高新盛：从网上融钱到实体企业中去

杨昆

2014年3月14日，央行以支付宝等产品安全性有待完善为由，要求暂停二维码（条码）支付、虚拟信用卡等支付业务和产品。这一天，被很多互联网金融企业称之为黑色星期五。

业内人都知道，互联网金融玩的其实就是一个安全感，要让老百姓把钱放到看不见的网络里去储存、投资升值和消费，没有信任感只能是一场企业的自我娱乐。所以曾有评论家评价：没有支付宝就没有阿里巴巴——因为支付宝解决了信任问题。

央行一棍子打中了互联网金融的软肋，互联网金融企业还能怎么玩？

深圳高新盛也是一家互联网金融企业，在这场无妄风波里，总经理聂鹤辉却眉开眼笑舒了一口气，对这家刚成立一年的互联网金融企业而言，这个星期五或许并没有那么黑。

高新盛的底气其实是：自己并不是那么纯粹的互联网金融。

似是而非的互联网试验

高新盛成立于被称为互联网金融元年的2013年，其发起人和最大投资商，是一个闯深圳白手起家的商业奇才，从身上只有13元钱到掌控年产数亿元的实体企业，只用了不到12年的时间。

所有商业奇才在成长过程中，都会有资源配不上野心的尴尬与痛苦。只有不断研究商业模式的商业奇才，才能弥补和匹配自己的商业野心。

推己及人是一种可贵的商业本能。应互联网金融大潮而生的高新盛固然算是一个标准互联网企业，混在一个被俗称为“P2P”和“网贷”的互联网金融圈子里——这只是高新盛光鲜时尚的面子模式。

这个世界上有太多的商业奇才有足够的野心却没有足够的钱，也有太多的人有闲钱却没有商业野心。在传统世界里，这种商业利益的链接是通过银行完成的，一边存钱，一边贷款，银行收取利息差。而到了网络时代，就成了P2P：一个互联网平台通过网络一端对接有小额借款需求的人，一端对接有理财需求的人，互联网金融企业不仅仅获取利息差，还收取管理费和部分投资收益。作为来自英美的“舶来品”，这种模式在2009年曾经昙花一现风生水起，到2013年，因余额宝的横空出世，致使互联网金融炙手可热，再次被推向浪潮之巅。

既然赶上了浪潮，在潮水里找吃的鱼龙自然偏多。但总的来说，这些鱼龙可以分为两类：

一是只在网络上找吃的，不参与实际交易，没有信贷员和销售人员，典型的如拍拍贷，这类模式发展速度相对较慢。

另一类鱼龙则是在线下找吃的，就是发展销售队伍向出资人做理财，信贷员队伍去审核借款人，保证信息可靠和贷款质量，典型如现在的红岭创投和高新盛。

然而高新盛的互联网金融试验并不是如此简单地跟随，扒开“面子”窥探“里子”，高新盛真不是一家纯粹的互联网金融企业。

高新盛的里子

第一层里子，或许可以从股东和合作机构开始说起。

最大股东是以门窗生产销售为主业，年销售额近10亿的实体企业。为表明致力于互联网金融的决心，企业领导人将深圳黄金地段价值上千万元的物业划给高新盛，并邀请投资人进行考察。在此引导下，十几家资产8亿以上的纯实业企业加入了高新盛阵营。而在合作机构一栏里，百度百科明确地列出了世界杰出华商协会，深圳市企业家协会，深圳市工商联，深圳市投资商会，中国房地产行业协会，深圳市工业总会等15家具有相当权威性的机构。

由传统行业介入互联网金融并不稀奇，中国企业擅长的往往就是追逐利润与流行。但高新盛的里子还有第二层：只做实业。

高新盛总经理聂鹤辉把高新盛定位为“产业链第一金融服务商”，称专做实体经济产业链投融资服务，要做“将专注实体经济发挥到极致”。

产业链第一金融服务商这个名词听起来很拗口，其实仔细梳理并不奇怪，就是只关注实体经济这一个垂直领域，把庞大的贷款人群体缩小，只针对实体经济进行服务。所以，这种模式也有另一个称呼：双实体商业模式，即平台依托实体建立，关注对象也是实体。

很长一段时间以来，实体经济在中国就处于一种尴尬的地位。大家都明白实体经济的重要性，但大家都不愿意投资实体。资本市场的一夜暴富神话让无数企业向往不已，媒体不断爆炒的中国首富往往都是资本市场催生出来的，在股市最热火的时候，一些实体企业甚至把流动资金抽出来投入股市，资本学校一度成为企业领导人最热衷的补课圣地。

