论人才是国际工程项目管理的关键因素

葛朝阳 马纯杰

摘要：国际工程项目管理以规范化、集成化、信息化和量化管理为发展趋势，其中项目经理负责制和组织结构矩阵制集中体现了人才在项目管理中的关键作用。项目经理是团队的核心，项目的成功实施还需要项目人才体系的配合，推动人才战略是工程公司取得长久发展的必备条件。

关键词：人才 国际工程项目管理 项目经理

Abstract： The overall trends of international engineering project management focus on standardization， integration， informatization and quantitative management. Centered responsibility of project manager and matrix organization structure verify the key importance of personnel in project management. The project manager is the core role of the team .A successful project based on the corporation of the talents system. Finally， the personnel strategys advancement is necessary for the long-term development of engineering project firms.

Key words： Personnel， Project Management， Project Manager

1 国际工程项目管理发展趋势

建设工程项目由多个阶段和部分有机组合而成，外界影响因素多，时间跨度长，并且受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，使得工程项目管理是一种比其他管理約束性更强的管理活动。目前，在欧美等发达国家，工程项目管理已经呈现出规范化、集成化、信息化和量化管理的特征，这些特征对人才的综合素质要求越来越高。一方面，工程公司的运行以项目管理为中心，在保证和提高项目管理和技术水平的基础上设置组织机构，要求组织机构不仅具备项目设计、采购、施工和管理的功能，还能保障完成工程建设承包任务，并同时满足各类项目管理合同的要求[1]，这些要求使得项目组织机构的高效运行需要大量人才；另一方面，随着区域经济和全球经济的一体化，工程项目管理也朝着全球化和多元化发展，项目管理过程也变得复杂起来[2]，特别需要具备国际工程项目管理能力的人才。

改革开放以来，我国建筑行业各单位逐渐建立了适应社会主义市场经济的管理和组织制度，建筑行业也形成了相对合理的组织结构，建筑市场交易秩序同时也在不断规范。我国加入世界贸易组织后，国内市场逐渐国际化，国内外建筑市场的机遇也不断增多，我国的建筑企业也积极的参与到国际工程项目管理的竞争中，但是国际工程项目实施复杂，项目管理跨多个学科和专业，对工程管理人才素质提出了很高的要求。针对目前的国际工程项目管理，我国的工程项目管理亟待解决的问题之一便是培养具备现代管理观念的复合型、外向型和开拓型的高级管理人才和技术人才[3]。

2 人才在国际工程项目管理的关键作用

一个项目的确立就面临完成两个任务，首先是确定项目的组织结构，即项目与公司的关系，其次是确定项目的内部组成。这两个任务都与人员的使用和调配相关，从动态的角度来看，项目组织就是建立一定的机构，通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程[4]。国际工程项目管理的人才在工程项目管理的关键因素集中体现在以下两方面。

2.1 工程公司普遍实行项目经理负责制

工程公司要承揽一个工程项目，需要建立一个以项目经理负责的项目组织，保证项目组织各岗位有明确的职责分工，在项目经理的带领下有效地完成合同规定的各项工作任务，并在法律规范合同允许的条件下尽可能的创造收益。项目经理在合同签订之后由公司正式任命，但通常公司会指派项目经理提前参与投标活动。项目经理代表工程公司与客户进行联络，全权负责项目合同的执行。项目经理要以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导工作，对项目进度、费用和质量实施控制。所以项目经理的选择直接影响了工程的实施，对项目的成败起着关键作用。

2.2 项目组织普遍实行矩阵制

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。该横向领导系统是为了解决项目组织仅是在合同有效期成立的临时组织的弊端，保证组织各成员不能因为项目组织的解散而解散。项目组织成员向项目经理报告项目执行情况，同时向原公司所属职能部门报告质量、标准和方法的执行情况。公司职能部门管理者应负责各个项目的人力资源的分派和调度，以保证各个项目都能按要求完成，如图1所示。

矩阵制的项目组织更有效的实现了对公司人员的管理和培训，提高了劳动效率。但是这种管理模式对各职能人员提出了更高的要求，组织成员除了要负责本专业的工作之外还需要与其他成员联络和协调，各成员的责任和指挥工作需要更加明确和细致。项目能掌握的这方面的人才数量和质量直接影响了矩阵制的运行效率和项目的实施效果。

2 国际工程项目经理人才要求

工程项目管理的一个主要原理之一是把一个时间有限预算有限的工作委托给项目经理，使他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目经理是团队的核心，是工程项目的最高领导者，是工程实施过程所有工作的总负责人，在工程建设中起着协调各方关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工全过程处于十分重要的地位。

