武警部队基层士官司务长人才队伍现状分析

李常松

摘要：财务士官人才是从事军队财务相关工作的专业士官人才，基层连队司务长是各基层单位后勤工作的组织实施者，在建设军队现代化后勤进程中发挥着日益重要的作用，武警部队在这方面起步较晚相对滞后，还存在许多急需研究和解决的问题。

关键词：士官司务长；现状分析

人才是社会发展的强大推动力量，军队人才队伍建设是实现强军梦的必要条件，随着士官制度改革的全面深入，士官队伍已经成为部队建设的中坚力量，其中专业士官人才在部队建设中发挥着越来越重要的作用。加强专业士官人才建设研究，有利于更好地優化队伍结构，增强培养效益，科学选配任用。武警部队司令部、后勤部联合下发通知提出了“加强财务专业士兵队伍建设”的说法，财务士官人才是从事军队财务相关工作的专业士官人才，近年来，以基层连队司务长为主要任职岗位的财务士官队伍，在建设军队现代化后勤进程中发挥着日益重要的作用，而武警部队在这方面起步较晚相对滞后，还存在许多急需研究和解决的问题。

一、武警部队基层士官司务长人才队伍基本情况

我们对武警部队的两个总队及所属30个支队的后勤财务士官工作岗位队伍情况进行了调研，采取自下而上、点面结合、重点突出等方法，围绕“个人基本情况、专业基础知识、在岗履职能力、岗位综合需求”等方面进行了调研，下面重点对基层中队（连）士官司务长人才队伍现状进行分析。

目前，士官司务长队伍素质逐年提高，作用发挥日益明显，为部队的全面建设特别是基层后勤建设做出了应有贡献，主要有以下特点：

（一）编配结构日趋合理但选用脱节的问题比较突出

某总队的212名士官司务长，从兵龄结构看，下士5 3名，占25%；中士11 8名，占55.7%；上士4 0名，占18.9%；从任职年限看，两年以上的74名，占34. 9%； 一至两年的69名，占32.5%；不满一年的69名，占32.5%；从服役期限看，基本形成了新老接续、良性循环的梯次结构。但是调研也发现，选用脱节的问题仍比较突出，上述总队212名士官司务长中，经过士官学校系统培训的只有40人，仅占18.9%，其中还有10人属于非后勤专业；经过岗前培训的有101人，仅占47.6%，大多数士官司务长任前没有接触过后勤工作。有不少司务长上岗后充其量只能记记简单账目，有的分配到单位一年多才进入情况，抓工作缺乏路数，心有余而力不足。有的单位在司务长选用上不严格。调研中发现，有的基层中队推荐士官司务长“跟着感觉走”，凭个人好恶，不按程序办事；有的单位对院校学习过的不安排，而是安排自己所谓信得过的士官担任司务长，导致毕业学员的上岗率不够高，造成人才资源的浪费；有的支队机关过分“信任”基层，考核不严、把关不准；还有的单位机关部门协调不够，在人员调整、复退、临时挑选士官司务长时，只强调各自分管的工作，缺乏一盘棋思想，逐级把关、全面考察、综合衡量不够好。

（二）学历层次明显提升但实践动手能力不强的问题比较明显

经统计，某总队的士官司务长中，第一学历：大专占2.8%：高中或中专占86.3%；初中占10.8%；目前学历：本科占6.6%，大专占35.8%，高中或中专占52.3%，初中占5.2%。对比发现，具备大专、本科文凭人数日渐增多，队伍素质结构明显优化。对某支队现在岗的32名司务长中，士官学校毕业的13名，占总数的40.63%、参加过总队司务长培训额10名，占总数的31%，其他上岗的9名也是经过支队使我司务长培训并考核合格后上岗的，从整体文化水平和素质方面来看，士官院校毕业的司务长文化程度和理论功底较好。但是，调研也发现司务长的实践操作能力还不够强的问题仍比较突出，少数从院校毕业的和从战斗班改任的司务长大都不会烹饪技术，不会种养殖技术，不会后勤装备操作，炊事班改任的司务长对账目登记、核算不精通。在某总队调研发现，存在司务长与炊事人员能力素质、兵龄层次倒挂的现象，从近几年专业院校毕业的士官来看，大多数均是义务兵第二年或刚转改士官就考上专业士官学校，通过一年的院校学习，就回到原单位进入实习期，从当兵到院校毕业，最多不过四五年时间，许多还只是初级士官，工作经验不够丰富，没有骨干任职经历，在很大程度上影响了作用的发挥，体现出士官人才的选拔、培训和使用上还不够贴近部队实际。