既然大家都不愿意介入实业，高新盛为何进行勇敢一跳？

企业家口里的实业精神和实业价值观往往并不被人认同，尽管也许会有一部分事实。对高新盛而言，有一组数据可以说明这种独特定位的真相：

高新盛平台上线不到半年，年交易额增长超过300%，投资人年回报均超过 20%，拥有数万活跃投资会员，投融资对接金额超过1亿元。

由此梳理，高新盛的双实体商业模式应该是基于以下几个思考原点：

1.互联网金融的基础是信任，越是复杂空虚的模式越难让人信任。双实体商业模式更能让投资者（既包括高新盛股东也包括网贷投资者）产生信任，从而赢得商业模式的第一个胜负点“投资冲动”。

2.资本玩家更清楚资本的高收益高风险，对众筹投资模式而言，风险太高，其实就意味着平均收益率偏低。投资实体看似收益不高，但平均收益高其实是最高的。这是赢得第二个胜负点“投资收益”的原因。

3.实体经济的低风险造就第三个胜负点：持续收益，而且是越来越高的持续收益。

4.第四个胜负点是关于小微企业。众所周知，小微企业在相当长一段时间里是中国经济永远的痛，有无数优秀的小微企业因为资金问题而胎死腹中，小微企业对资金的渴求是最旺盛的。

公司撑舵人聂鹤辉明确表示，高新盛绝不投资股票、艺术品购买等，对每一个中小微企业要求其必须是实业，要求有厂房，有机器，有债权三个保障。

“我们会实地走访考察，资金链、财务报表等诸多敏感信息会重点考核。”聂鹤辉告诉记者，考察结束后，会对每一个实体企业签订线下合同，即使如此还要求实体企业以厂房、机器等进行担保，同时与担保公司对投资人做出双重担保。

这一段采访让记者理解了高新盛模式第三层里子：超强执行力。

模式的执行漏斗

所有商业模式都和一个漏斗相似：上端是引入的准客户，下端是优质和高粘性的客户。

因此，商业模式设计者往往热衷于追求最大的漏斗口。对高新盛而言，双实体商业模式的上漏斗无疑偏小，如何保证下端流出的客户保持优质和高粘性？

答案看起来很简单平常：风险控制。

对金融企业而言，风险控制是一个日常工作，也是最核心的工作。但真要把风险控制做到炉火纯青，那就不是一件容易的事了。

高新盛股东主要是实体产业，对产业链的管理是股东管理层最熟悉的，在成立以后，高新盛对产业链上下游的一百多家企业进行了详细的调查评估，充分掌握了详细的经营数据，在此基础上对投资的企业进行多达五六年的核心风险数据评价。同时，利用对实体经济的熟谙，高新盛把融资的企业建立数据库，然后把中长期企业信息收集起来，形成产业链条，做财务分析，不仅提高收益率，更帮助企业一起成长。

在此基础上，高新盛独创了“九大风控”措施，保证商业模式漏斗具有最大的张力。

1.签订企业借款专款专用强制协议

2.法律责任能力，担保公司具备真实融资担保资质

3.实行投资人强制分散投资机制

4.线下考察，企业借款实行线下考察

5.企业借款双向担保机制

6.企业借款面签借款协议

7.本金保障

8.国有第三方账户资金管理

9.实体企业，企业借款百分之百实体企业

这9大措施里，强制性条款占了主流。其出发点，其实是对企业资金去向做深入监管，强制专款专用，避免企业投入其他高风险行业，从根本上解决资金的风险。中国实体企业里无良企业依然存在，要想赢得投资者的信任，高新盛宁可自己做恶人多走几步。

商业从来不是自己埋头干事的独善其身，于是，高新盛又创新地成立了“投资人工会”，工会有权随时要求公布平台账目，随时要求考察贷款企业的资金使用情况，这不仅仅是一个让投资人增加信任感的巧办法，同时也确实可以利用第三方监督从更多方面把控平台经营。毕竟一旦形成投资，投资者和高新盛的利益已经捆在了一起。

多走几步的超强执行力，不仅仅体现在保证漏斗流出的品质粘度，还在于不断强化漏斗自身强度。高新盛漏斗强化战略包括了三个方面：

一是不断强化产品创新，高新盛将与品牌基金公司、资产管理公司、财务管理公司和融资租赁公司进行战略合作，针对不同客户群体开发出有针对性的投融资产品，推出基金宝、股权宝等12大创新性产品。

二是充分利用最接近市场的新工具。高新盛已经计划将推出移动客户端、多介质支付端，更好地利用互联网金融碎片化、快捷化特性，提升用户体验。目前实现移动化的P2P平台寥寥无几，高新盛需要通过激活移动端投资人群，率先占领移动P2P市场。

三是打造公众平台，计划把官网设计为金融界的“知乎网”，不仅为客户提供投资融资的服务，还给大牛们提供一个学习交流的平台。

在普通人的思维圈子里，纯粹的互联网金融理想模式应该是纯线上交易行为，认证、投资、审核、放贷、回款等都是在互联网上完成。但理想的纯粹总归是纯粹的理想，现实却是：把纯粹的商业模式做成跨界的创新，把一道是非题做成没有标准答案的讨论题，这才是真正的商业模式。

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