中国平安并购深发展绩效研究

（首都经济贸易大学 北京100070）

中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。2003年，中国平安并购福建亚洲银行，拿到第一张银行牌照。2007年初，在中国平安主导下，深商行与福建亚洲银行一系列吸收合并计划完成，成立新的平安银行，但其业务规模并不足以成为平安的支柱之一。深发展是深圳第一家上市公司和全国最早的股份制银行，但是随着中国经济改革深入以及竞争环境的改变，深发展资产质量低、资本充足率不足、不良贷款率高的不足，严重制约了其发展。2004年新桥投资入股深发展，但仍未使其在银监会指定的时间内达到最低要求，整体实力仍然相对薄弱。

一、并购动因分析

（一）中国平安并购深发展动因

1.战略需要。中国平安将战略定位明确为包括保险、银行和投资三大主业均衡发展的综合性金融集团。然而，银行业务在集团内部却一直是短板，平安银行2009年对整个集团的利润贡献率仅为7.5%。为实现“三位一体”的战略规划，单凭平安银行的规模，很难实现其扩张的雄心，要想迅速弥补银行板块的短板，并购另一家已成规模的银行成为了中国平安的首选。

2.分散经营风险。在中国平安的主营业务中，保险和投资与市场的表现相关性较高，当资本市场行情不好时利润波动较大。在2008年金融危机过程中，保险资金投资亏损严重，证券等其他业务投资收益也大幅下降，只有银行业务表现稳定。因此通过增加银行业务的比重来分散经营风险，有利于平安集团整体利润的稳定增长。

3.协同效应。通过银保合作，保险公司不仅可以降低分销成本，使用金融网络的人员，利用柜台使保险公司产品营销的成本降低，还可以充分利用银行资金结算的优势降低经营成本，提高经济效益。另一方面，通过银保合作可以加强保险产品的销售渠道和规模，深发展的营业网点覆盖了中国大部分地区，并主要集中在大中型城市，这些地区也正是平安保险经营的主要地区，二者的协同作用能够发挥较大潜力。

（二）深发展接受并购动因

1.缓解资本压力。深发展作为一家中小型股份制银行多年存在资本金受限的困境。中国平安提出的投资如果能被深发展接受，不仅能够一次性提高深发展资本充足率，并且可以获得长期资本补充的稳定渠道。因此，为了持续满足其资本充足率监管要求，打破资本约束的瓶颈，深发展通过此次并购将有利于以后的发展。

2.资源共享，优势互补。新增网点布局，共享客户和IT资源是吸引深发展的另一重因素。为了扩大规模，增强市场影响力，深发展有必要通过并购来迅速使自己获得外延式增长。引入平安，可以利用平安的销售网络和网点，弥补深发展的网店覆盖空缺。同时银行和保险的业务可以相互支撑，实现混业经营的比较优势。

二、并购方案及过程

2009年，中国平安正式开始收购深发展，根据平安公告，截至2009年3月，并购前平安母公司及其旗下平安寿险共持有深发展1.45亿股，占深发展总股本的4.68%。其并购过程分为三步。

2010年5月，中国平安向新桥定向增发2.99亿股H股，新桥以其持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价，交易完成后，中国平安集团共持有深发展6.66亿股股份，约占深发展当前总股本的21.44%，并成为深发展第一大股东。2010年7月，深发展向平安寿险定向增发3.79亿股新股，每股价格18.26元，认购资金69.3亿元。定向增发后，中国平安集团持有深发展的股份提升至10.45亿股，占总股份的29.99%。2011年5月，中国平安以其所持90.75%平安银行股权和26.92亿现金，认购深发展16.39亿股股份。交易完成后，中国平安直接及间接持有深发展约26.84亿股，占深发展总股本的52.38%，成为深发展的绝对控股股东，深发展持有平安银行90.75%的股份，并成为平安银行的绝对控股股东。

2012年1月19日，深发展吸收合并原来的平安银行，并统一更名“平安银行”，本次吸收合并完成后，平安银行被并入深发展，平安银行注销，不再作为法人主体独立存在。

三、并购绩效评价

（一）会计研究法

本文选取了中国平安2007-2013年的财务报告数据，深发展2008-2011年的财务报告数据以及合并后的平安银行2012、2013年的财务报告数据，对并购行为前、后两个公司的盈利能力、偿债能力和发展能力进行比较，具体财务指标详见表1和表2。

1.盈利能力。2008年欧洲金融集团富通出现巨额亏损，作为富通的第一大股东，中国平安对富通投资计提减值准备228亿元人民币，直接导致中国平安2008年净利润同比下降九成，盈利状况受到极大冲击。从表1的数据可以看到，2009年的盈利能力较2008年有了较大幅度的提高，2010-2013年，ROA数据基本持平，ROE在近两年略有下降，总体上中国平安的盈利能力比较稳健。另一方面，2009年深发展ROA和ROE分别为0.86%、27.29%，大大优于2008年同期水平，并购第一年盈利能力强劲回升。合并后的平安银行2013年年报显示，全年实现营业收入521.89亿元，增幅31.30%；全年实现净利润152.31亿元，增幅12.72%；基本每股收益1.86元，比上年增长13.41%。由此可得出，虽然增长率有递减趋势，但并购活动显著增强了两家公司的盈利能力。

