龚曙光：产融结合是战略布局

任殿顺

金融对于中南传媒而言不是一个简单的产品，而是经营手段和盈利能力的扩展。

在出版业略显平淡的“小年”中，中南传媒再次以靓丽的业绩提振了全行业的信心。近日，公司发布半年度业绩公告，预计2014年上半年实现归属于上市公司股东的净利润与上年同期相比将增加28%到36%。

根据开卷公司的统计，中南传媒图书的市场占有率已经跃居全国第二，传统出版主业被激活并保持强大生命力；以天闻数媒为代表的新业态上半年发展强劲，已成为公司新的利润增长点。而由公司出资70%于今年5月成立的财务公司也步入正轨，中南传媒迈出了向“财团模式”转型的坚实一步。

“未来，公司将致力于文化和金融结合，线上和线下结合，打造新型的文化消费生态。”中南传媒董事长龚曙光说。

传统出版的“回暖期”

《出版人》：中南传媒2014年上半年的财报显示，公司业绩增长超过预期，特别是净利润同比增加约30%。在传统出版业陷入增长困境的行业大背景下，中南传媒的这种增长是如何实现的？

龚曙光：中南传媒7月26日发布了2014年上半年度业绩预告，经财务部门初步测算，预计报告期内实现归属于上市公司股东的净利润同比增加28%到36%。

一家体量庞大的公司在一个正常的年份，利润增长30%左右，这是个很了不起的数字，对投资者来讲，也是很大的利好，这个数字不管放在中国还是美国资本市场，都是很优良的业绩。在我们的业绩增长中，有两个数据特别值得注意：一是根据开卷公司的统计，中南传媒纸质图书的市场占有率已经跃居全国第二，达到历史最好。二是中南传媒旗下的新业务公司——天闻数媒，今年上半年的市场增长率158%。一个大型的文化产业集团，传统业务能保持30%左右的增长速度，而新业态又以158%的速度翻番，这表明中南传媒是一个很健康的公司，是一个在传统领域引领能力持续增强，而在新的产业领域又有前瞻性战略布局和领先性产品与市场的公司。如果我来投资的话，我认为这是一个价值洼地。这值得文化产业的投资者重新审视，对它的价值评估可能需要做一些坐标和参数的调整。

这些成绩的取得，究竟是战略并购的结果还是其他的原因，其实没有那么简单。四年前，我提出“振兴传统出版”，当然是指要在现在的信息沟通和情感交流以社区和社群为单元的新时代去理解传统出版的意义，进而去整合传统出版的资源。当时，我认定传统出版还会有10年?20年的“回暖期”。基于这样的判断，我们强调了传统出版对集团产业的支撑意义，从资源、资本、政策、考评机制等方面给予了倾斜，用这样的方法来激活旗下的出版单位。

同时，我们用资本的方式去并购或者说去创建能够整合社会上优质传统出版资源的公司。像博集天卷、浦睿文化等，都是在中国出版市场上有良好资源积累、或者有较好被激活能力的传统出版资源，现在都聚集到了中南传媒旗下。原来自有的被激活，原来没有的被整合，这样就形成了我们的利润比过去有大幅增长，市场占有率也大踏步提升。

中南传媒的市场增长和利润增长，既来自于用资本杠杆所做的一系列并购和投资，更来自于我们对于传统出版业态生命周期的判断，对新技术、新产品、新媒介融合模式的评估，以及对资源和人才的整合能力。

大文化和专业金融相结合

《出版人》：文化产业和金融资本相结合，是当前的热点话题。今年上半年，中南传媒的财务公司正式成立。在一大型文化产业集团发展的过程中，金融应该扮演怎样的角色？

龚曙光：我们理解的“产融结合”不是简单的战术问题，而是一种战略布局。中南传媒是一家纯粹的文化产业公司，还是一家具有文化资源的金融公司，抑或是具有金融资质的文化公司，这种不同的定位体现在未来的发展路径上是完全不同的。

