浅析全面预算管理在军工企业中的应用

赵健+赵新萍

摘 要：企业建立全面预算体系，对企业内部各部门的财务及非财务资源进行分配、控制，以便更有效地组织和协调企业的各种经济活动，促进资源有效配置、实现企业战略目标。针对军工企业实施全面预算管理存在的问题，结合军工企业自身的特点，对全面预算管理在军工企业的运用方法进行研究和探讨，并提出基础数据的建立和积累、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核和奖惩制度等五方面加强军工企业全面预算管理的对策建议。

关键词：军工企业；全面预算；应用；预算控制

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）21-0133-03

自全面预算在美国用于企业管理之后，到21世纪，全面预算被大部分的企业所接受。企业建立全面预算体系，对企业内部各部门的财务及非财务资源进行分配、控制，以便更有效地组织和协调企业的各种经济活动，促进资源有效配置、实现企业战略目标。随着市场经济的发展，军工企业致力于改革创新，经济效益不断提高，强化了市场意识、竞争意识和成本意识。但是中国大部分军工企业在管理上仍存在着成本控制薄弱，资源未能有效利用等问题。各军工企业虽然也在陆续和逐步推行全面预算体系，但是依然带有很浓的计划经济色彩，没有将全面预算纳入企业管理的范畴。

一、军工企业实施全面预算管理存在的主要问题

从实践来看，军工企业在推行全面预算管理过程中存在以下几点问题：

1.缺乏完整的定额资料。军工企业特别是研制军用复杂产品的军工企业产品数量少，生产周期不稳定，研制过程复杂，缺乏完整的工时定额、材料定额、能源定额数据和资料。军工产品的研发成本高且具有不确定性，更加大了预算编制的难度。各类数据的收集统计和分析工作需要长时间的积累。

2.预算数据的准确度有待进一步提高。由于预算项目的不确定性较大，再加上物价、进度、质量、设计更改、管理水平等因素对军工产品的影响，使得军工企业编制的预算数据更加缺乏可靠性。

3.预算的分析工作待进一步提高。目前大多数军工企业及其科研院所，对全面预算管理执行情况的分析仅仅停留在数据的简单对比上，没有从数据差异更深入的分析到数据差异背后的流程或具体业务内容，没有分析差异出现的原因、出现的后果，更没有提出各类预防措施。

4.对预算的执行过程缺乏有效的控制机制与手段。由于军工企业一直按照国家事业单位管理，虽然近几年实施了不少改革措施，但是就全面预算实行严厉考核的制度还没有形成，无法对实际业务起到真正指导和控制作用，使得预算流于形式。

二、军工企业实行全面预算管理的构想

由于军工产品的复杂性和高技术性，建立和完善军工企业全面预算管理体系并不能一蹴而就，而应针对军工企业特点，稳步实施和推进。

（一）基础数据的建立和积累

军工企业建立完善的全面预算体系，需要时间的积累，不仅需要数据方面的积累，也需要管理人员预算经验的积累。数据有了很好的收集和统计，从这些收集的数据中，加以分析，才能看到数据深层次的联系，也有助于企业了解军工项目的流程，了解关键的作业环节，能让资源得到最有效的利用。军工企业的产品涉及保密性、产品品种差异性，可能造成产品的成本等数据或预算经验可比性较差，产品数据难以实现共享，但是尽早加强数据积累，完善成本等数据库，都能使全面预算以及成本等管理工作得到持续、快速的发展和改进。数据积累中最重要的基础工作就是定额和标准化。定额按内容分类可以分为以下几类：与劳动有关的定额，例如工时消耗定额、工时产量定额、停工率、缺勤率等；与消耗有关的费用定额，例如原材料、燃料、动力、工具等消耗定额，生产设备等固定资产的利用率等等。定额的制定和实施，有利于预算的编制和执行，有利于成本的核算和管理，军工企业特别是生产军用复杂产品的军工企业，项目复杂、标准化的建立有利于工艺方法和过程能得到更好的控制。标准化也有助于技术的兼容性、可重复性，保证安全和质量。标准化还能降低零部件的使用种类和信息化的建立，有利于预算的编制和执行，有利于成本的控制。研制阶段，制定出充分反映标准化综合要求的技术标准；在生产检验阶段，进行工艺、工装标准化及原材料和外购件标准化等等。

