中国龙头企业的坎（上）

金焕民

企业分为三六九等。与之相适应，企业在经营管理上，也具有根本性的不同。但三十多年来中国的理论界在试图让各类企业秉持大致相同的经营思想和经营方法，这使得中国的经营者要么拔苗助长，要么用追随者的方法充当行业龙头企业。

三类企业

并非所有的企业都能做大，也并非所有的企业都能够当作事业来做。从一个企业的发展历程来看，可以分为三个阶段：求生存、拥有一定的市场地位、行业龙头。而对企业群体进行分类，大致也可以分为三类：求生存的企业、拥有一定市场地位的企业和行业龙头企业。

第一类：求生存的企业。这一类企业，要么是因为志向，要么是因为个性，或者迫于就业压力，去创办企业；或由于个人能力、志向，因为掌握某种独有的要素，去创办企业，争取有所作为。

这类企业无论规模大小、素质高低、远景是否宏大，都具有共同的属性，即必须首先解决生存问题，而后解决赢利问题。能否生存，能否赚到钱，是这类企业经营的关键。而拔苗助长、好高骛远，是这类企业的天敌。

在过去市场短缺、行业格局远未形成的背景下，这类企业甚至能够一夜成名，但在中国今天的市场环境下或者常态的市场环境下，这类企业能否获得生存能力，就是一个很大的问题。这类企业创业之初，必须卧薪尝胆，必须清楚地知道什么是一分辛劳一分甜、一分智慧一分所得。

这类企业也可以称之为“非典型企业”。就像春天栽下的树，要么成活，要么很快死掉。即使是成活了，能否成材，那也是后话。

第二类：拥有一定市场地位的企业。相对稳固地解决了生存和赢利能力之后的第一类企业，会获得或快或慢的发展。其中发展较快的企业，不仅会拥有稳定的营业额，而且会拥有一定的市场地位。其发展的必然逻辑是成为中等规模企业。

至此，企业经营的关键是能否获得“规模经济”——一部分企业因经营得法，即规模的扩大源于正确的决策和管理，那么随着规模的扩大，市场地位得到进一步提升，经济效益持续提高；另一部分则由于企业经营管理水平不匹配，随着规模的扩大，无论是生存能力还是赢利能力反倒会受到更大的考验。

无论属于哪种情况，这类企业都已经属于“典型企业”，应该按照经典的经营理论去经营、去管理。而最重要的则是，必须开始寻找自己在行业中的位置。

而从市场角度，则是必须对自己进行明确的市场定位。一个往往容易忽视的问题是，第一类企业并不需要进行市场定位，因为它们面对的都是关注品质和价格的大众顾客，即把性价比放在优先位置上考虑。而对市场进行“粗分”并非严格意义上的市场定位。当企业达到中等规模之后，就必须进行市场定位，以明确自己的目标顾客，并根据目标顾客的个性化需求进行具有针对性的营销。如果仍然一味地在性价比上打转，企业的营销就会失去方向。

第三类：具有行业龙头地位的企业。第二类企业中的佼佼者，如果能够建立超越同类企业的竞争优势，并且如果这种竞争优势达到能够挑战现有行业龙头企业的程度，那么它们就具备了成为行业龙头企业的可能。

行业龙头企业是行业内的翘楚。人们往往聚焦于其竞争地位和优势，忽略其必须承担的行业责任和市场责任。这类企业之所以会变得平庸，甚至退出竞争，问题恰恰在于无力承担行业责任和市场责任。

行业龙头企业既是强有力的竞争者，也是行业、市场的塑造者。当它们无力或者无心担任行业与市场领导责任、守护责任时，它们就没有可能在这个位置上基业长青。

在此，我想下的第一个基本结论是：中国目前的行业龙头企业，建立了相对于行业内其他企业的竞争优势，但它们无力在这个位置上承担起塑造行业、塑造市场的能力。可能因为它们的存在，行业失去了发展前途，市场失去了进步的动力。换言之，它们虽然成了行业龙头企业，却没有代表最先进的生产力。