表1 并购前后中国平安集团财务变化状况

表2 并购前后深发展银行财务变化状况

2.成长能力。中国平安在金融危机冲击下，2008年股东权益增长率出现-26.41%的负增长，总资产增长率仅为8.68%。2009年，中国平安权益增长率和总资产增长率分别为31.71%、32.23%，出现了大幅的增长。从2009年到2013年，股东权益增长率和总资产增长率除了2011年并购深发展而大幅增长之外，均维持在一个较高的水平。另一方面深发展2008年股东权益增长率和总资产增长率分别是26.11% 、34.58%，增速比金融危机前已大为减缓。2009年深发展的控股股东已经开始由美国新桥资本转换为中国平安，在这样动荡的背景下，其股东权益增长率和总资产增长率还能维持到24.81% 和23.90%，可将其视为企业成长能力一个不小的提升。至2013年，深发展股东权益增长率和总资产增长率分别32.17%和17.75%，虽然增速递减，但成长势头仍比较稳定。

3.偿债能力。自金融危机以来，中国平安资产负债比在五年间变化不大，维持在90%以上的高位。截至2013年，中国平安偿付能力充足率已由2010年度的487%跌至174%。由此可见，金融危机和大型并购案的资金需求确实迫使中国平安不得不暴露在更大的风险之下，但风险仍处于可控水平。深发展方面，资本充足率和核心资本充足率是两个对商业银行风险度量尤其重要的指标。2007年这两个值均为5.77%，低于巴塞尔协议资本充足率8%和核心资本充足率4%的危险状况。而经过并购之后的改善，2013年这两个指标大幅上升至11.04%和9.41%，大大高于巴塞尔协议的要求，并达到中国银监会资本充足率的监管要求。总体而言，并购深发展后，一定程度上增加了收购方的风险，但显著降低了被收购方的风险。

（二）定性分析

并购所带来的经营协同效应具体体现在并购双方能够共享市场、渠道、销售以及市场声誉。共享市场表现在互相享受双方的客户资源，对于中国平安来说是将原深发展的客户资源收归集团，而对于新平安银行来说中国平安拥有的销售客户和公司客户又是潜在的市场资源。依托中国平安的客户资源，平安银行把贸易融资、小微贷款和信用卡等确定为战略方向。

从销售和渠道来看，中国平安具备成熟的综合金融平台和55万名保险销售员，都可以用作交叉销售拓展银行业务规模。同时，平安银行推出了有保险特色的信用卡，对于保险业务的促进也是不言而喻的。从具体数据上看，2013年新增卡量 546万张，39.8%来自交叉销售渠道。另外，2013年贷款额发放增长270%，达85亿元，来源交叉销售渠道的客户数增长77%，达121万。同时，自两行整合逐渐趋于稳定之后，平安银行便已拉开布局全国网点扩张的帷幕，整合后，平安银行营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局进一步优化。2013年，平安银行一共建立了78个网点，网点辐射面持续扩大。

四、对并购案的深层思考

（一）研究结论

通过上述分析发现，此次并购有效改善了并购双方的财务状况。通过并购及一系列后续整合活动，平安集团和新平安银行的财务状况都有了不同程度的改变，盈利能力总体稳健，表现出良好、持续的成长性，偿付能力有了明显提升。通过定性分析发现，新平安银行的小微金融业务在业务开展和风险控制方面都有所改善，原有的优势业务供应链金融继续维持稳定高速增长。交叉销售潜力逐渐显现，新增发卡量和新增存款都有明显增长。另外，网点的扩张进一步强化了规模经济效应。需要注意的是，在绩效改善的同时，中国平安近两年成长能力财务指标增速渐缓，ROE下降以及资产负债比上升，这也不能不说是一种负面信号。

（二）启示

1.混业经营趋势明显。逐步实行混业经营，直接向消费者和投资者提供银行服务、保险产品、投资理财等多种金融产品与服务，已是中国银行业不可逆转的经营趋势，而中国平安并购深发展这一重大案例，则是中国银行业混业经营的一个里程碑。

2.并购时机的选择。案例中平安收购深发展的时机与新桥集团出售手中股份的意愿相符，因此较为顺利地完成了这笔交易。而在企业并购过程中，如果遭到被并购方的抵制，则可能增加并购的成本以及相应的风险。因此，并购前应做好充足的准备工作，选择合适的并购目标和并购时机，避免敌意收购情况的发生。

3.融资支付风险的把握。企业融资以及支付过程将导致企业自身的负债权益比发生变化，为了防止这种变化带来的损失，并购企业应当结合自身实际情况，对融资方法做出一个合理选择。企业应在债权融资和股权支付中做出平衡，采用现金与股票的搭配支付，比例也尽可能靠近企业自身的最优结构。

4.企业并购后期的整合。企业并购结束后面临的是两个企业的整合，包含了销售渠道、技术、管理理念以及企业文化等一系列方面的因素。这些问题，企业应该在并购之前以及谈判过程中逐渐考虑，并为此提前做好准备及应对策略，避免后期整合成本远远高出预期。