（三）履职能力稳步提高但不会干不敢管的问题比较普遍

调查发现，大部分士官司务长立足本职岗位，注重实践锻炼，参与组织实施基层后勤管理的能力明显增强。某总队有95名士官司务长任职期间受到表彰奖励，占总数的49.5%。其中，有4 0人荣立三等功，有49人被评为优秀士官，有1人获“优秀人才三等奖”，还有2人被总部评为“伙食管理先进个人”。调研也发现，基层官兵对士官司务长规章满意率达90%以上。虽然绝大部分基层士官司务长能积极发挥作用，但不会干不敢管的问题仍比较普遍。从座谈情况看，有相当一部分士官司务长对后勤常用标准制度不够熟悉，工作程序不够清楚，不会抓伙食管理和农副业生产，不能熟练操作计算机和基层财务、军需管理系统软件。加之现在基层中队事务繁杂，司务长工作负担普遍较重，难以有时间和精力去深入研究本职业务，致使工作疲于应付、标准不高。不敢管的问题也是目前士官司务长队伍中存在的一个普遍性问题。目前基层单位炊事人员一般都是作为各单位技术骨干长期保留，许多炊事班长都是上士甚至是四级警士长警衔，无论是工作经验还是管理经验都比较丰富，如此一来，司务长与炊事人员尤其是炊事班长能力素质、兵龄层次倒挂的问题尤为突出。调查中我们发现，大部分士官司务长认为自己只是个战士，怕管多了得罪干部影响进步，把自己的地位看轻作用看弱了、职责看低了，没有真正把自己定位到中队“管家人”这个角色上，依据职责抓管理的意识不强，从而导致基层财务管理缺乏直接有效的监督，基层中队后勤管理的水平不高。

二、武警部队基层士官司务长人才队伍现状分析

武警部队基层士官司务长人才队伍建设总体是好的，但也存在着上述问题，原因是多方面的。客观上讲，财务士官队伍是兵役制度改革以来逐渐形成的一支新队伍，在人员配备使用、管理教育、制度建设等方面，还正处于逐步探索和完善阶段，难免出现一些新情况、新问题。

（一）从人才建设的规律看，存在着发展受限与后备断档的问题

我们对某总队今年到期的77名士官司务长的调查了解，80%都有继续留部队的强烈愿望，但由于岗位编制的限制，基层中队司务长没有发展的岗位空间，目前没有更高一级的财务工作岗位来接替，所以大部分后勤工作经验丰富业务能力强的士官司务长却面临着退转问题，发展空间有限出路单一的问题影响了士官司务长队伍的工作积极性和主动性。调研发现，武警部队士官学校后勤财务专业毕业的学员大多只能当司务长，而财务专业毕业的干部学员大都分配到院校、医院或大机关，分到基层部队岗位的很少。按照财务工作能力生成规律和工作规律，支队级的财务助理员都要有基层财务相关岗位工作经验，随着基层司务长工作逐渐由士官担任，支队财务助理员人才断档的问题比较突出。调研发现，支队（团）的财务助理员的人选日渐枯竭，在职的大部分都没有基层相关工作经验和经院校财务相关专业学习，而财务工作专业特点要求从业人员具有专业性、稳定性和连续性，干部担任财务工作由于职别调整、转业调动等问题，造成人员变动较快，不利于财务人员的稳定性。

（二）从运行管理的机制看，存在着激励不到位和责权不明的问题

从调研的情况来看，普遍存在对士官司务长队伍的激励机制不够有力的问题。一方面，对士官司务长定位不清。一些司务长虽有头衔但无行政命令，成了名不正、言不顺、官不官、兵不兵的“特殊人物”。对这个岗位，有的单位想换就换，稳定性难以保证，积极性难以调动。调查中有部分司务长反映，在实际工作中没有真正行使财务管理职权。另一方面，缺乏针对士官司务长的激励机制。调查中发现一些单位自司务长改由士官担任以来，尚无一人在任职期间保送入学、提干。虽然士官司务长的职责和作用与过去的干部司务长没有多少变化，但有职无权、有责无位的问题比较突出，只把他们当作“联络员”或“管账先生”；有的不能“掌权”，由于很多士官司务长不是支委，无权参与中队后勤决策，对后勤人员选拔、嘉奖、立功和开展后勤工作没有发言权，导致司务长在中队一没地位，二无权威。有的不愿“用权”，感觉自己位卑言轻，明哲保身、但求无过。

