赢得值法在机电工程中的应用研究

付恩旭

摘要： 本文介绍了赢得值法的基本概念及基本原理，并结合工程实例对赢得值法在项目管理中的应用进行了探讨。进一步证实了赢得值法作为一项项目管理技术的可行性。

Abstract： This paper introduces the basic concepts and principles of earned value method， and combined with engineering examples discusses the practical application of earned value method in project management， which further confirms the feasibility of earned value method as a project management technique.

关键词： 赢得值；原理；机电应用

Key words： earned value；principle；electrical and mechanical applications

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0033-02

0 引言

随着机电一体化的不断发展，机电建设市场同时也面临着激烈的竞争，为了控制成本，施工企业运行操作中的压价让利、低价中标的不良现象普遍存在。如何有效控制成本，减少工程成本，扩大企业的利润空间，促进企业的可持续发展，企业的成本控制占有重要地位。赢得值法作为现代项目管理的一种管理方法，是项目进度控制和项目成本控制的重要手段，在项目进度和费用综合管理中具有重要作用。本文介绍了赢得值法的基本概念及基本原理，并结合工程实例对赢得值法在项目管理中的应用进行了探讨。进一步证实了赢得值法作为一项项目管理技术的可行性。

1 赢得值法的基本定义

赢得值法由美国国防部于1967年首次确立，运用到如今，依然是一项先进的项目管理技术。赢得值法又被称为偏差分析法，在项目管理中，指实际完成工作的目标实施与计划完成工作的目标期望之间的差异分析。赢得值法不用资金投入的多少来反映工程的进度，而是利用资金转化的工程成果来衡量工程进度，以货币量（项目工程的预算和费用）取代工程量对工程进度进行衡量，从而达到工程项目费用控制和进度综合分析控制的目的，是一种有效的工程项目管理方法。

2 “赢得值”法在电力施工企业项目管理中的应用步骤

2.1 工作分解结构（WBS）和企业组织分解结构（OBS）

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），采用一种层次化的树状结构进行分解，将一个主体项目细化分解为可以管理的多个子项目，对这些子项目的进度、成本进行单项的控制，从而达到控制主体总项目的目的。在电力施工企业中，利用工作分解后的成本任务，必须适合企业项目管理成本需要，可以进行管理，进行定量的检查，以总成本项目为中心，自上而下分解为子成本项目，子项目成本分解为各个单元工程，各个单元工程根据施工管理，成本分析控制的需要，设置相应的作业点，每个作业点进行相应的编码，最终达到总成本项目分解到不能再细分的目的，通过这种极端的细化分解管理，实行有效的成本控制。此外，每个细分的项目单元工程，都要对应到实际的人，明确具体负责的组织单位，明确单位的责任和权力，明确责任人的分组以及责任人在企业项目管理中的数据访问范围，即建立明确的项目责任分解结构（OBS），从而达到电力施工企业项目管理中责任清晰，分工明确的目的。

2.2 建立工程项目进度和项目成本控制的测量基准

用统一的计量单位来表示工程项目进度和成本的完成情况，是其在同一坐标体系下，可以更加直观明白地进行分析，有利于把握项目进度，进行有效的成本控制，利用工作分解结构，对工程项目进行的工程量分解，可以通过估算人工费、材料费、运输费等预算单价，通过货币量转化为工程量，来估算项目的工作量，从而衡量工程进度。电力施工企业可用预算定额作为计算基准。

2.3 赢得值法的三个基本参数

①计划工作预算费用（BCWS）

根据项目工程进度计划的工程量，在进度的某一阶段按照项目计划，估算理应投入的总资金，这个值的计算是衡量项目进度和成本的基准。

BCWS=计划工作量*预算单价

②已完成工作预算费用 （BCWP）

在预算单价的基础上，根据实际的工程量，估算的所完成的工程量需要花费的资金总额。工程项目的业主根据这个值来支付项目承包商所承担项目的工作量费用，也就是项目承包商所赢得的金额，因此BCWP也被称为赢得值。赢得值反映了满足质量标准的项目实际进度。

BCWP=已完成工作量*预算单价

③已完工作实际费用 （ACWP）

某一项目工程进度过程中所完成的工程量实际花费的资金总额。

ACWP=已完成工作量*实际单价

2.4 “赢得值”法的四个评价指标

①费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP

工作量不变，由于预算费用与实际费用之间的差异而造成成本的差异。

②进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS

预算定额不变，计划进度与实际进度的差异造成的进度的差异。

③费用绩效指数CPI：CPI=ACWP/BCWP

工作量不变，实际费用在预算费用的比重，CPl<1或CPI>1时，表示超支，实际费用高于预算费用，或表示节支，实际费用低于预算费用。

④进度绩效指数SPI：SPI=BCWP/BCWS

预算定额不变，以实际进度与计划进度的比重，SPI<1或SPI>1表示进度延误或提前。endprint

3 实例分析如何应用“赢得值”法

一个汽轮发电机安装工程项目为例：

首先对汽轮机安装工程项目进行细化分解，进行统一的WBS编码以及明确WBS项目的具体组织单位和责任部门，明确每一个WBS编码的完成所要对应承担的时间、费用以及责任部门。如：根据本企业或本行业的定额，对汽轮机安装需要消耗人工费、材料费、机械费进行测算、列表，同时明确此项WBS工作的责任部门为汽轮发电机安装工程队。按照计算公式，依据工程进度计算相应的计划工作预算成本BCWS、已完工作预算成本BCWP、已完工作实际成本ACWP的基本参数。根据“赢得值”法的四个评价指标的差异做出合理有效的决策。根据指标情况，判断该项目在项目进度、成本管理上是否存在：

①效率低，进度慢，投入超前。

②效率低，进度慢，投入拖后。

③效率较高，进度快，投入超前。

④效率高，进度较快，投入拖后。

⑤效率较低，进度较快，投入超前。

⑥效率较高，进度较慢，投入拖后。

并针对这些情况提出相应的对策。对于项目进度慢，投入超前的我们可以通过调换高效率的人员代替低效率的人员，加快进度，使进度与成本达到均衡。针对进度慢、投入拖后的项目，首先分析原因，再次决定是增加人员或增加投入等。针对项目效率高、进度快、投入超前的，我们要分析进度与投入是否匹配。如果在该进度下所花的成本远远大于预算，我们则要考虑是否要提高人员的素质，严格控制随后的工程造价，使该项目的进度、成本在可控的范围内。

4 应用“赢得值”法应注意的问题

①项目结算要及时，在分析实际发生数时，要采用权责发生制原则。工作量完成后，很多应付款而未付的情况要考虑进去。

②在项目WBS创建时，应尊崇先易后难的原则。

5 结语

本文通过对赢得值法的分析和讨论，借助赢得值法的基本参数和评价指标，结合偏差分析方法，能够使机电工程项目建设的管理者通过工作分解结构（WBS）和企业组织分解结构（OBS），对工程项目的成本费用和项目工程的进度进行有效的监控和衡量，通过工程项目的进度情况，费用投入，工作效率进行偏差分析，能够及时地依据偏差分析采取对应的策略措施，确保机电工程项目目标的动态管理平衡，同时也为工程项目的未来发展趋势明确了方向，为制定相关决策提供了科学依据，对促进社会机电一体化的发展有重要意义。

参考文献：

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[2]王学良.论工程项目管理[J].工程建设与档案，2005（03）.

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