国有石化存续企业人工成本过高的原因分析及对策

（大庆石化分公司财务处 黑龙江大庆163000）

一、国有石化企业改革的基本背景和现状

1998年，为破除石油石化企业的行业垄断，在国家对中石油集团公司、中石化集团公司实施重大改革重组后，1999年中石油集团公司随即开展了内部改革，实施上市企业与存续企业分开分立大重组，其中将石化企业内部的三分之二的优良资产和三分之一的人员划归给上市企业，将三分之一的低效资产和三分之二的人员划归给存续企业。自分开分立后的十几年以来，多数国有石化存续企业一直在解困扭亏中苦苦挣扎，普遍存在着：人员多，人工成本过高，企业负担沉重；企业生产能力和服务能力过剩；上级主管部门对存续企业资金投入不足，原有的设备、设施陈旧落后；人员结构不合理，素质低，创效能力差等问题。

二、国有石化存续企业人工成本过高原因分析——以A企业为例

针对以上问题，通过对国有石化存续企业成本构成进行分析，笔者发现，人员多、人工成本过高是造成企业多年来亏损的重要原因之一。

以国有石化存续企业A为例，2013年末A企业人员总数为14374人，资产总额 59.11亿元；2013年营业收入47.42亿元，利润总额-3.1亿元，总成本50.52亿元，其中人工成本15.21亿元，占总成本的30.11%；外购材料15.75亿元，占总成本的31.17%；15.21亿元人工成本中，工资薪酬总额仅有8.15亿元，占人工成本总额的53.56%，其他7项费用分别是社会保险费用2.53亿元，占16.61%；补充保险费用6 733万元，占4.43%；福利费用8 016万元，占5.27%；教育经费1 781万元，占1.17%；工会经费1 479万元，占0.97%；住房费用10 005万元，占6.57%；其他人工成本1.74亿元，占11.4%。

从总成本构成中可以看出，外购材料和人工成本两项所占比重较大。其中人工成本所占的比率则远超出了企业的正常经营范围。因此我们还需要进一步分析人工成本的构成和形成的历史原因。

从历史和现实的角度来看，国有石化存续企业人工成本过高的成因既有历史沉淀，又有现实无奈，主要有以下几点：

一是传统的管理模式形成了沉重的人员历史负担。上世纪六、七十年代，国内相继建设了一批石化企业，由于企业的地理位置远离生产和生活服务区，自建厂初期到上世纪末，这些石化企业从生产到生活的各方面全部依赖于自给，形成了“大而全”和“小而全”的格局。以A企业为例，除生产厂外，又配套形成了工程技术服务、多种经营、生产服务和矿区服务等20多家生产和服务单位，除教育和公安系统于2004年底划归给地方政府管理外，其他单位全部保留在石化存续企业。

二是多年来石化存续企业始终承担着为生产企业吸纳和转移富余劳动力及特殊群体安置的社会责任，是企业人员分流的“蓄水池”，长期承担着地区稳定的重要责任。存续石化企业的人员构成主要为各生产厂一线分流下来的人员、工伤（病）职工、过去两地调入职工、残疾人、职工遗属等。同时由于历史因素，还承担着有偿解除劳动合同人员、职工退养家属、征地农民、离退休人员、内部退养人员、失业青年等群体安置及管理工作，每年发生的管理费用支出，全部列入人工成本总额中。

三是员工结构不合理。国有石化存续企业建厂历史比较早，多数都在四、五十年以上，员工队伍趋于老化。另一方面，由于国有石化存续企业执行“只出不进”的政策，使各企业出现了不同程度“用工荒”，劳动力不足、工种不配套的问题逐步凸显，企业不得不外聘员工以弥补人力不足，这导致了人工成本的进一步增加。

四是受经营机制限制，富余人员难以分流。上世纪末，国有石化上市企业与存续企业分开分立初期，存续企业开展了大规模的有偿解除劳动合同和整体带资分流人员工作，分流人员达到员工总数的四分之一，尽管人员总数分流不少，但是由于人员基数太大，富余人员仍是企业解决的难题。

三、对策

面对现实，国有石化存续企业只有尊重历史，在国家及集团公司的政策指导下，通过建立有效的经营机制，才能妥善解决国有石化存续企业人工成本过高的问题。

一是以时间换空间，通过时间的延续，逐年退休人员，减少人员总量。同时，探索员工提前退养办法，比照分开分立时的做法，对因病或因事不能从事正常工作的人员，可采取提前退养的办法，分流部分人员。

二是将国有石化存续企业的生产一线岗位培育成对外输送人才的基地。从全国的视角来看，中石油、中石化、中海油、神华、大唐等大型企业集团每年都投资新建大型的石化工程项目，急需大批的生产一线操作人员和专业技术人员，国有石化存续企业可选择性的对外输出，分流部分人员。

三是将国有石化存续企业培育成为生产一线补充人员的基地。充分发挥培训中心的作用，从存续企业中选拔适合人员，进入培训中心集中脱产学习一年或半年，经考试合格后，补充到生产一线，以补充上市企业人员退休及对外输送人员而产生的缺员。

四是通过开发外部项目转移人工成本。目前外部市场的开发还存在着巨大的潜力，从事外部市场开发的人员相对较少，外部项目部需要大量人员参与外部市场开发。因此国有石化存续企业应制订相应的优惠政策，鼓励内部员工积极参与外部市场开发。

五是调整经营业务，精简组织结构。按照规模经济、减少重复的原则对国有石化存续企业业务进行统一整合,减少机构编制，减少管理人员。同时，继续坚持只出不进的原则，因员工调出而产生的缺员问题可以采取内部调剂或岗位合并、撤并的办法解决。

六是建立内部岗位竞争机制，提高员工的素质。充分利用国有石化存续企业人员富余的特点，设置一定比例或数量的待岗人数 （如按在职人员的3%），通过绩效考核，减少人为因素，竞聘上岗，末位待岗培训，将岗位相对的静态管理转变为动态管理。同时也可以采用“负激励”的办法，调动员工的积极性，在现实条件下，“负激励”的作用远远大于“正激励”的作用，将能够有效地提高员工自身业务技能、责任心和综合素质。