整合与被整合的世界

崔晓

世界上有一种神秘的力量，一旦拥有了他，即便你是一个不名一文的穷小子，也能瞬间拥有富可敌国的财富——这就是整合。

不信，我们就看看美国人图德拉的故事：图德拉原来在美国阿拉斯加一家玻璃制造公司工作，他身无分文，居然凭借着自己的聪明才智，巧妙地利用“整合之术”，取得了创业的成功。一天，图德拉获悉阿根廷要购买2 000万美元的丁烷气体，于是他就去那里碰碰运气。到了阿根廷后，他发现自己的竞争对手是英国石油公司和壳牌石油公司，同时他也发现另一件与石油毫不相干的事：阿根廷牛肉过剩，政府正不顾一切地要推销牛肉。于是他决定用自己的智慧，与那些庞大的石油公司展开争夺，搞一次世界性的整合。

图德拉清楚地知道阿根廷正需要丁烷，他投其所好，通过各种渠道联系上阿根廷政府，说：“我愿意购买2 000万美元的牛肉。条件是，你们得购买我的2 000万美元的丁烷。”这样可以各得其所，阿根廷政府何乐而不为呢？双方的买卖很快顺利地确定了下来。

这样，图德拉来到了当时造船业正处于危机中的西班牙，对造船厂提出说：“我愿意向贵厂订购一艘2 000万美元的超级油轮。”这家造船厂正为没人下订单而发愁，对图拉德当然非常欢迎。图德拉话锋一转说：“但我有个条件，你们要购买我2 000万美元的阿根廷牛肉。”牛肉正是西班牙居民的日常消费品，而阿根廷是世界各地牛肉的主要供应基地，运输成本也比较低，于是他同造船厂又签订了买卖意向书。

接着，图德拉又马不停蹄地回到费城的太阳石油公司提出条件说：“我愿意购买2 000万美元的丁烷。”石油公司当然非常高兴，图德拉毫不犹豫地提出：“条件是你们石油公司必须包租我在西班牙制造的超级油轮运输。”而当时，石油价格是非常低廉的，贵就贵在运输费上，难也就难在找不到运输工具，所以石油公司满口答应了图德拉的条件，彼此又签订了一份意向书。

就这样，在图德拉的斡旋下，各方都获得了自己想要的东西，又出售了自己亟待销售的产品，图德拉也就从中获得了巨额的利润。三笔生意全部完成后，图德拉没有花一分钱就拥有了一艘油轮，这为日后大做石油生意奠定了基础，图德拉的梦想成真了。

这个故事给我们的启迪是：创业的成功、财富的积累，并不是只能靠掌握了多少知识和拥有多少自有资金，靠自己的冥思苦想、单打独斗，而是可以巧妙地运用自己和他人的智慧以及他人的金钱来创造一番自己的事业和财富。只要拥有了这样的思路和能力，则无往而不利。而这种神秘的力量就是——整合力。

历史巨轮

在整合中滚滚向前

整合，听上去既新鲜又时髦，不过它却绝对算得上是一坛瓮中陈酒，从历史的深处传来悠远的醇香。

早在2 300年前，苏秦和张仪提出的“合纵连横”，荀子、韩非子的理念，便暗合了我们今天资源整合的理念。“合纵连横”，让时人为之“一怒而诸侯惧，安居而息天下”。苏秦一人配六国帅印，张仪协助秦国统一六国，从而让纵横家名扬天下，纵横家倡导的理念，几千年来为各家所推崇。著名思想家荀子说：“假舆马者，非利足也，而至千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”意思是，能日行千里者，不是他跑得快，而是他整合了马的脚力；能漂洋过海的，不是因为他会水，而是他整合了船只的浮力；那些能成就大事的君子，不是跟常人比有特异功能，而是他们善于整合世间万事万物的能力。