中国政府对金融行业实行资质管理，你不是金融企业，就不能从事相关的业务，像投资证券、保险、银行、票据、信托、租赁等，你统统都不能做，更不用说借助于金融杠杆去做大。当一个企业发展到100亿的规模，乃至几百亿的资产，当利润过了两、三亿美金之后，如果连金融工具都不能使用，那么它很难获得长足的发展。所以我们拿到财务公司的资质，并不是简单地今年就会增加多少利润，而是为长远发展所作的战略布局。当然，我们选择产融结合的道路，也是给自己有限定的，就是要做“大文化和专业金融相结合”。所谓“大文化”是指全介质的文化创意企业，所谓“专业金融”是指我们会比较专注地把金融服务锁定为对文化资源的整合和文化资产的管理。

我对“产融结合”的第一层理解，拥有双重身份乃至多重身份，是一个企业发展必须迈上的台阶。世界500强的企业中，80%以上都是混业经营的公司。假如一个企业发展到百亿、甚至几百亿之后还是单一的产业，这种企业是少而又少的。第二，一个产业或一个企业发展到一定阶段之后，没有金融的助推力很难持续发展。中国文化产业的并购，都是通过金融手段完成的，并且，这种并购有时是要借助银团的。对于中南传媒而言，未来真正能够给我们的产业结构带来大的改变，能够使我们的产品集群获得大补充的并购，也一定是要通过金融手段实现的。

所以，金融对于中南传媒不是一个简单的产品，而是战略布局和盈利能力的扩展。

《出版人》：今年6月，中南传媒将战略投资部移到北京，这个举动有何特殊的意味？

龚曙光：在互联网的时代，如果仅就通讯而言，一个机构在哪里都不重要。但对投资而言，最重要的东西不是通讯手段，而是对于产业氛围的感受，对于技术前沿的体验。实际上，一个好的投资人最重要的不是看公司，而是看人心，不是看当下，而是看未来。

从公司的角度，中南传媒无论从哪个方面评判都是当今中国文化产业最好的公司之一，但我们的市盈率不是最高的。投资人看的不是你当下挣了多少钱，而是未来能挣多少钱，他们不是关注中南传媒每天都在做什么而是未来能做什么。从这点来说，在长沙不如在北京。当然，还有潜在并购对象的集聚问题，北京有更先进的技术、更前卫的理念、更多的创业者，就像美国绝大多数的创业团队都在硅谷一样。当然，还有一个原因，是为了吸引更多的人才。

所以我们把投资部移师北京，一是为了更好地感受产业未来的方向，二是为了更便捷地接近我们的投资目标，三是为了更好地吸纳金融人才。我们对战略投资的重视，也意味着中南传媒将开启一个新的资本投资时代。

投资并购四大方向

《出版人》：过去一年，文化产业的并购风起云涌，手游、影视都成为热门题材。不过，我们注意到，中南传媒并没有涉足最热门的投资领域，而是聚焦在传统出版主业上，为什么？

龚曙光：在中国的资本市场，市值往往和话题、故事、炒作甚至操纵联系在一起，我们作为一家做传媒出身的企业，太知道怎么样利用传媒手段去诱导投资人了，但我们从来没有做过。我们市值管理的基本原则是诚信。有人说“别人都买手游，你为什么要买传统出版”？传统出版在未来固然是会死的，但它也可能会以新的形式活在新的载体中，而且它远远还没有到要死的时候。从这个意义来讲，我们并购一个企业，它如果能够为我们提供20年的发展，那比提供两个月、一两年的爆发式效应要好得多。现在，手游很少有超过两年生命力的，而我们考察一个企业的生命周期是看20年。

我们永远重视资本市场，永远尊重投资者。但有时，我也希望投资者要信任中南传媒，我们对资源的理解、认识和运用，一定不逊于其他公司，在当今这个时代，中南传媒所选择的路径安全性和发展可能性，两者之间的平衡我认为是做得最好的。