三类企业的经营战略和策略

第一类企业：念好自己的生意经。即使是志向远大，对第一类企业来说，也不可能有什么预设的战略。而从中脱颖而出的企业如果念叨曾经预设的战略，则大多属于吹牛。

这类企业的战略主要是那些悟性较好的创业者，在经营和竞争洗礼中逐步形成的。其战略的形成过程，是创业者和企业自身资源、市场机会、竞争格局不断互动的过程。如果市场机会、竞争格局、企业自身资源不支持，创业者内心的战略，就是一个加快企业死亡的心魔。长期以来，中国企业一红就死，主要原因之一，就是这个心魔在作祟。

那么，第一类企业的创办者，最准确的定义，就是一个生意人。这些人必须先成为一个典型的生意人、成功的生意人，否则就不会形成正常的营业，就无法生存，就无钱可赚。我们曾经提出的“不做品牌做销量”，就是针对此类企业而言的。

第一类企业的创办者，必须解决好自己的心魔。这个心魔就是不关心企业的生存和赢利能力，一心只想着成名成家。

第二类企业：在区域市场建立强势市场地位。企业能否从创办时的“非典型企业”上升为“典型企业”，关键是经营思想能否从销量上挣钱，上升到从市场地位上挣钱。

2003年，一个企业老板希望我放弃咨询，到他的企业任职。这个企业效益很好，但老板发现每过两三年，企业的市场都会发生板块性转移。也就是说，企业能够开发出市场，也能从市场上挣钱，但就是无法建立稳固的市场地位。有销量，也有市场，就是没有市场地位。这种情况已经持续了六七年之久。老板意识到，随着行业和市场整合的到来，这种情形如果无法改变，企业的生存将会面临挑战。我到该企业任职一年，与企业老板一起解决了这个问题。它生存至今，而那些与它情况大致相当的企业，由于没有解决好这个问题，大都关门了。

一个成为中等规模的“生意人型企业”，一定经历了市场细分，一定拥有目标顾客。但如果细分市场、目标顾客不能与具体的区域市场结合起来，而是去打游击战和运动战，不去打阵地战，那么企业就不会拥有支持企业生存和发展的战略性区域市场。而这，恰恰是第一类企业和第二类企业的分水岭。

市场机会呈现的是“定期开放”，即每一个具有战略空间的市场机会，只有在产生期和成长期呈现开放状态。只有那些在开放状态下成功占据市场的企业，才有可能成为最后的赢家。其他企业无非是在这个过程中，做些或小或大的生意而已。当市场机会的开放期结束，即进入市场的成熟期后，市场最终“名花有主”，其他企业则作为“匆匆过客”被扫地出门。

因此，这时的企业就必须有预设的战略。战略要点一：如何把自己已有的市场打造成战略性区域市场；战略要点二：如何在更多的新市场建立战略性区域市场。

之所以需要战略，是因为这个过程是个挑战性过程。企业必须在自己划定的市场区域内，上升为市场的主宰者或者主宰者之一。

而我们提出的用销量破解品牌，针对的就是此类企业：在没有品牌力的前提下，企业如何有效地抢占市场。

第三类企业：把龙头地位和领先优势转化为持续力。战略性营销的本质是发现并抓住决定市场走向的战略性市场机会。摩托罗拉发现并抓住了中国那个时期的市场机会，它成为中国手机市场上第一个大赢家；随后，诺基亚发现并抓住了新的市场机会，成为第二个大赢家；再随后，苹果成为第三个大赢家。与苹果分享这个战略机会的，是韩国三星。

很显然，摩托罗拉、诺基亚没有把龙头地位和领先优势转化为持续的能力。而本土的行业龙头企业显然也没有做到。

我想下的第二个基本结论是：中国现有的行业龙头企业主要是市场竞争的赢家，它们虽然获得了较高的市场地位，但却没有获得与地位相当的能力。虽然它们没有像以往的行业龙头企业那样一红就死，但却一红就平庸。目前中国经济相对低迷，主要原因就是行业龙头企业能力平庸。（作者来自郑州轻工业学院经管学院）

（编辑：王 玉 spellingqiu@163.com）