纵横家的开山鼻祖是鬼谷子，由于鬼谷子的纵横术可以改变个人命运，许多底层的知识分子都跟随他学习，其中特别著名的有十几个人，如：孙膑、庞涓、苏秦、张仪、司马错等，都成为战国时期拜将拜相的风云人物。他们以三寸之舌退百万雄师，以纵横之术解不测之危，或配六国之相印，或收失地于谈判，或责强敌于敌营，在政治、军事、外交等方面发挥的作用远超过10万大军。后来秦始皇之所以能统一六国，更是得益于纵横家。秦朝统一之前，有两位纵横家活跃于天下，一个是“合纵之祖”苏秦，一个是“连横之父”张仪。苏秦从鬼谷子那里学成之后，曾经谋求出仕，以施展自己的远大抱负，可惜两次均未被录用。于是他回到故里发奋苦读，对兵法、医学、经济和法令的掌握更加炉火纯青。经过这段时间的学习，苏秦认为当时七国中秦国是最强大的，其他六国想要生存下来，必须联合抗秦。他再次出行，周游列国，终于把互有矛盾的六国国君说服，订立了攻守同盟，苏秦也得以同时掌管六国相印，逼得秦国整整15年不敢越函谷关一步。要不是苏秦后来被那些嫉贤妒能的贵族派人刺杀身亡，秦国统一天下的日子恐怕会被推迟多年。

苏秦的一位同窗好友，名叫张仪，也是鬼谷子的学生，苏秦挂六国相印之后，张仪十分动心，他去投奔秦国，受到秦惠文王的重用，政绩卓著。后来他出任秦国丞相，并开始实施“连横”战略，也就是说服诸侯背离六国之间订立的盟约，转向与秦国结盟，经过他多年的不懈努力，那些原本联合抗秦的诸侯竟然先后犹豫起来，最终完全放弃了原来的盟约，这为秦国的统一扫清了路障，打下了坚实的基础。

纵横家能够呼风唤雨，就是因为他们善于整合，变荒原为金矿，化腐朽为神奇。水是常见的东西，沙子也是廉价之物，但是，一旦把他们与钢筋整合在一起，就可以构建出无比坚实的、高耸入云的摩天大厦。以史为镜，整则存，合则兴。在市场经济中竞争的各行各业，必须联横合纵，整合资源，只有这样才能使自己立于不败之地。

在中国古代帝王中，只有两位是通过农民起义成就霸业的。一位是朱元璋，另一位是刘邦。刘邦开创了中国历史上第一个通过平民造反登上帝位的先例。48岁之前，他一直在沛县默默无闻地劳作，才不及中人，那他为何能在那段波澜壮阔的历史中干出一番惊天动地的大事业呢？刘邦得天下后，不止一次地问：“我和项羽争天下，为什么最后天下是我的？”刘邦听完众人的回答后说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓，给馈赠，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。这三人是当今天下的人杰，可是这三人都能为我所用，所以我能够夺取天下。项羽呢？只有一个范增，而不能用，所以他丢了天下。”

刘邦之所以能够成为中国历史上一位里程碑似的人物，正是由于他有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力，把当时天下的人才都集结、整合在自己的周围，从而创立了延续400余年的大汉天下。

三国时期的诸葛亮，提出并终身实施了“联吴抗曹”的蜀国国家防御战略。他主张，联合吴国，共同抵御北部魏国，实施共同御敌、联兵抗曹的战略和壮举，并大获全胜，使曹操多年不敢轻易出兵，由先前的攻势变为了守势。同时，诸葛亮在蜀国内对少数民族实行安抚的政策，使云南和贵州的少数民族归顺，并决不再造反。如此策略贯穿了诸葛亮的一生，他使蜀国和吴国数十年来立于不败之地，百姓安居乐业，一派繁荣景象。当时诸葛亮未雨绸缪，未出茅庐便已三分天下，制定出了治国安邦之策。在刘备被曹操大军追赶得居无定所、毫无地盘的情况下，依然决定与吴国共同抵御曹操。火烧赤壁，孙刘联军大败曹军，最终使刘备得到了荆襄九郡，刘备大军终于有了落脚之地。通过孙刘和亲，孙权的妹妹孙尚香嫁给了刘备为妻，成就了一段龙凤呈祥的佳话，构筑了孙刘联盟牢固的基石，使曹操大军不敢贸然出兵南进，从而构筑了几十年的和平，为刘备进军湖南、贵阳，夺取西川赢得了宝贵的时间，进而缔造了蜀国大业。因为诸葛亮知道只有联合策略才能御敌，才能使弱者保持势力，以图发展，为进一步扩大战果和国家实力赢得时间。

联吴是一个战略，抗曹也是一个战略，两个战略合起来就是一个战略整合。统一强化，优势互补，这无疑体现了一种资源整合的状态。诸葛亮凭着自己的智慧，借天时、借地利、借人和、借荆州、借东风、借火、借雨等，成就了大业。他借的都不用还，这种“借”的智慧，也是整合战略的具体体现。

