以战略为导向的内控体系建设

翟日强

陕西医药控股集团有限责任公司（简称“陕药集团”）成立于2006年12月28日，是在原陕西省医药总公司基础上组建的以投资为主、集科工贸于一体的省属国有大型医药企业。现有企事业单位16家，其中参股企业4家、全资和控股企业11家、事业单位1家，覆盖了医药工业、医药商业、医药科研、中药材种植、医药包装等领域。集团以创建具有鲜明特色的西部强势医药集团为目标，坚持巩固、推进提升“一个中心、三个支撑点”战略格局，顺利实现了“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”两个根本性转变，走出了一条具有鲜明特色的科学发展之路、改革创新之路。在全省医药经济发展中处于龙头地位，具有引领作用。

一、以战略为导向的内控体系建设实施的背景

1.适应国家政策、顺应宏观形势的必然选择。根据“十二五”国家进一步改革公共卫生投资机制、医疗卫生服务体制和医疗保障制度，加强公共卫生服务体系建设的发展趋势，陕药集团必须把握新机遇、顺应新形势，积极应对产业政策新变化、迎接经济环境新挑战，以战略为导向，不断加强内控体系建设，增强综合实力，提高发展水平，巩固提升陕药集团在全省医药行业的龙头地位，引领全省医药产业不断发展壮大。

2.实现跨越发展、转型升级的内在要求。“十一五”以来，陕药集团紧抓国家西部大开发的机遇，围绕构建“一年奠基、两年起步、三年发展”三步走战略，顺利完成了“十一五”规划各项目标，产业布局基本形成。为实现“十二五”时期跨越发展，突破“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”两个根本性转变，只有坚持巩固推进“一个中心、三个支撑点”战略目标，借助不断完善陕药集团内部管控体系手段，才能实现企业管理现代化、科学化和规范化，为全面协调可持续发展提供有力保障。

二、以战略为导向的内控体系建设的内涵和主要做法

1.科学编制实施规划，明确发展思路与目标。（1）建立组织体系，确保规划的合理性。集团设有专门部门负责战略管理工作，经过反复研究讨论，“十二五”发展规划经决策会议研究通过，并组织召开专家论证会进行可行性研究，经集团董事会审议批准后颁布，同时上报陕西省国资委。（2）开展研究分析，保障规划的科学性。认真分析自身发展优劣势和宏观环境中的机遇挑战，结合集团发展愿景和使命，提出“十二五”发展思路和各阶段、各方面的发展目标。（3）颁布实施“十二五”发展规划。在陕药集团系统内正式颁布“十二五”发展规划纲要，进一步明确陕药集团“十二五”期间的发展思路、发展目标、重点工作和重大项目，为陕药集团找到新的工作着力点和发展突破口。

2.健全目标管理，强化全员责任意识。（1）科学测算集团目标，协调确定企业目标。按照陕药集团“十二五”规划要求，研究分析集团整体生产经营计划，收集、整理各企业主要指标预报值，结合“十二五”规划目标和经营管理实际，测算提出陕药集团经营业绩目标值，经决策会议批准后上报陕西省国资委。结合工作实际，在与各企业负责人充分沟通的基础上，协调确定各企业年度和任期经营目标和重点工作，并与各企业签订年度和任期责任书。（2）按照不同考核期间，分解细化目标任务。制定陕药集团“十二五”、任期和年度各领导、各企业和各部门的重点工作，制作集团公司年度目标任务分解表，确定责任人和完成时限。真正做到将集团整体目标分解落实到各个层级，逐步形成涵盖年度、任期、“十二五”三个时间维度，涉及集团领导、企业、部门和员工四个层级的目标管理体系，确保“每项工作有专人负责、每位员工有专项工作要做”，为陕药集团战略目标的实现提供有力保障。

3.实施管控制度，优化基础管理标准。（1）明确管控模式核心与定位。陕药集团管控模式设计的核心原则是价值创造，结合整体战略，强化战略管理控股职能定位。战略管理控股是集团化管控中集权与分权相对均衡的管控模式。在集团管控模式下，集团本部的职能定位包括战略管理中心、资本运作中心、人力资源中心、支持服务中心和运营监管中心，权属企业定位为利润中心。集团对权属企业实行分类管理，具体为：居于重要地位的控股和参股企业为管理重点，采取股东会相对集权的管控模式，以防范重大风险；对居于次要地位的控股、参股企业以及政策性投资企业，采取股东会适当放权的管控模式，以提高决策效率，适应市场竞争。（2）修订管控制度，正式颁布实施。管控制度修订小组广泛征询内外部意见，反复进行沟通反馈，对各项制度及各部门职责、岗位设置进行研究讨论，并组织有关人员对各部门提供的补充修订意见进行会审，进一步完善各项制度。制度修改达百处，新增制度13项、删减2项、较大调整2项。最终，形成共计92项、48万余字的企业管控制度，强力颁布实施。（3）全面推行制度，持续补充完善。为落实各项制度，提升集团管控水平，2013年全面开展推行制度工作，成立推行小组，负责推行、监督及结果考核奖惩，落实工作责任。明确推行目标，分宣传培训、监督落实和整改提高三阶段分步实施。要求各单位和各部门定期开展学习培训，加强宣传，形成人人了解、人人执行的良好氛围，促进逐步实现制度化、日常化和规范化的管理目标。持续推进管控制度修订，根据工作实际，向各部门征询制度修订意见，进一步提升制度的针对性、实用性和可操作性，进一步明晰责、权、利，集团管控体系逐步得到完善，管理标准更加具体、明确。

