游轮被扣风波—海航并购之路的警钟

李春玲+高兰

2013年9月13日，海航旅业麾下的中国首艘巨型豪华邮轮“海娜号”遭扣留，导致船上共有2300多人（其中乘客1659名）全部滞留已超过43小时。 滞留时间如此之长，这是罕见的。而且此时的海航正处于疯狂地扩张中，因此这次事件对于处于快速发展中的海航而言无疑是一个重大的打击，不仅仅是金钱上的损失，海航品牌也受到了很大的损失。

一、“海娜号”被扣风波

该事件源起沙钢船务有限公司与大新华轮船、海航集团之间的资金纠纷。 此次扣船事件的实际当事人大新华轮船公司，正是属于海航旗下物流板块大新华物流下属公司。2008年8月6日，沙钢船务与大新华轮船签订期租合约时，海航集团就该租约为大新华轮船作为承租人提供履约保函，在担保函中明确规定，海航集团就租约中的所有条款进行无条件的履约担保。2012年11月2日，经伦敦仲裁庭裁决，大新华公司须支付沙钢船务船租5837.57万美元，此外还包括利息及律师费用等约700万美元，但后者一直未履行。今年8月份，沙钢船务向韩国济州法院申请扣押船只，于是该法院于9月13日扣押了“海娜号”邮轮。粗略计算，海航集团因此事件支付1800多万。“海娜号”事件对于海航集团疯狂的扩张模式敲响了警钟。

二、海航集团的发展模式

对于海航而言，它的整个发展就是一部并购史。海航集团的发展依赖于其极致的融资手段。海航集团20年前从1000万元起步，经过约20年发展，由一家单一的航空运输企业，转型为以航空旅游、现代物流、现代金融服务三大产业为支柱，涵盖“吃、住、行、游、购、娱”六大产业要素的现代服务业综合运营商。产业覆盖航空运输、旅游服务、现代物流、金融服务、商贸零售、房地产开发与管理、机场管理和其他相关产业。海航集团年收入已超1200亿元，总资产超过3600亿元，但关于其巨额负债的质疑一直没有平息。对于海航集团的发展模式，外界是这样总结的：融资—扩张—上市—再融资—再扩张。尽管海航集团从2011年下半年起已经开始“踩刹车”，但急速扩张带来的资金压力从没有缓解，以至于连拖欠沙钢船务的5837.57万船租都没有还清酿成国内首艘豪华游轮“海娜号”被扣。

三、海航集团并购之路存在的问题

1.海航旅业在邮轮管理风险控制的弱点。按国际邮轮经验，的确会发生船只被扣留或天气原因滞留等，但遇危机后，国际邮轮公司会第一时间改用其他交通工具将游客送往下一个目的地或接游客回国，而“海娜号”令客人滞留超过43小时，足见其危机管理欠妥。最大问题在于品牌会受损，这是国际邮轮公司最忌讳的。比之国际邮轮公司，海航缺乏邮轮管理经验，这次事件折射出海航旅业在邮轮管理风险控制的弱点。因此海航在并购后应该加强风险控制，海航应吸取教训，全面加强海航的风险控制。

2.高负债资本运作，增加了企业的财务风险。下图是海南航空1995-2012年资产负债率的变化趋势图。

从图中，我们可以看出海南航空资产负债率一直处于较高的水平，平均80%左右，有时甚至90%以上，这说明海南航空一直处于高负债资本运作。这样企业的财务风险就会很大。

3.依赖外部融资壮大，缺乏真正抵御风险的能力。文章主要以海航集团最主要的资产海南航空在利息支出上面的金额来分析海航对外部融资的依赖情况。下图是2008年至2012年海南航空利息支出的汇总。

从表中我们可以看出海航的利息支出在逐年增长的，从2008年的13.5643亿元增长到2012年的36.4533亿元，说明海航依赖外部融资壮大。此外海南航空2012年年报显示，该公司主营业务收入268.70亿元，同比增长10.67%，但净利润19.28亿元，同比下降26.74%。而海南航空在利息支出方面创出三年来新高，总额至36亿元，是其净利润的近两倍。据《21世纪经济报道》引述海航集团提供的数据显示，目前海航集团的总体债务规模为2500亿左右，其中银行为1500亿，占比60%，票据加上信托500亿，债券300亿，负债高达率为79%。从这可以看出海航缺乏真正的抵御风险的能力。

4.缺乏对并购后整合的重视。据调查研究表示对大量的航空公司企业兼并案例的分析表明，美国并购专家拉杰科斯曾经列举了世界上15位并购知名专家或研究机构对并购失败的原因的研究结果归纳发现，在所有已知的原因中，整合不力占50%，估价不当占27.8%，战略失误占16.66%，其他因素占 5.56%。可以看出没有有效整合是航空公司并购失败的主要原因。从海航集团的发展模式来看，我们可以看到海航一直在并购，整个发展的过程就是一部并购史，因此海航并购的速度太快，没有太多的精力和时间去有效地整合。

四、建议

首先，海娜号事件对于处于快速扩张的海航敲响了警钟，海航在为了追求规模效应、提升航空公司竞争力不得不并购的同时，也要注重并购的管理，对并购后的风险进行控制与管理。其次，海航过于依赖外部融资，应降低对外部融资的依赖，加强内部管理，提升盈利水平，降低财务风险。再其次，海航要注意并购后的整合，并购后应对人力、文化、业务等各方面进行整合。只有这样，海南航空才能通过并购真正地提升竞争力、使之长久生存。

1.选择恰当的融资方式、做好并购财务风险的防范。一般融资渠道有自有现金、银行贷款、债券融资以及上市融资等。其中属于内部融资的是自有资金。银行贷款和债券融资属于外部债务融资。内部融资会占用大量的流动现金，一旦资金转不开，会影响企业的正常生产活动；债券融资成本较高，到期还本付息的压力会使企业产生偿债风险，海航集团就是一个典型例子。权益融资会稀释股权，影响企业的资本结构。因此航空公司应结合自身实际，综合考虑自有资金与外部借入资金的比例，做好并购财务风险的防范。

2.加强后的全面整合、使并购带来协同效应。因此，航空公司要想并购成功，必须重视并购后的全面整合。并购整合是指将两个或多个公司合为一体，在完成产权变更和结构调整后，并购企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强企业整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。航空公司的并购重组有很多是由于并购之后的整合没有做好而导致并购失败，东航并购云南航和西北航就是一个典型的例子。东航在并购重组后采用分散管理模式，没有对云南航和西北航的机队、机务维修和航线等进行有效的整合，资源无法共享，使得并购后的规模效应未能显现出来，再加上由于并购背上的沉重债务，并购后的东航最终被压垮。泛美航空并购的失败在于并购后没有对其文化进行有效的整合。

（作者单位：中国民航大学经济管理学院）