纵观人类发展的历史，汇集了众多的人才精英，聚集了多少能人志士整合的智慧，推动着历史巨轮，在潮起潮落的整合和被整合中滚滚向前。

世界格局

在整合中风云变幻

整合无处不在，它从历史的长河中走来，更创造了我们今天的世界格局。

当今的世界格局是在资本主义生产方式和资本主义民族国家的基础上形成和逐步发展起来的。纵观世界近现代史，世界格局大体经历了三个典型的历史阶段，即维也纳体系、凡尔赛体系和雅尔塔体系。

维也纳体系：1815年拿破仑战争后形成的维也纳体系是以欧洲国家为中心的世界格局，是在法国战败的基础上形成的。它重新确立了欧洲的均势，调整了英、俄、普、奥、法等几个欧洲大国之间的力量，并以牺牲被压迫民族利益，任意宰割、合并弱小国家的领土满足其利益，维护欧洲封建专制制度，以重划欧洲版图为目的。它彻底打破了勾画近代欧洲版图的威斯特伐利亚格局，由俄、德、普、奥四国操纵。英国凭其强大的工业实力，拥有广大的海外殖民地，成为支配国际关系的主导力量。欧洲大陆的沙皇俄国成为“神圣同盟”的盟主。维也纳体系下的欧洲，政治走向反动，专制统治加强，各种矛盾日趋尖锐。19世纪二三十年代，从西班牙爆发反封建专制斗争开始，意、希、俄、法、比、英等国相继爆发了革命、改革或独立运动，尤其是希腊、比利时通过民族解放战争获得了独立，欧洲版图被重新划分，维也纳体系动摇了。1848年，欧洲革命打击了欧洲封建势力，彻底瓦解了维也纳体系。20世纪初，为争夺欧洲和世界霸权，经过种种组合，欧洲最终形成“三国同盟”和“三国协约”两大军事集团，最终导致一战的爆发，持续百年的维也纳体系彻底崩溃。

凡尔赛体系：这个体系是一战后战胜的国家召开巴黎和会和华盛顿会议时，重新划分帝国主义势力范围而形成的。一战后，英、法、意等国经济衰退，政局动荡，美国成为世界第一经济强国，日本成为东亚霸主，俄、德、奥匈、土耳其四大帝国崩溃，一系列新兴名族国家建立。英国实力虽因战争而大大削弱，但仍保持着海上优势和庞大的殖民地。美国经济实力大增，成为最大的债权国，但因参战较晚，奉行孤立主义政策，未能取得国际舞台的主导地位，其影响仍在英国之下，世界格局仍以欧洲为中心。由于当时国际力量对比状况严重失衡，凡尔赛体系自诞生之日起就孕育着动荡和危机。其中，英法两国受益最大，力求保持在既得利益下扩大势力范围；德国被迫割地赔款，经济损失巨大；意、日虽属战胜国，但仅得到一点好处，十分不满。

德、意、日都力图打破这种局面。1929—1933年爆发了历史上最严重的资本主义世界性的经济危机，帝国主义国家之间的矛盾进一步加深，力量对比发生了新的变化，欧亚战争策源地形成。德国进驻莱茵非军事区，吞并奥地利、捷克，灭亡波兰，进攻北欧、西欧诸国，凡尔赛体系彻底崩溃。东亚方面，日本侵华，侵略东南亚，掀起太平洋战争，华盛顿体系彻底崩溃。

雅尔塔体系：二战后各国实力发生变化，英法等西欧国家普遍衰弱，美国经济军事实力膨胀，苏联军事政治实力增强，美苏等世界大国按照德黑兰、雅尔塔等国际会议确立的基本原则重划势力范围，在美苏实力均势的基础上建立起来的新的国际格局。这样以欧洲为中心的传统格局被美苏两极格局所取代。二战后到60年代初，以美苏为首的资本主义、社会主义两大阵营形成对峙并激烈斗争；20世纪60年代后世界出现了多极化的趋向，二战结束后世界各大国在经济上逐渐得到恢复和发展，在国际政治舞台上也出现了多种力量。20世纪50年代后，西欧经济得到了恢复并迅速发展起来，1967年欧共体成立，西欧逐渐走向联合；日本在战后得到美国的扶持，厉行改革，经济力量发展迅猛；新中国成立后，国力逐步强盛；20世纪80年代末90年代初，东欧剧变、苏联解体，两极格局崩溃。两极中的苏联一极已经灭亡，美国成为世界上唯一的超级大国。世界各大国的综合国力不断增长，多极化趋势继续加强，世界暂时形成了一超多强的格局。