《出版人》：对中南传媒而言，比较理想的并购对象有什么特征？

龚曙光：中南传媒的并购和投资方向，一是在线或移动端的教育业务，二是大数据的精准投放，三是非成瘾性的在线娱乐，四是基于老年人产业的资讯、娱乐和健康服务。

当然，还有一个传统领域也是我们关注的对象，就是在互联网时代有激活能力的传统出版机构和资源。

《出版人》：凤凰传媒刚刚以8000万美金收购了美国一家童书出版商，对此，您做何评价？

龚曙光：凤凰传媒是一家我很尊重的集团，中南和凤凰也被认为是未来将在中国出版传媒市场一争高下的竞争对手，我很关注他们在海外的并购。

不过眼下对这一并购事件发表太过细致的评价是不负责任的，这个话题太大。中国出版企业缺少管理海外大机构的能力，没有经验就需要探索；另外，我们现在政府的管理尺度或市场的接受尺度，我们把海外的出版物转化为国内出版物的成功概率有多大，也都需要在实践中去评估；当你买一个美国的出版社，当然不仅仅是做版权交易，还要向全世界提供你的版权和产品，最终他们能在多长的时间内建立起自己全球行销的渠道，并获得良好的收益，也还有待观察。

但从个人角度来讲，我很希望他们去做，因为有人走了总比没人走好，哪怕有人摔了，也给后人以警示。我也希望他们能够成功，中国的出版人需要成功的激励。

目标千亿级的文化财团

《出版人》：过去五年至十年，我们的出版改革有一种“以产值和规模论英雄”的倾向。在未来，中南传媒的目标是要成为囊括众多业务形态的千亿级的大公司？还是做成一家聚焦在出版传媒领域、把产品做到极致但是规模只有百亿的企业？

龚曙光：专业化和多元化是两条不同的路径，不同发展阶段、不同积累的企业是不可以选择错误路径的。我认为，中国未来绝大多数的集团应该走专业化的道路。像中国教育出版传媒集团、中国科技出版传媒集团等，未来都会是专业化的集团；而像凤凰传媒、中南传媒甚至凤凰卫视这样的企业，应该是综合性的，而且他们现在的资源和媒体布局也有能力做到综合性。

综合性集团并不排斥旗下可以有很多专业性的子公司、孙公司。对于中南传媒来说，当把专业职能交给子公司或孙公司之后，控股公司主要做的事情就是文化资源跟金融资源的结合。“好莱坞模式”毫无疑问是全世界娱乐产业的学习典范，但其实好莱坞也只有几家大集团，其他的如演员、拍摄、道具、后期等环节，都由专业化的公司来完成，几家大集团只管两件事：故事和钱。未来，好莱坞模式就是中国大型的文化企业集团的运作模式。

中国的文化产业发展成熟之后，会形成10家左右大型的综合集团，50家左右的中等规模又非常专业的集团，可能是1万个到10万个左右的专业公司，这是我所设想的产业结构。对于中南传媒而言，在未来它如果能够“浴火重生”，应该是像贝塔斯曼似的大集团，应该会是一家千亿市值量级的公司。

《出版人》：今年是全面深化体制改革的元年，文化体制改革也是其中重要的一方面。作为中国文化产业的领军人物之一，您认为当前文化体制改革所面临的最迫切的任务是什么？我们应该达到什么样的改革共识？

龚曙光：任何的改革最终都要回答一个问题：你希望改革的目标是什么，你希望把未来改成什么样，满足什么样的功能？我一直说中国文化体制改革是顶层设计，不是自下而上。我也认为在这次全面深化改革中，文化体制的改革依然要中央的核心领导层去确定我们文化体制改革的目标，要确定文化产业到底要发挥什么样的作用，如果这个问题回答不了，这个改革永远都不是改革，只是改良。

其次，是改革的路径问题。十八大之前，中央表彰中南传媒为“双料”的改革典型，中南传媒是改革的先进单位，我本人是改革的先进个人，说明我们前一段的改革得到了中央的认同和肯定。就技术型的改革来讲，我们走在了绝大多数企业的前面，比如中央提出“混合所有制”、“产融结合”，我们都走在了前面。我们跟日本、德国的公司都有合作，跟华为这样的企业也有合作，而且合作得很好，也没有导致任何国有资产的流失。但就一些政策性、原则性的改革，比如我们密切关注的股权、业态改造等问题，我们依然需要中央改革目标的明确和战略路径的确认。

有领导同志说，中南传媒是“自学成才”。我们走了一大圈，发现“自学成才”挺好。当然，如果中央有更明确的战略目标和路径指导，中南传媒应该可以更好地带动中国文化传媒产业的改革和发展。