（三）从专业岗位要求看，存在专业性不高和人才培养不合理的问题。

从当前武警部隊财务士官人才队伍的现状来看，专业性不强的问题比较突出。某总队212名士官司务长中，有一定后勤工作经验的只有25名，仅占11.8%，经过士官学校系统培训的只有40人，仅占18.9%，其中还有10人属于非后勤专业；经过岗前培训的有101人，仅占47.6%，大部分是从战斗班班长、文书军械员等岗位上“半路出家”过来的，业务知识不懂不会专不业性的问题比较突出。调研了解发现，30个支队（团）级单位的48名财务助理员中，均没有基层中队司务长的任职的经历，基本都是由排长、副连长或连长、指导员等岗位转任的，院校财务专业毕业的几乎没有，体现出在财务岗位人才队伍培养使用和统筹发展上还不够合理。比如在每年的士官学校后勤财务专业学员的入学选拔上，在条件的界定上与整体人才队伍建设的实际和部队的需求实际结合不够紧密，造成培养出的学员在实际工作中发挥作用不明显；基层士官司务长的上岗资格界定、选拔任命、管理使用等方面，缺乏统一管用的规章制度，造成学而不用，用而不专，各行其事的杂乱局面；支队（团）级财务助理员岗位由士官担任，关系到编制调整的问题，存在着后勤部门与司令部门和政治部门的协调统一问题。

三、武警部队基层士官司务长人才队伍建设的对策

要把武警财务士官队伍建设成一支高素质后勤队伍，必须在注重选拔任用、拓宽培训渠道、探索管理路子、夯实素质基础等方面下功夫。

（一）各级党委要高度重视，严格标准，确实把好司务长选拔任用关

1、注重公正选拔。士官司务长的选配，应由支队（团）级单位部门根据基层士官司务长编制及岗位需求情况，征求本级后勤部门意见提出选配意见。按照个人申请、群众评议、支部推荐的程序，把群众威信高、自身素质好的，并且经过院校培训的士官列入司务长拟任对象。后勤机关要组织对拟任士官司务长的文化程度、业务能力、德才表现进行考核，并与司令部联合把关，提交本级党委研究决定。任职命令由本级司令部下达，并报总队司令部、后勤部备案，确保选拔公平、公正、公开。

2、坚持科学任用。在选取配备上，要严格标准，预任士官司务长培训对象和参加士官学校相关专业学习的对象，建议为一期第二年至二期第一年士官，担任过后勤班长、给养员和取得等级厨师资格的，应优先选送。个别特别优秀的非专业士官也可以参加选送，比例控制在20%以内。同时，要本着早选苗、早培养的思想，从义务兵中就开始选苗，通过在战斗班、后勤岗位进行锻炼，以提高管理能力和专业水平。原则上参加过院校司务长专业培训的人员要任司务长；司务长人选必须是党员；必须具备高中以上文化程度；必须经过院校或总队、支队三个月以上的专业培训；尽量从专业技术人员中选取。

3、建立预任制度。所属单位坚持“立足长远、合理配备、竞争上岗”的原则，按照与现行士官司务长编制数1：2的比例，建立预任士官司务长人才储备库，组织预任士官司务长参加现任司务长的业务培训活动，形成士官司务长培养、调配、选拔、任用、补充的有序链条，从而避免基层司务长批次调配时仓促、任用不准的情况发生。

（二）各个单位要着眼长远，多管齐下，努力拓宽司务长培训渠道

1、定期组织培训。总部（师）级单位应扩大司务长专业培训，提高司务长受训率。总队应建立完善专业培训为依托，以支队短训、轮训为补充的培训体制模式。总队主要对在职士官司务长进行中期培训。总队后勤部每两年应组织一次培训，时间不少于10天。支队利用司务长集体办公、年度工作会议、业务会审、账目观摩、岗位练兵和比武竞赛等时机，每月至少应组织一至两次集训，时间不少于两天 ，其中每年还要组织两次以上短期培训，每次时间不少于5天，切实提高士官司务长的理论水平、业务技能和组织管理能力。

