建筑设计院工程设计项目管理现状调查分析——基于A建筑设计院

李艳 LI Yan；陈学峰 CHEN Xue-feng

（①肇庆科技职业技术学院会计系，肇庆 526114；②肇庆市建筑设计室，肇庆 526114）

（①Department of Accounting，Zhaoqing Science and Technology Polytechnic，Zhaoqing 526114，China；②Zhaoqing Architectural Design Office，Zhaoqing 526114，China）

1 A建筑设计院项目管理现状

A建筑设计院（简称A院）始建于1985年，2005年4月改制为有限责任公司，公司具有国家勘察设计乙级资质。但是A院发展遭遇到瓶颈，第一，从外部原因来看，区域位置位于山区城市，经济发展与周边经济较发达城市有一定差距，市区内建筑设计市场欠发达，业务量偏少，企业规模一直没能扩大；在行业竞争方面，市内有2家本地甲级院，有4家本地乙级院，珠三角地区进驻本市的甲级院分院有6家，整体竞争相当激烈，各个设计院纷纷压低设计收费标准来抢占市场；第二，从内部原因看，管理机制老化、管理存在一定缺位。因此，A院一直处在夹缝中生存，本地大型房地产项目很难接到，业务来源主要是偏远山区市县的小项目，这些项目小而繁复，收费不高，路途遥远，成本费用激增。

1.1 建筑设计院组织结构现状

A建筑设计院的组织结构图如图1所示。

图1 组织结构图现状

2005年，A院改制为民营企业，开始“自主经营、自负盈亏”的道路，并实行企业化管理，组织结构采用直线职能式。设计院由院长全面负责，下设两个分管副院长，职能部门包括财务部、人事部、后勤部、设计一室、设计二室、设计三室、设备设计室，各设计室人员基本承袭原有编制。各设计室设置主任和副主任，对外独立承接业务，设计室人员包括建筑设计和结构设计人员，排水、电气和暖通则由水电设计室负责，设计室主任对设计室内部工作全面负责，类似承包制模式。

1.2 建筑设计院质量管理现状（如图2所示）

图2 质量管理体系现状

A院是从事业单转制而来，继承旧有质量管理体制，质量控制体系主要实行“设计、校对、审核”的三校审制度，程序如下：院长或是设计室主任承接项目后，安排设计人员进行设计，设计过程中质量由设计人控制；完成设计成果后由设计室主任进行校对，设计室主任在图纸上指出不符合规范的地方，由设计人进行更改，校对完毕后正式输出图纸；图纸最后由院长审核并签字确认。

1.3 建筑设计院计划和进度管理现状

A院和大多数中小型建筑设计企业一样，不大重视计划和进度管理。由于设计项目一般都规模小、数量多且繁复，设计人员看似工作很忙碌，但是实际产值不高，因此，对于小型设计项目，一般由院长或者设计室主任将计划和进度口头传达给设计人，然后由设计人掌握时间完成。对于较大的项目设计，则由设计院院长带头组织人员，事无巨细均由院长负责控制，什么时候完成主要看院长或主任抓得紧不紧。由于管理能力缺失，造成经常拖延出图时间，给甲方造成“不准时”的不良印象。

1.4 建筑设计院人力资源管理现状

A院人力资源部人员少，由一名副院长兼任经理。原有的人力资源管理包括两方面：一方面是人事管理，包括员工录用、劳动合同签订、岗位职责、岗位确定、员工人事档案管理、员工培训、员工离职等工作；另一方面是工资薪酬管理。设计院建立了岗位职责制度，按照组织结构形式明确各个岗位职责。工资薪酬采用基本工资加年度提成制度，设计人员薪酬收入主要看产值或工作量而定，基本体现按劳分配的原则，设计人员积极性和努力程度也可以得到激发。

1.5 建筑设计院成本管理现状

A院没有做过专门的成本核算，设计院管理层对设计成本、劳动定额、年度预算只有比较粗略的认识，对设计费拖欠、坏账产生、应收账款风险对成本造成影响缺乏关注。在与建设方商定合同时，设计报价一般都是按照上一年的参照水平和其余竞争对手报价来确定，时常会采用降低报价的方法来赢得合同。

2 A建筑设计院存在的问题

2.1 貌似灵活的项目管理，实质是简单粗放的承包制

A院推进项目管理以来，管理层设置项目经理。项目经理由各室主任担当，他们中基本没有经过相关培训学习，对项目管理知之甚少，项目经理只是个名衔。设计院没有根据实际情况制定相应的项目管理制度和方案，实质上还是原来简单粗放的承包制管理模式，管理的好坏主要取决于各个设计室主任的个人能力。

2.2 设计院沟通管理壁垒重重，知识提高困难

A院的外部沟通包括与客户、政府职能机构、金融机构、合作伙伴之间的沟通联系，这些工作主要由院长和设计主任负责，其余设计人员基本不参与，认为外部沟通是上级的事，不需要自己参加管理，也就缺乏主动性，使得客户的意见和要求在组织中流通遇到瓶颈，经常由于个人的失误造成设计院的损失。内部沟通存在问题更多，包括上下级之间、室与室之间、设计人员互相之间都存在严重的沟通问题。

2.3 组织结构僵化，设计人员受多头管理

A院采用是自上而下的直线式组织模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏沟通互动和参与，二级管理的设计室主任既要承接业务，又要负责本室人员安排，还要负责设计项目的进度与质量，经常被日常业务压得喘不过气来；设计人员则经常受到各方指令而觉得无所适从。