此时西欧国家为了自强，开始走向一体化的道路。1993年，欧共体正式改为欧洲联盟（简称欧盟），欧盟是一体化程度最高的一个经济集团，它不但是经济实体，也是政治实体，是一个具有经济和政治双重性质的组织，合作内容囊括政治、经济、军事等多个方面。对欧洲：符合欧洲各国和整个欧洲的利益；有力地促进了欧洲经济政治的发展，提升了欧洲在国际上的政治和经济地位。对世界：对世界其他地区的经济联合起到了示范作用，增强了世界经济多极化趋势，促进了世界政治新格局的形成。对中国：欧盟的关税、规则、壁垒，包括手续都是统一的，中国如进入其中一国，也就进入了欧盟各国，减少了入关和流通成本。同时，欧盟各领域都采取就高不就低的原则，这对中国不利。政治上，中、欧在国际上能更多地进行合作，有效地牵制单边主义。

步入21世纪，金融危机的爆发对国际体系产生了重大影响，使冷战以后世界格局的多极化发展趋势更加明显。20国峰会的召开和机制化标志着世界力量对比正在发生变化，也反映了与格局密切相关的一些国际体系要素也在发生着深刻的变化。一超走弱，多强易位。金融危机之后，一超多强的基本框架没有发生根本变化，但其中实力分布却是有消有长。目前世界格局的基本特征可以概括为“一超走弱，多强易位”。

近年来，随着国际力量对比“东升西降”加速发展，围绕国际秩序与规制建设，新老力量展开激烈斗争，这将对国际格局的演变产生深刻复杂的影响。

西方国家遭遇集体性下沉，2011年，欧美主权债务危机进一步蔓延和深化，日本遭受地震、海啸与核泄漏三重灾难，欧美日作为世界经济的一大主要引擎失灵。在危机下，西方政治制度与发展模式的弊端充分显露。作为本轮金融危机的罪魁祸首，美式自由资本主义受到严重质疑。正如美国全球发展研究中心所长伯索尔与著名学者福山指出的，全球金融危机使强调小政府、解除监管、私有化和低税率的自由市场或新自由主义模式面临考验。围绕债务上限谈判和标普降级事件，美国舆论对华盛顿的“政治两极化”和党派一己利益凌驾于国家整体利益之上的决策机制深感失望。继茶党之后，美国又出现“占领华尔街”运动，抗议的焦点是华尔街金融机构的贪婪、权钱交易、社会财富分配不公及贫富分化等深层次制度性问题。

债务危机也使欧洲长期引以为豪的发展模式风光不再。在经济与社会危机面前，欧洲执政的左右两翼均拿不出有效应对的办法，欧洲五国先后经历了“换相”风波，但新上台的政府在结构性问题面前难有大的作为。正如希腊前总理帕潘德里欧所说，希腊的危机是一场政治危机，是民主治理的危机。

相对于西方国家政治经济颓势，新兴经济体和发展中国家经济充满活力，竞争力不断上升，发展模式受到重视。全球经济力量不断向新兴市场和发展中国家转移，其显著影响是国际战略重心持续东移，亚太在国际格局中的地位持续上升。各大主要力量竞相在亚太地区谋篇布局，地区国家关系互动频繁。

中国是影响亚太格局变化的最主要因素。中国是当今世界最富活力、最具潜力的国家，是推动国际形势演变、国际格局调整最能动、最活跃的力量之一。目前中国已是大多数周边国家的最大贸易伙伴，并成为越来越多国家的最大出口市场。亚太多数国家欢迎中国的快速发展，希望搭乘中国经济发展快车实现经济发展，但也有部分国家心态复杂，担心中国崛起后在地区谋取霸权，冲击现有的地区秩序。

