房地产企业成本管理过程中的有效控制浅谈

何健铭

摘 要：随着我国的住房制度、土地使用制度以及社会主义市场经济的不断发展，我国的房地产产业如雨后春笋般发展起来，同时也随着房地产市场的不断发展，房地产企业之间的竞争也是越来越激烈。房地产企业要在激烈的市场竞争之下站稳脚跟，房地产企业的成本核算与控制无疑是一个重中之重的问题。本文将对房地产企业的成本核算与控制的必要性、当前房地产企业的成本核算与控制的存在问题以及房地产企业进行成本核算与控制的一些改进建议进行阐述。

关键词：房地产企业 成本核算 有效控制

一、房地产企业成本管理存在的问题

（一）事前开发项目设计深度不够，导致后续开发成本高

当前房地产项目开发“三超”问题广泛存在（即概算超估算、预算超概算、决算超预算）。主要原因分析：

1.设计阶段设计深度不足。因种种原因导致前期设计深度不足，限额设计难以真正落实。设计深度不足导致投资测算难以准确反映工程造价，表面上看指标符合目标，但存在后期施工过程中出现变更签证的隐患；

2.工程设计人员相对缺乏成本控制意识。工程设计人员与成本控制人员、工程项目管理人员联系不够紧密导致难以了解到设计中影响工程成本的关键点，无法对影响建筑产品功能敏感度高的因素和可能导致成本增加的因素而进行有效设计优化。

3.企业采用的定额计价方式不够完善、定额更新速度慢，影响概预算的编制的准确性。例如施工企业实际雇佣人工或使用机械的成本支出与定额计价方式不尽相同，材料定额也没有充分考虑到材料的多样性，因此导致定额不能准确反映工程项目实际费用。

（二）事中成本管理制度不完善或监督失控，导致实际开发成本超支

1.成本核算滞后。主要原因：一是成本管理人员与项目部沟通制度不完善，通常只根据项目部门提供的合同、正规发票等进行成本核算，导致实际工程进度与成本核算进度不一致，事中成本报表难以反映成本的真实消耗情况。二是项目人员较为重视工程项目实际完工进度，只有到财务部门办理付款时，才会根据其要求准备相关资料，很多数据需要人工现场统计，导致成本报表数据更新较慢，无法做到及时发现问题。

2.成本过程管控弱化。主要原因：一是房地产企业自身缺少一套完整的成本控制制度、办法，对土地征用及拆迁、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费等各个科目发生的成本支出事先没有确定合理的成本控制目标，无法将成本控制责任层层落实。二是内部控制制度流于形式。有的房地产企业虽然有一整套内部控制制度和办法，事先确定了概预算目标，但实际执行时却流于形式，例如：设计、土建、安装、物资采购等应招标的未进行有效招标，边设计、边施工、施工质量差等导致重复工作量大；一些甲供材料采购、验收、出库等环节管理粗放，造成项目类似物资重复购买，没有充分利用。三是成本部门把关不严导致成本超高冒进。成本核算较为粗放，成本管理仅限于事后的成本核算，没有根据项目整体计划向前延伸到设计、招标、施工、合同管理的全过程，对设计变更和签证的必要性和合理性审核不严、或者未按实际项目进度支付工程进度款，可能存在成本失控，超工程进度付款等情况。

二、房地产企业加强成本管理的对策

（一）建立健全制度，明确各部门职责根据房地产企业运行的特点，首先需要建立完善以下几项制度：

一是建立以项目经理为中心的成本责任制度。把项目成本管理放在与项目质量、项目进度、项目安全等同等重要的位置管理，要求项目经理把这几大要素作统筹考虑，避免顾此失彼。 二是建立企业成本管理体系文件。包括成本管理手册、成本管理活动的制度流程规定，成本实际情况记录制度等。 三是建立项目管理人员成本考核制度。建立预算成本控制图，分解落实各项指标。有利于项目各管理人员加强成本管理意识为优化项目成本发挥主观能动性。为各个岗位包括工程造价人员、工程设计人员、工程技术人员、材料管理人员、财务人员等制订具体的成本考核方法。例如：明确项目公司经理对项目整体预算经营效果负主责；规划計划部负责项目规划设计、建筑安装工程图纸设计；物资管理部负责安排材料采购计划、编制材料用款计划等；工程造价中心负责编制和审核设计概算及施工图预算、完成招投标，确定工程进度支出；财务资产部负责筹融资、审核财务票据等。 四是编制“单项工程成本支出预算”。每一个开发项目，无论规模大小，事前都要对拟开发项目的预算成本做出认真细致的计划，并将预算成本细分至每一个业务单元或部门，再由各业务单元或部门分解落实到具体岗位上，以确保“责权利”相统一。

（二）事中加强施工费用过程管控，避免不必要损失

1.材料物资的控制

影响材料成本高低有三大要素：一是材料的质量，二是材料的价格，三是材料的实际用量。作为房地产企业，无论是自行采购，还是委托施工方采购，都要在以上三方面进行严格管控，在材料实物管理上要把住“三关”：①材料入口关。按照料、工、费在工程项目的比重权衡，料的比重高达60% 以上。为了在预算成本内保证质量和价格优势，对于甲供材，要根据投资计划、概算批复，结合设计图编制设备、配件与原材料需求计划，货比三家，招标采购，择优选用有信誉的供货商。对于施工单位包工包料方式，建议推荐使用指定品牌方式或加强现场质检方式以保证材料质量；对于某一类物资集中采购，利用规模优势降低材料价格；按照施工预算进度安排，合理确定进货批量和批次，降低材料二次倒运费和仓储成本。② 材料存放关。入库材料定期做好验收和盘点工作，直达施工现场材料除按材料类别一一做好验收和盘点工作外，还需做好各项防范工作（即防偷盗、防丢失、防变质等），以避免不必要的损失。③材料出口关。严格发料程序，按照施工预算，根据各标段施工单位报的原材料领用明细表或领料单，按程序审批后，移送物资部门发料，控制材料消耗，认真做好余料回收和利用，进出现场必须清点，由相关责任人签字确认，并且将材料实际消耗情况与项目经理收入挂钩考核。

2.机械费的控制

在价格方面，要考虑工期的紧张程度，可在市场价格基础上，上下浮动一定比例确定，不能严重偏离市场价格；在机械使用方面，要根据预算工程量清单，参考定额计算出各类机械的使用台班数，结合现场工程施工的排布，合理审核机械台班费；安排施工项目的先后顺序，按期进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置。机械进场后，要做好现场签证记录，每月末将实际使用台班数与预算计划进行对比分析，查找问题，制定出相应对策，以降低各项费用。财务人员在机械费的控制方面要向前延伸，即：审核机械的定价及合同签订，程序是否严密，价格是否合理；付款时要结合工作量及签认单据的合理性进行。

（四）加强事后考核评价，强化执行力

房地产企业要将成本执行效果与部门、责任人的绩效评价挂钩，用数据说话，对执行效果好的，要将奖励政策适时体现在季度、年度的绩效考评结果中，对于执行效果差的，则降低其绩效收入，奖罚分明。将没有考核或者事后的年终考核，变为事中考核，从而避免预算成本的控制流于形式。

参考文献：

[1] 付本义. 房地产企业成本控制精细化管理研究[D]. 首都经济贸易大学，2012.

[2] 王泽霞，季加佳. 房地产企业成本控制流程构建[J]. 经济论坛，2009，06： 108

[3] 陶敏. 对房地产企业成本控制的一些思考[J]. 财经界（ 学术版） ，2011，10： 52