项目经理在项目管理中的具体作用体现在对项目实施全过程的规划、组织、协调、控制和推动。国际工程项目经理则应该具备高水平的个人特质、管理技能、人际关系和基本知识的4个维度特征[5]，还需要是复合型、外向型和开拓型的高级管理人才。具体来看，项目经理首先要能在国际项目上获取足够的物质财产资源和人力资源，并能平衡这些资源的配置，而且由于海外项目人才管理的独特性，还要能激励人员在不同环境中完成任务；其次是面对困难的应对能力，国际工程项目存在大量的不确定因素，需要不断地发现和解决问题，保证项目目标的顺利实现的同时还要做好防范项目风险的准备工作；最后项目经理需要强大的沟通能力，不仅要能在项目内实现顺畅的沟通，还要能在海外环境中与当地政府部门、组织和居民沟通，不仅如此，国际项目经理还应是谈判高手，需要在建设各方中谋求自身利益的最大化。

项目经理负责制在我国已经推行了20多年，项目经理已被社会广泛认可，尤其是在国家大型重点工程中发挥着重要作用。我国还实行了注册建造师制度，建立了相应的执业资格制度和统一的标准，项目经理职业化对提高专业人士的整体水平，规范职业行为起到了十分重要的作用。我国还建立起了基于施工企业的施工项目经理责任制，基于建设单位的项目法人责任制和基于监理咨询服务的总监理工程师责任制的项目体系，保证项目能以更高质量完成。但是在面对国际工程项目管理上，仍然存在许多问题，首先在项目具体实施上项目经理职业化的条件不够成熟，项目经理负责制异化成了项目经理承包制[6]；其次，国内的市场逐渐国际化，面临着内外竞争压力，制度配套不完善，企业欠缺忧患意识，没能形成独立的企业核心竞争力，这些都严重阻碍了国内建筑企业的发展，使得项目经理人才的培养滞后。

3 国际工程项目管理人才体系

显然，成功的工程项目管理只有高水平的项目经理是不够的，尤其是在矩阵制组织结构中，项目管理需要一个成熟的项目管理人才体系。不仅要求各职能部门管理人员具备某一领域的技术，还需要懂管理和经济。对这些人才具体的要求表现在高质量的技术能力、对政策敏感、强烈的面向问题和目标，以及高度的自尊[7]，除此之外，还要能保证团队之间的配合，组织构架要合理，发挥人才体系的高效能。

（1）合同管理人才。合同人才要能在国际投标时快速理解和掌握招标文件，并能在谈判中解决问题，在项目实施过程中能对技术、进度、质量、成本等多方面进行合同管理，运用合同保护自己，并能争取自身合法利益。

（2）融资投资人才。融资人才必须掌握融资理论，了解国际融资途径，熟悉融资方法的融资专家，他们必须具备广阔的金融界背景，能在工程公司需要时及时筹措资金。还能对投标项目做出精确评估，判断是否需要投资项目。

（3）物资财务管理人才。把握国际物资管理工作，对经费开源节流，熟悉项目内部财务管理，在工程结算能力方面需要特别突出，熟悉审计要求，要能回收全部应得盈利。

（4）索赔人才。索赔是一种正当的权利要求，一方面项目每一个人都应具有索赔意识，另一方面需要固定的索赔人才，他们应十分熟悉有关国际惯例、法律、法规和项目合同，掌握国际索赔计算方法，还应具备敏感、耐心和机智的品质。

（5）国际工程咨询人才。公司需要开拓外国市场，必须要有能熟悉国际通用技术规范和惯例的项目管理人才。他们要能公司给出合理建议，帮助公司建立海外事业部，招揽和培训人才，在海外工程中取得盈利。

项目管理人才体系应该包括项目实施全过程的各个方面，工程公司可以依靠这些人才组成的团队，依靠现代化的网络信息系统，使公司在一个高水平的平台上运作，及时地解决各项目的棘手问题。一个公司只有很好地解决了人才战略，才能保证公司的可持续发展，才能充实自身的核心竞争力，强化企业文化，才能在市场取得竞争优势，实现巨大的成功。

4 结语

人才是国际工程项目管理的关键因素，人才战略是公司长期发展的必备战略要素。但是并不是人才越多就越好，对于刚起步的企业来讲，过多的人才聚集只会增加管理成本，反而不会对项目管理产生巨大的正面效应。人才战略应该匹配公司的发展规模并且应该是不断变化和进步的，相对于招揽人才，公司应该投入更多的精力在人才培养上面，本公司培养的人才不仅忠诚度高，而且熟悉公司的方方面面，更有利于命令的执行和任务的完成。

无论项目大小，项目经理仍起到关键作用。我国工程项目管理，大多采用工程总承包模式而没能采用工程项目管理模式的重要原因就是缺乏高层次的项目管理人才，工程项目管理技术还比较落后，所以项目经理的培养是当前首先要解决的问题，特别是对国际工程项目管理人才的培养会极大促进国内工程管理水平的进步。人才培养和管理技術发展相辅相成，积极推进项目经理队伍职业化、专业化和规范化建设，健全项目经理继续教育培训体系。拓展对外交流，从而推动杰出项目经理人才成长，从而带动各方面人才共同成长。