美国加速“重返亚太”。随着美军从伊拉克和阿富汗战场逐渐撤离，美国加快了向亚太转移的战略步伐。国务卿希拉里·克林顿撰文强调：“亚太地区已成为全球政治的一个关键的驱动力，利用亚洲的增长和活力是美国的经济和战略利益核心。”美国强化并拓展与日本、韩国、澳大利亚的军事同盟关系，并以美日同盟为基础组建美日韩、美日澳、美日印等多重三角合作；强化在西太平洋的军事存在，加强在澳大利亚的驻军，频繁同亚太国家举行联合军演。在多边领域，美国利用加入东亚峰会之机，试图将该组织打造成新的地区政治安全机构；大力推动跨太平洋战略经济伙伴关系协定（TPP）谈判进程，企图以此为抓手掌控亚太自贸区建设的主导权。

俄、印、澳等大国亦加大对亚太的关注力度。日本“3·11”灾害发生后，俄立即宣布增加对日本的油气供应，以缓和因北方四岛问题而冷淡的两国关系；朝鲜与俄达成修建跨朝鲜半岛的油气管道建设协议；印度加快“东进”步伐，印、日签署自贸协定，两国还就推进核能协定谈判达成一致。印、越领导人举行会晤，签署石油开发协议并启动安全对话机制。澳大利亚在加强与日本、韩国关系的同时，加大对印度的外交力度。俄、印、澳加大对亚太事务的参与，使传统以美国与东亚国家互动为核心的亚太外交内涵与外延不断扩大，亚太作为全球政治与经济重心的特征更加明显。

由以上可见，国际力量格局、利益格局与发展格局的大分化、大改组和大调整，都是各方力量在进行整合，世界格局在整合中风云变幻，人类社会也在整合中螺旋上升。

中外强企

在整合中成就辉煌

无论是中国的历史还是世界的历史，都向我们揭示着同样一个真理：“整”则存，“合”则兴，于家国如此，于企业亦如是。

中交

系统整合，海外业务零亏损

作为企业家，必须具备从整体思考问题、分析系统中的各个要素、筛选出关键要素、大处着眼、关键处着手的素质。把力气花在刀刃上，努力提高整合的效率。

2011年，美国《工程新闻记录》（ENR）杂志发布世界建筑企业排名，中国交通建设股份有限公司（简称中交）居“全球最大的225家国际承包商”第11位，连续5年占据中国最大国际承包商宝座。2011年下半年，中交海外项目在亚、非、拉遍地开花，4.9亿美元的喀麦隆克里比深水港项目开工，5.2亿美元的委内瑞拉卡贝略港集装箱码头项目签约，8.8亿美元的卡塔尔多哈新港项目开工……最近几年来，国际金融危机扰动全球经济，至今仍未复苏，国际工程承包在海外亏损并不罕见，而中交海外在建的项目有400多个，合同金额高达290多亿美元，无一出现亏损报告。奥秘到底在何处？除了中交是央企，更能够把握全球市场机会、应对国际市场挑战的国际化企业外，更重要的是中交是善于整合的高手，他们出神入化地运用整合艺术，走合作共赢之路，从而创造了奇迹。

用全球化的理念做事

商人有国籍，生意无疆界。“走出去”不是“守摊子，熬日子”。

中交今天的海外成绩单着实令人惊叹、羡慕，亚洲最佳工程承包商、世界最大疏浚公司，海外业务毛利率保持14%。不过2005年年底，当中国港湾集团和中国路桥集团重组成立中交集团时，海外业务亏损已达2.3亿元人民币。在扭亏为盈的过程中，什么起了关键性的作用？

中国是个庞大的市场，但是为了成为百年老店，为了中华民族的伟大复兴，中交不可能只是“关起门来称大王”，而是要在世界范围内考量自己，展示自己，发展自己。因此，“走出去”的战略不会变，但是“走出去”的战术要变。中交成立之初就在思考，为什么“走出去”有时就成了“走麦城”？

是技不如人吗？不是。世界上最长最深的航道、最大最繁忙的港口、最难最复杂的桥梁都是中交建设的，世界前10大斜拉桥就有8座出自中交之手。

是装备落后吗？不是。中交拥有中国最大的疏浚船队，耙吸船总舱容量和绞吸船总装机功率均排名世界第一；世界上3/4的集装箱起重机产自中交旗下。

是人不努力吗？不是。上到项目经理，下到施工队员，大家背井离乡三五年，上不能孝敬父母，下不能关照妻儿，起早贪黑，有时累得吃饭的力气都没有，为的就是把“中交”品牌打响。