（二）预算编制

由于军工企业的产品特别是军用复杂产品研发成本高，研制周期长，研制的风险大等特点，军工产品往往都是一个科研项目组完成的。项目可以是某一军工产品的研制的全过程，也可以是本企业所负责的某一部分或某一阶段。笔者认为军工企业更适合以项目来编制预算。产品开发从设计开始，到工艺、生产整个研制的过程中，信息是从一个部门向另一个部门以较大批量进行传递的。在信息传递过程中，每一阶段都可能有新的信息输入，这就使得信息传递速度慢、准确性低，也造成各部门之间的信息壁垒，扯皮现象严重，从而大大降低了产品开发速度。也使各个部门都只着眼于自己的工作过程，特别强调本部门的作用和利益。预算以部门为编制，不利于项目的控制和管理。所以军工企业应以项目编制预算。编制程序采用“二上二下”方式：先由各基层项目组及其他辅助部门根据自身情况结合预期，制定本项目组的“一上预算”方案并呈报全面预算管理部门，全面预算管理部门根据各下属单位的“一上预算”方案，将预算数据汇总后确定企业的预算总体数据，并呈报全面预算管理委员会。全面预算管理委员会根据汇总的“一上预算”方案，结合本企业的战略总体目标规划对“一上预算”进行调整，确定“一下预算”目标，并且按下级单位或各项目组及其他辅助部门的具体情况对目标进行分解，将分解后的“一下预算”目标下发给下级单位或各项目组及其他辅助部门。下级单位或各项目组及其他辅助部门收到“一下预算”目标后，积极与上级单位进行沟通，制订本单位或项目组的“二上预算”方案，并上报预算管理部门。全面预算管理部门将下级单位或各项目组及其他辅助部门“二上预算”方案再次进行汇总，重新编制企业总体预算方案，报给全面预算管理委员会审批。全面预算管理部门将审批后的预算分解并下发给下级单位或各项目组及其他辅助部门。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终的预算。endprint

（三）预算控制

预算控制是预算管理中的核心步骤，是落实预算、保障预算实现的有效措施，其实施效果最终决定着预算管理所发挥的作用。预算编制完成以后，预算目标即成为企业、项目组及辅助部门，以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

1.实施分期预算控制：以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

2.关注重大预算项目和内容：对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

3.加强对货币资金收支业务的控制：及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。对已纳入企业预算，但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出项目，不得办理支付。

4.建立预算执行情况内部报告制度：预算管理部门运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况，及时向决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响，促进完成预算目标。

5.建立预算执行情况预警机制：通过科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。

6.建立预算执行结果质询制度：要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释，并采取相应措施。

7.允许预算调整：在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，应当报经原预算审批机构批准。

（四）预算分析

全面预算是一个循环回路。预算分析有利于预算监督控制，分析预算差异形成的原因，发现潜在的问题。预算分析也是预算考核的依据。

预算分析通常分为四个步骤：

首先，确定预算分析的对象。预算分析的对象要具备两个特征：对实现企业年度经营和发展目标有重要影响；实际完成值与预算目标产生重大差异。

第二步骤是，确定预算差异重要性标准，也就是预算差异在什么范围内需要进行重点分析。一般无特殊情况下，在月度预算分析时，一般正向或负向偏差范围内的项目不作为预算重点分析对象。对于军工企业来说，要依据自己研制的产品的具体上的不同，管理需求的不同，以及项目研发任务的轻重缓急的不同，定义不同的指标差异重要性标准。

第三步骤是，收集数据，计算差异并对差异进行分解，找出引起差异的相关因素。分析数据的收集包括预算实际执行数据的收集，历史数据的收集，标杆企业实际数据的收集，以及反映企业外部环境变化的资料的收集。

第四步骤是，撰写详细的分析报告及报告的应用。包括业务部门对重要差异的解释和报告，预算管理部门的汇总和确认，预算分析的结果用于制定下一步的行动计划，进行预算调整，绩效考核。

（五）预算考核和奖惩制度

全面预算的重要环节之一是预算的考核，只有通过科学、合理的考核，并根据考核进行奖罚分明的奖惩，才能把预算管理落到实处。因此，军工企业在建立绩效考评系统的时候，必须要将预算目标的考核纳入其中，这样的预算才会更具有约束力和激励性。

1.预算考评方法。预算考核制度必须客观，且具有严肃性和权威性，不能随意进行更改。预算考核制度要围绕预算目标来进行，全面预算管理委员会对各项目和辅助部门在各考核项目例如目标成本的落实、项目或业务进展情况等等进行实际情况与预算目标的对比和分析，根据考核结果，要找出预算执行过程出现的问题，看出企业在经营中存在的问题，针对问题，提出相应的解决措施或建议。各项目对项目里的个人的各项指标和业务等履行情况进行考核，进（下转170页）（上接134页）行奖惩。考核的关键是要采用科学、合理的方法，考核方法有从对比分析法、因素分析法、综合等级评价法等。

2.奖惩制度。预算考评完成后要进行的就是奖惩。奖罚制度是预算激励机制的具体表现。制定奖罚制度首先必须要确保奖罚标准的公正、公开和明确性。各项目组或辅助部门要对预算考评结果负责，预算中节约或超支要受到相应的奖励和惩罚，另外也必须做好产生差异的原因的分析工作。奖惩制度建立后，考核结果一定要兑现，不能停在口头或文件表面，要实际对没有完成预算目标的项目组或个人进行惩罚，维护奖惩制度的权威性和严肃性。企业应该将全面预算系统作为制定、落实内部责任制，进行年度绩效考核的重要依据。单纯的财务指标考评可能会有局限性，公司预算执行考核可将将财务指标和非财务指标结合起来，利用平衡计分卡等有效的管理工具，从不同的维度来评价和考核，提高企业整体的管理水平和经营水平。将预算考核结果与绩效挂钩，通过年终绩效奖的方式兑现考核结果，将各项目组以及全体员工切身利益与预算管理直接挂钩，与企业的经营情况挂钩，这对预算的编制，预算的执行都会有明显的推动作用，对企业的发展也会有很大的推动作用。

参考文献：

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[责任编辑 陈凤雪]endprint