2.4 设计图纸质量水平差异大，后期修改多

A院有三个建筑结构专业室、一个水电综合室，各设计室主任水平不相同，设计人员水平更是有高低不同，设计图纸质量也是参差不齐。2008年，设计院承接了景龙地产的住宅小区项目，项目总建筑面积35万平方米。由于项目比较大，业主要求时间紧，进度需要加快，因此，院管理层决定由设计一室和设计二室各负责一部分，管理上还是按照设计室主任各自负责本室人员的图纸质量和进度。最终输出图纸后发现，两个设计室输出图纸的节能构造做法、结构材料选用等都出现差别，一个采用是页岩多孔砖，另一个采用的是加气混凝土砌块；楼板钢筋一个采用三级钢，另一个采用一级钢；其余不一致的地方就不胜枚举了，给业主留下非常不好的印象，也造成后期不断出修改通知来完善。

2.5 设计进度受不确定因素影响经常拖延

在建筑设计行业，业主们特别是房地产商对设计院设计进度拖慢情况意见很大，而设计进度拖延，设计人员通宵加班则是业界常态。A院也有安排设计进度计划，进度细节也比较清楚，但是在变化和不确定因素出现后，进度管理跟不上变更的要求，进度就一拖再拖。2011年8月，设计一室在月底需完成5个项目，每个设计人员都有两个以上项目在同时进行，原来已制定的计划进度，经常被不确定因素打乱。例如其中一个方案设计因业主不满意而需重新设计，这时候，设计一室内部所有进度都打乱了，设计主任只好看哪个催促得紧就做哪个项目，设计人员也无所适从，一会做这个、一会做那个，工作没有连贯性，最终项目进度都拖延了。

2.6 设计人员对薪酬满意度低，人才流失严重

薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。对于像A院这样的中小型设计企业来说，由于区域环境、企业资质、业务量等因素的影响，设计人员的收入普遍不高，员工薪酬满意度低。从内部公平比较看，本院设计人员更关注内部的相对不公平，由于工资薪酬制度采用基本工资加年度产值提成，因此在设计人员中就有“挑工程”现象，大家都喜欢面积大且容易做的工业厂房、住宅楼等项目，对面积小且难度大的项目则避之不及。从个人公平比较看，设计人员感觉设计院“论资排辈”情况很严重，员工个人价值提升渠道单一，没有足够的职位序列，很难实现自己的职业发展。

2.7 设计成本偏高，低价竞争策略仅能维持现状

A院管理层对成本管理的重视程度很低，只要在单位内部做到“按劳分配”和“相对平衡”即可，对成本管理几乎没有任何要求。对一个项目的报价，院长和主任们心里通常是根据以往相似项目的收费来确定，而对在洽谈项目之前就必须明确的，例如预期成本的构成和数额、预期利润等数字基本上是只有一个大概，也并不关注。

随着国家经济的发展，建筑行业的薪酬水平也水涨船高，更加带动了设计成本的上涨，而中小型设计院为了生存不得不采取低价竞争策略，造成收入捉襟见肘，甚至入不敷出。例如本院设计人员基本工资从2005年～2012年增长了100%，而单位建筑面积设计费报价仅增长25%，设计人员做的项目比过去多了，但是个人经济收入才刚刚跟上物价的上涨。由此极大约束了设计院的壮大发展。

3 A建筑设计院存在问题的成因分析

A建筑设计院存在的这些问题在中小设计企业中普遍存在，其原因是由于企业管理水平、管理方法与行业发展不平衡，现从四点剖析其原因。

3.1 重视技术而忽视项目管理。中小企业管理者通常都是从设计人员提拔转变过来，例如A建筑设计院的院长是一级注册结构师，副院长是一级注册建筑师，他们在原设计院都是专业带头人，在设计院转制后成为了领导者，设计室主任也大都有同样的经历。这些管理者有很强的专业知识和专业成就感，但对项目的过程管理却缺乏意识，在设计院各种会议中主要议题是处理技术问题，项目实质管理问题则不多提上台面，仅对考勤或进度等问题关注。这一点是造成“陈旧体制”、“僵化组织”的重要原因。

3.2 重视市场而忽视生产管理。长期以来，包括A院在内的我国大多数中小设计企业前身都是国营设计企业，一直享受着国企特殊的优势条件，当放开市场后，这些企业首先每天思考的就是市场，为了承接工程四处奔波，有时还把业务开拓到外省市场；其次，为了能承接工程，对客户时间进度要求只能违心接受；然后，为能完成任务不断催促设计人员加班加点，质量疏于控制；然而，这种急功近利的行为反而失信于市场，这就是“图纸质量差”、“设计进度拖延”等问题的重要原因。

3.3 重视人才而忽视沟通管理。人才是“企业立足之本，企业发展之源”。作为知识企业的管理者，设计院管理层早认识到这点，也一直在考虑如何吸引其他设计院人员、如何培养自己公司设计人员、如何留住人才等问题。但是，管理层却忽视沟通在管理中的重要性。当人才出现流失、人员培养缓慢的情况出现时，仅仅简单认为是人与人之间的沟通联系出了问题，而没有将科学的沟通管理方法运用到实践当中。这一点是造成“沟通壁垒重重”的重要原因。

3.4 重视产值而忽视成本管理。在部分中小型设计企业的管理者看来，只要有产值就会有好效益，其中表现有两点，一是为了承接项目维持设计院运作而相互压价、无序竞争，在采用低价竞争策略后只能降低出图质量和深度才实现项目运作，其后果就是失去客户，最终形成恶性循环；二是不重视成本管理，采取的模式通常是以承包制形式对项目进行收益分配，成本管理过于粗放。这样的观念是造成的“设计成本高”的重要原因。

总结上述四点分析，缺乏科学的管理是造成A院存在问题的根本原因。

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