2、灵活培训形势。所属单位要建立按片观摩和分类交流制度。将所属中队按地域分成若干片，支队按片组织司务长相互参观见学，相互取长补短，共同提高。同时，还要建立士官司务长军事训练和专业技能定期考评制度，支队每年要组织进行一至两次集中考核，并建立考核成绩档案，以次作为士官司务长职称等级评定和晋级奖惩的依据。

3、拓宽发展空间。随着专业士官队伍逐步壮大，军队越来越多的专业工作岗位将由士官担任，其中支队（团）级单位财务助理员岗位由士官担任，充分体现了合理性。首先，可以解决基层士官司务长的发展出路问题，提高基层司务长队伍的工作活力，财务助理员要从优秀的具有丰富基层财务工作经验的士官司务长队伍中选拔；其次，可以保持财务岗位任职的稳定性、连续性和专业性，避免了干部因为提职、晋衔、转业、调动等因素造成的队伍不稳定问题；再次，可以有效节约人才培养的成本，减少了干部的编制数量，显然在同等条件下培养士官人才的成本比培养干部要节省很多。

（三）各个部门要与时俱进，协调配合，积极探索司务长管理路子

1、推行优先晋级制度。在调研中，许多同志谈到，基层部队大多数士官司务长只能干满一期，要想进入二期、三期比较困难。从成长周期看，一级士官司务长除了岗前培训和提前半年前更换，实际在岗时间只有两年多时间，两年一轮回，周期短，培训压力大，也是一种资源浪费。因此，总队、支队多给优秀士官司务长晋级机会，这样不仅可以形成良性的结构梯次，还能使更多的优秀士官司务长脱颖而出。另外，在安排士官司务长复原或改行的要征求后勤部门意见，尽可能避免士官司务长人才流失、青黄不接、调换过频等问题发生。

2、实行岗位轮换制度。在调研中，我们发现，能力素质较强的司务长，所在中队后勤管理水平也较高，相对素质一般的司务长，后勤规范化水平一直提高不快。为此，支队可以按两年为限，对所属中队司务长在支队内部进行轮换。由于各基层中队所处环境和担负的任务不相同，进行轮换可以取长补短，互相学习，互相提高，促进司务长工作的积极性，提高工作质量。

3、参与经济事务决策。中队党员士官司务长，应担任中队党支部委员。非党员士官司务长，中队党支部在研究后勤工作时，应事先征求他们的意见，或让他们列席有关会议。与此同时，要赋予士官司务长财务、物资及后勤人員管理、使用等方面相应的权利。例如，炊事员的选配和调换必须征得士官司务长同意，中队的正常经费开支必须由士官司务长审核把关，中队的各项物资必须由士官司务长统一管理，通过赋予责、权、利，让司务长干起来有劲头，想起来有奔头。

（四）各个单位要加强教育，典型激励，注重夯实司务长素质基础

1、抓管理强作风。要坚持把士官司务长纳入干部教育之中，以提高士官司务长的思维层次和理论水平。按照战士的要求，切实加强对司务长的管理，在居住上要与中队干部或给养员居住一室，不准单独居住，以便于相互监督。在日常工作上，司务长除完成本职工作外，要积极参加正常操课和执勤站哨，以培养战斗作风。

2、抓典型带整体。积极挖掘培养并树立士官司务长队伍典型，充分发挥先进典型的辐射和导向作用，总队和支队每年应开展“财务管理先进单位和个人”、“先进食堂”、“伙食管理先进个人”、“农副业生产先进单位和个人”等评比活动，激发业务当尖子、学习当模范、守纪当标兵、技术当行家的内在动力。

3、抓奖惩激士气。所属单位要采取个人述职、账目评比、岗位练兵、民主测评等形式，定期组织对基层士官司务长思想表现和履行职责情况进行综合考评，确定任期内的工资目标和管理标准。对那些责任心强、履行职责好、成绩突出的司务长在评功评奖、转改高一级士官等方面予以优先考虑，真正形成人人争当优秀司务长的浓厚氛围。对工作不主动、出现重大失误和过错、管理能力不强、群众反映强烈的士官司务长，敢于揭短亮丑，及时作出适当处理，从而充分调动士官司务长的积极性。（作者单位：武警杭州士官学校财务系财务管理教研室）

参考文献：

[1]《武警财务研究文集》人民武警出版社 2009

[2]《军械士官》杂志 2011年第二期

[3]《武警后勤》杂志2012年第二期

[4]《基层后勤研究》2009第三期