项目管理的系统方法观

杨鲜叶

项目管理是在项目活动过程中，应用知识、技能、工具和技术完成满足项目利益相关人需求结果的管理活动的程。项目管理的系统方法理论产生于1950s，主要用来提供一种全局和系统的方法解决项目管理的复杂问题，包括应用全局的、系统的观点来看待一个具体的项目，应用系统的方法来完成项目的组织和计划过程，应用系统的方法实现项目的全生命周期管理。虽然系统的方法作为一种方法论适用于不同的管理领域，但是由于项目本身的固有特点，使得系统方法在项目管理中显得尤为重要，可以说系统方法是项目管理的灵魂和根本，系统方法应该在项目的全生命周期管理中得到从一而终的贯彻，只有作为系统成功，才是项目管理的成功。

项目的内涵和特点：具有明确的开始和结束点，由某个人或某个组织从事的具有一次性特征的一些列协调活动，以实现所要求的进度，费用以及各个功能因素的特定目标。其特点为：

◆特定的目的。每一个项目都有一个特定的目标。

◆一次性。每一个项目都是独一无二、不可复制的。

◆逐步描述性。每一个项目都是一个逐步描述，逐步清晰的过程，在项目开始的时后，由于条件所限，对项目的描述是粗线条的，随着时间的推移，对项目的具体细节的额描述会会越来越清晰。

◆需要资源来完成。每一个项目的完成都需要配备相应的资源，这些资源通常体现为不同类型、来自于不同的领域，包括人力资源、财力资源、技术资源，内部资源和外部资源。大多数项目的完成需要跨部门、跨职能的配合才能完成。

◆有特定客户或发起人。任何一个项目都有一个特定的客户或发起人。大多数项目存在多方面的利益相关者。

◆具有不确定性。因为每一个项目都是独一无二的，所以从一开始就清楚地描述项目是比较困难的，从而对项目过程的影响因素的判断也是不准确的，例如多长时间完成某项工作，需要投入多少资金在某个具体的事项上，许多外部因素的变化也增加了项目的不确定性，如某个和项目相关的供应商的突然退出，项目团队某个成员突然生病等等。

根据以上所述项目自身固有的特点，每一个特点都使得项目管理和其他常规的公司运营管理产生了很大的区别，这些区别对项目经理来讲是一个很大的挑战。在实践中，很多项目半途而废，也有很多项目虽然完成但存在时间严重拖期、成本严重超支的情况，或者虽然项目按照预定的时间和预定的成本完成，但实际的项目成果可能远远达不到最初预定的目标。好在，有一个有效的方法，系统方法可以帮助我们来应对各种不同的复杂情况，可以协调好项目过程中的各种限制条件，来保证项目的全面成功。正如我们在一开始提到的，系统方法在整个项目的生命周期中都是非常有用的，因为不仅每一个项目都是一个系统，项目的每一部分又都是一个子系统，项目管理涉及到的几个抓药方面也必须系统地去理解、安排、管理和控制。项目管理涉及的领域非常多，项目管理的方法在不同领域也有不同的侧重，项目的工作包分解更是需要具体问题具体对待，这里只想谈谈具有普遍适用意义的涉及项目管理的几个重要方面的系统思维和系统方法。例如，项目管理知识领域系统，关键利益相关人管理系统，项目管理过程系统，商务、组织、技术系统，下面我们对这些问题进行逐个探讨。

一、项目管理涉及的知识领域是一个系统

项目管理的知识领域描述了作为一个项目经理必须具备的知识和技能。按照美国的项目管理理论，项目管理涉及九大知识领域的管理：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、过程和集成管理。核心知识领域包括项目的范围、时间、成本、质量管理，四个支持的知识领域是人力资源，沟通，风险和过程管理，最后一个是项目的集成管理。九大知识领域的知识和技能缺一不可，而且各领域的管理相互作用、相互影响，任何一方面知识和技能的的缺失都会导致项目的失败。

我们把分析缩小一些、从一个更加具体的方面来看：任何一个项目都必然受到项目范围、时间和成本的“三维限制”。要成功地完成一个项目，项目经理必须同时兼顾项目范围、完成时间和资金预算并且做好这三个目标的平衡。这三个目标经常是互相冲突、互相制约的，存在此消彼长的关系。项目经理首先要清楚地定义项目范围：所负责的项目要实现什么样的工作目标，最终提供什么样的产品、服务、成果，项目的最终用户或发起人期望从项目中得到什么结果。同时，项目经理必须合理地安排时间计划：多长时间去完成整个项目，项目的进度计划如何安排，时间节点和里程碑在哪里，怎么样跟踪项目的工作进度，谁负责、怎样处理项目过程中的变化和调整。最后，项目经理必须估算好项目的成本，各子项目的预算安排，充分考虑不可预见的变化等等。成功的项目管理需要科学合理地安排这三方面的目标和限制来实现客户或项目发起人的意图。管理这三个维度的限制意味着平衡和取舍，有时候你不得不增加预算来保证项目的范围和时间目标，有时候你不得不缩小项目的范围来保证时间和成本的目标，三个维度里的任何一个维度的变化都必然引起其他两个方面的变化，三个因素存在于同一个系统中。