4.加强过程控制，确保完成目标任务。（1）坚持跟踪问效，确保战略执行。加强重大事项督办，按照集团领导班子月例会工作安排，定期发送《督办工作通知书》，启动重大事项日常督查并及时做好督办情况通报，积极推动各项重大决策，加快重大项目进展。强化外部政策研究。根据发展需求，集团成立政策研究室，专门负责经济政策和行业政策的研究分析工作，加大政策研究力度，及时把握环境变化，并根据变化对发展战略进行相应调整，确保发展战略与行业发展趋势和企业发展方向相适应。（2）及时开展运行分析，动态了解经营情况。按季度组织召开经济运行分析会，及时了解各企业的主要经济指标完成情况、重大项目进展情况、需要集团公司协调解决的突出问题等，有针对性地协助企业采取应对措施。加强内部运营监控。2013年成立专门的企业运营部，实时监控战略实施情况和企业运营状况，及时发现并解决存在问题，确保企业良性健康发展。按月及时编制统计月报，动态了解集团公司及权属企业目标任务完成情况和经济运行状况，及时发现突出问题，找准关键点，协助企业积极采取有效措施防范各类风险。抓好阶段性目标的修订和调整。

5.加大考核力度，发挥激励约束作用。（1）开展权属单位经营业绩考核。根据年初签订的经营业绩责任书，结合经审计并经审核的企业财务决算报告、企业负责人总结分析报告、职工对企业负责人民主评议结果和企业负责人经营业绩述职情况等，对各权属单位年度目标任务完成情况进行综合考核，表彰奖励优秀权属单位，增强集团公司的管控能力，促进陕药集团整体经营目标的实现。（2）强化集团本部进行绩效考核。汇总各部门年度业绩材料，形成考核资料汇编和目标任务评价表，根据“贡献度”和“任务难度”两方面对部门目标任务完成情况进行考核评价。对中层与员工年度业绩、职业能力和职业态度进行综合考核与评价，根据年度绩效考核结果，得出个人绩效考核等级，并作为绩效改进的依据，促进员工责任意识与团队意识的提高，建立健全以责任与激励为导向、以团队业绩为重点的绩效管理体系，提升集团目标管理水平和运营效率。（3）加大考核成果奖惩兑现力度。在科学评价权属单位、机关各部门和员工工作业绩的基础上，进一步体现业绩和收入关联程度。对于年度重点工作和专项任务中表现出色，做出突出贡献的权属单位授予总经理特别奖，充分发挥了考核的激励和约束作用。

三、以战略为导向的内控体系建设的实施效果

1.集团整体的管理水平有效提升。严格企业内部管控，强化企业内在素质，逐步规范各级股东会、董事会、监事会和经理层的权责，改进权属企业董事会、监事会成员委派和薪酬管理办法，加大法人治理结构指标考评力度，形成制衡有效、运转协调的经营机制。以全面推行集团公司管控制度为抓手，积极实施对标考核和精细化管理，扎实有序推进投资、产权、财务、审计等基础管理工作，形成符合现代企业制度的管控架构，管理水平得到有效提升。

2.集团整体的转型创新步伐加快。通过开展以战略为导向的内控体系建设，集团出现了重大项目带动趋势加快，企业转型升级进度加快，科技资源整合步伐加快。截止2013年申报政府项目24项，其中省市研发项目5项，重点研发项目19项，申报国家发明专利5项，陕西省专项1项，科技投入占主营收入比率为1.51%，较2012年的1.14%增长了0.37个百分点。集团权属企业新药中心跃居省国资委监管企业十大研发平台，西安正大被认定为西安市企业技术中心，中研所的陕产中药倒卵叶五加道地特性及其应用项目获得了“陕西省科学技术二等奖”，新药中心的中药研究与新药创制创新团队获得了“2013年西安市科学技术进步奖”。

3.集团整体的发展实力显著增强。在近年来药品不断降价、原辅材料和劳动力成本持续上涨等因素影响下，加大市场培育开发力度，深挖企业自身增长潜力，全面加强企业经济运行指导协调，经济整体运行质量良好。2012年营业收入历史性突破100亿元大关，提前一年实现百亿目标，2012年集团公司在全省百强企业中排名第25位，2013年上升到第22位，经济效益逐年向好，发展实力显著增强，集团在全省医药经济发展中的龙头引领作用进一步显现。集团公司先后被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位，省委授予“创先争优先进基层党组织”，省政府评为“十一五”改革发展优秀国有企业和“陕西省先进集体”，2011—2013年省国资委绩效考核A级单位。