企业文化的核心是以人为本

文/中国核动力研究设计院 谭学利

有人的地方就有文化。文化作用于企业生产经营活动，就形成了企业文化。在知识经济条件下，企业的生存和发展离不开企业文化的哺育，而坚持“以人为本”的理念，是加强企业文化建设的核心。

“以人为本”就是要加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发，激发和运用好集体智慧；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极创造和正确使用，对内形成强大的凝聚力，对外构建企业的自身形象和品牌，打造企业的自身文化。

一、人和文化要辩证统一

“以人为本”，就是以“人”为中心，充分反映人的思想文化意识和各种需求，通过积极参与社会活动，发挥创新精神，实现自我价值。在企业，“人”是经济实体的主体，是取之不尽，用之不竭的最大资源，一旦离开了“人”，企业就将失去生命力，更无从谈发展。

企业文化，是用文化特点和规律于管理之中，以提高人的综合文化素质为基本途径，以培育企业经营哲学、价值观和企业精神等核心理念为主要内容的管理理论、管理思想和管理方式，包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

对于一个企业，文化是增强企业活动、创造最高经济效益的必然之需；是发挥员工积极性、智慧和创造力的最佳选择；是全面提高企业员工和企业整体素质，挖掘企业潜力的重要手段；是增强企业凝聚力和竞争力，确保企业生存和发展的根本战略；是企业主体精神、团体精神、个体精神的最佳机制；也是营造企业和谐氛围的重要保证。

企业文化的本质，就是“文化”的本质与“人”的本质二者的辩证统一。企业文化的价值观、行为准则、企业精神、企业道德等，都是企业文化本质的反映，也是人的本质反映，二者相辅相成，缺一不可。因此，企业文化建设，必须坚持：人本中心、自我塑造、重在领导、突出特色、科学求实、追求卓越、面向时代、努力创新的基本原则。

二、重视人才的培养

（一）要营造尊重知识、尊重人才的良好氛围

坚持“以人为本”，关注的就是对人的价值和意义的肯定，人除了有自己的人格和尊严外，还是一种有价值、有意义的存在。企业的发展，离不开一批高素质的科技人才，“知识”和“人才”是企业最宝贵的财富。可以利用企业网站、刊物大力宣传岗位之星、科技标兵的先进事迹，弘扬拼搏精神，营造科技强企、尊重知识、尊重人才的良好氛围。

（二）要正确引导科技人员树立正确的人生观、价值观

拜金主义、享乐主义早已变成社会的一种畸形现象，也使少部分科技人员价值观变形，制约了聪明才智的进一步发挥，因此，必须重视对科技人员的思想教育，加强政治素质培养，使企业的核心价值观真正融入人心，使科技人员树立以奉献为本的价值观和人生观。如，通过开展时势教育、传统教育、爱国主义教育等手段，提高广大职工尤其是科技人员关心国家大事，关心企业改革发展的自觉性，正确摆正国家、企业和个人的关系，引导广大职工，特别是青年科技工作者树立正确的人生观、价值观，培养爱岗敬业的职业道德。

（三）加强在岗人员的专业培训，提高在岗人员的专业素质

以建立学习型企业为目标，以培养懂技术、会管理、善经营的复合型人才为依托，定期或不定期地对在岗的专业技术人员进行培训。可实行内培、外送相结合，学历教育、岗位培训、技能再造、岗位锻炼等多种教育形式，构建多渠道、多层次、多形式的教育培训网络，提高员工们的专业技术水平，最终形成一支结构多专业、知识复合型，业务能力精、学历高层次的高科技人才队伍。

三、真正做到人尽其才

（一）要树立正确的用人观

企业领导要把选贤用能，不拘一格降人才作为自己的责任，任人唯贤，唯才是举，唯才是用，用人不疑，并将此项工作纳入制度化、规范化管理。

（二）要充分体现竞争机制的合理性

坚持公平竞争、同行公认、硬性淘汰的原则，按照相对统一的社会人才评价标准，对科技人员进行“德、能、勤、绩、廉”等方面的综合评价、考核，通过民主评议，根据双向选择原则进行安排，使合适的人才走上相应的岗位。同时，通过引入竞争机制，增加人才的危机意识、忧患意识和主动意识，营造“重知识不唯学历”“重能力不唯资历”“岗位靠竞争、薪酬凭贡献、升迁靠业绩”等选人用人氛围。

（三）建立合理的用人机制，优化人才资源配置

俗话说得好，好钢要用在刀刃上。因人施才，因才施用，才能充分调动和发挥科技人才的积极性、主动性、创造性，才能焕发出旺盛的生机与活力，实现人才价值最大化目标。同时，把人才的合理流动作为优化人才资源配置的一种重要调节手段，打破人才区域、单位限制的框框形成人才引、选、用、留、退的理性管理机制，搭建各类人才都有施展才干的舞台，充分释放能量。

四、制定合理的激励政策

激励可分为物质激励和精神激励。二者相辅相成，相得益彰。在实际工作中，只有物质与精神兼顾，才能获得最佳的激励效果。以笔者所在的中国核动力研究设计院为例：

（一）要完善分配制度改革，制定自主灵活的分配激励机制政策

结合企业的实际，在推行工效挂钩的基础上，积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的路子，允许技术、管理等其他要素参与分配，强化责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，“责权利”对等，激励和约束同步，经营者和各级管理者的收入要与经济效益挂钩，职工收入要与工作的质量和数量挂钩，变“职酬挂钩”为“绩酬挂钩”，重实绩、重贡献；工资待遇要向优秀人才和关键岗位倾斜，以岗定薪、同工同酬，打破论资排辈的传统做法，逐步减少工资中的固定部分，把原工资总额中的津贴、补贴等纳入岗位工资，加大岗位工资所占比重，充分发挥工资的激励功能，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。或者，也可通过推行“年薪制”，“股份制改造”等方式，把企业利益与职工个人利益紧密联系在一起，形成利益共同体，同舟共济，从而达成一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。

（二）要实行人才动态管理，激活企业用人机制

所谓“人才动态管理”，就是要引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，可以高职低聘，也可以低职高聘，增强职工强烈的成就感、责任感和危机感，并通过设立科技专项基金，让科技人员放手搞科研，大胆搞创新，学以致用，以激发职工的积极性、主动性和创造性。

（三）要建立科学的考核评价体系，实施利益驱动政策

对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核办法。要按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对所规定的职责的履行程度。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，考核内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，重点考核工作实绩，不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面要有不同的要求。

绩效量化考核激励机制，能进一步加大内部分配的激励职能，适应减员增效的需要。同时，绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还要在精神方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，利益驱动，激发每一位职工的潜能，最大限度发挥职工的聪明才智，使企业充满生机和活力。

（四）要树立正确的价值观，促进企业文化建设

人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。因此，在满足职工物质利益的同时，还应大力提倡社会主义思想道德，使企业的核心价值观深入人心，讲奉献，比无私，让“自主创新，勇攀高峰”的精神世代传承。