二、利益相关者管理也是一个系统管理

利益相关者是参与在项目中、影响项目的行动或受到项目行动影响的人。包括项目特定客户或项目发起人，项目团队，提供支持的员工，项目产品或服务的使用者，供应商，甚至是项目的反对者等。项目利益相关者可能来自于公司内部，也可能来自于公司外部。这些利益相关者往往有不同的需求和期望，项目管理的最终目的是实现利益相关者期望的目标，所以项目经理需要花时间去做好利益相关者的管理。

在一个具体的项目中，项目经理首先要全面而系统地定义谁是项目的利益相关者。每一个利益相关者在项目中的地位，利益相关者之间的关系，利益相关者与项目本身之间的影响和被影响关系。在项目的不同阶段，每一方利益相关者的重要程度和影响或被影响的程度，利益相关者都通过什么因素影响和被影响所在项目。

利益相关者的管理贯穿于项目的不同阶段。从项目的发起、讨论项目的工作范围，到问题的解决方案确定就需要有利益相关人的介入，在项目推进的过程中，更要有一个沟通策略和计划，什么人在什么阶段需要什么信息，信息沟通的路径和频率怎么安排，这有时候是项目内部的汇报关系，有时候超越项目之外，有效的利益关系人管理和科学的沟通交流可以最大限度地把利益关系人对项目的正面影响发挥出来，最大限度地消除负面影响，同时提高效率，降低成本。

三、项目管理过程是一个系统

过程是指向特定结果的一系列行动。项目管理过程包括项目发起、项目计划、项目执行、项目监督，项目控制和项目结束。

项目管理过程不是各自孤立、顺序转化的过程，他们作为一个系统存在。首先，在这些过程之间存在普遍的顺序，在整个项目管理过程中，每一个过程都是必不可少的步骤而且相互影响。第二，几乎所有的过程在整个项目管理过程中都存在时间上的交叠，例如，项目的执行过程和控制过程贯穿于项目的始终，项目的计划过程与项目的结束过程看似位于项目管理过程的两端，实际却组紧密相连，因为项目的计划随着项目的变化和调整也在随时调整。所以不能孤立地看待整个项目管理的各个阶段性过程，他们存在你中有我、我中有你的关系，一个阶段过程的失败，不仅从影响本阶段向下一阶段的转移时间，而是互相交织在一起互相促进、互相支持的，任何一个项目过程的失败直接导致其他阶段项目过程工作的浪费、导致整个项目的失败。

四、商业、组织和技术组成一个系统

在现实工作中，如信息系统项目、工程项目的项目经理往往由IT专家或工程专家来担任，许多的专业技术专家非常容易陷入具体的技术问题和日常的事务处理。他们可能不愿意或不善于去处理复杂的人际关系或研究组织运行规则。而且，大多专业技术专家很容易忽视非常重要的商业问题，例如：这个项目是否财务可行，采用这种新技术的成本和效益是什么，公司应该自己做这个项目还是直接利用外部资源完成，这个项目的运行对公司中其他部分的影响是什么等等。这些问题的模糊直接决定项目的可行性、项目推进的顺利程度和项目最终的成功与否。应用全面系统的方法帮助项目经理将公司的商业问题和组织问题融入到项目管理中，并能全面、系统地分析看待这些问题，可以极大地提高项目成功的概率。

综上所述，每一个项目都是一件独一无二的工作，项目管理涉及到非常宽泛的知识和技术领域，同时，任何一个项目都存在不确定性和未知因素，项目的完成需要不同类型和来自不同领域的资源，需要处理复杂的利益相关者关系。每一个项目都会面临不可预见的变化和调整，所有这些因素增加了项目管理的难度，有时候，直接导致项目的失败。每一个项目或每一个公司存在不同的具体情况，没有通用的可复制的方法可以应用于所有项目管理，但是系统的方法是项目管理的根本方法，建立项目管理的系统观、用系统的方法推进项目管理，可以减少失败，提高效率和效益。