-12.

2. Andrews， K.R.Directors' Responsibility f- or Corporate Strategy.Harvard Business Review， 1980，58（2）：30-42.

3. Baglia， B.R.， et al.CEO duality and firm performance： what's the fuss？.Strategic Manag- ement Journal，1996，17（1）：41-53.

4. Baysinger， B.and R.E.Hoskisson， The Com- position of Boards of Directors and Strategic Control： Effects on Corporate Strategy.The Academy of Management Review，1990，15（1）：72-87.

5. Golden， B.R.and E.J.Zajac， When will boards influence strategy？ inclination × power = strategic change. Strategic Management Journal， 2001，22（12）：1087-1111.

6. Herman， E.S.Corporate Control.Corporate Power.Cambridge： Cambridge University Press，1981.

基金项目：国家自然科学基金项目“基于战略决策资本的企业战略治理与可持续竞争优势研究”（项目号：71272184）；教育部新世纪优秀人才支持计划项目“国际化战略背景下中国国有企业公司治理评价与竞争优势研究”（项目号：NCET-08-0302）；教育部人文社科重点研究基地重大项目“基于董事会能力的企业投融资战略治理研究”（项目号：11JJD630005）。

作者简介：周建，管理学博士，南开大学商学院/中国公司治理研究院教授、博士生导师；许为宾，南开大学商学院/中国公司治理研究院博士生。

收稿日期：2014-09-20。