关键是理念，中交认识到：必须转变经营理念，创新经营模式。过去，企业“走出去”有个口号“抢占国际市场份额”，即“保本就干”。但是有份额不代表有盈利，规模的扩张不一定能带来质量、效益的提升。从20世纪五六十年代的对外经济援助，到八九十年代的对外经济技术合作，再到21世纪参与国际竞争，企业海外生存环境变了，自身需求也变了。“走出去”不是“守摊子、熬日子”，长期在小型、低端项目中参与恶性竞争，企业既赚不到钱，也提升不了技术与管理，实际上是资源的浪费。观念一变，招就多了。

打出组合拳 获取整体最优

“走出去”的理念变了，随之带来了一系列海外经营模式的变化，中交打出组合拳：不投亏损和微利标、放弃低价战、内外一盘棋。

不投微利标，从源头上降低市场风险。过去他们的口号是“不投亏损标”，现在提出了“不投微利标”，不能捡到碗里都是菜，拿到项目就行。项目的盈利必须从源头抓起。国际市场瞬息万变，而施工项目的周期较长，即使你投标时计算毛利率可以有3%，但受到汇率变动，劳动力、原材料价格上涨等因素的影响，搞不好最后全要亏损。

放弃低价战，在中高端市场谋效益。过去中交从事的多是现汇项目，规模小、技术含量低，价格竞争很激烈。如今，中交在发展中认识到应该放弃低端、巩固中端、进占高端。市场开发转为以加大开发政府框架项目等融资项目为主，优化和改善现汇项目为辅。借助中国政府“走出去”的鼓励政策和“优买优贷”政策，中交已成为实施国家项目的生力军，也成长为基建项目的综合服务提供商。像在印度尼西亚的泗水—马都拉大桥项目，不仅项目按期优质完成，而且由于全部采用“中国标准”设计建设，还拉动了中国装备5.6亿元人民币的出口，中交也通过EPC总承包的顺利完成取得了很好的经济效益。

海内外一盘棋，从资源整合中提高效率。过去，中交的海外业务主要只有中国港湾和中国路桥，对外经营、发展的速度和效益都跟不上需求。现在他们提出了“大海外”战略，两个市场两种资源一盘棋。整合调配中交旗下的全部单位的人员、资金、设备。不搞内耗，让海外经营公司与国内设计、施工队伍优势互补，前者发挥开发、投标、索赔的商务优势，后者发挥现场管理、技术创新、风险控制的实务优势，从而最大限度降低成本、提升效率、优势互补。

如今，中交海外业务不仅规模上去了，而且利润也保持在10%以上水平。像疏浚业务的规模与盈利水平都超过了荷兰、比利时等国的顶尖公司。

整合结构 动态管理

中交海外基建项目扭亏的同时，重大装备“走出去”也在经历考验。中交旗下的振华重工，拳头产品14年全球占有率第一，前年却亏损8亿元。去年第三季度，振华终于扭亏。这一亏一盈，是振华重工在海外的二次创业，也是一场艰难的结构调整战。

振华重工是一家占有全球集装箱起重机市场份额76%的顶尖企业。然而，它的产品结构比较单一，抗风险能力较低。特别是国际金融危机爆发以来，全球航运市场始终低迷，港口生意清淡，市场需求严重萎缩，使振华“巧妇难为无米之炊”。

“走出去”要有好业绩，必须不断调结构。

市场要拓宽，在做强主业的同时，向与主业相关的领域延伸。振华利用自身优势，5年前开始尝试向大型钢结构、海洋工程装备、工程机械等新市场进军。比如海工装备，与港口机械在技术路线上一脉相承，但市场更广、利润更高。全世界目前有547座沿海石油钻井平台，设计寿命约为35年。如今80%的平台使用周期已超过30年，这意味着一个巨大的市场正在向振华招手。

技术要升级，保持制造优势的同时，向产业链上游延伸。中交股份于2010年成功收购美国F&G公司。这家占有全球约1/3钻井平台设计市场的公司，让振华一下子站到了产业链上游，可以更快更好地融入国际市场。虽然欧美经济衰退提供了很多并购的机遇，但中交没贪便宜，只收购那些有匹配效益与放大效益的企业。中交注重在自己熟悉的市场做自己熟悉的业务，通过有效的外部投资与有效的内部资源整合，形成自己独特的优势。

目前新市场已为振华贡献了近40%的总产值。因为这样的调整，振华在其他领域也叩开发达国家市场的大门。美国旧金山—奥克兰新海湾大桥钢结构项目，是发达国家桥梁建设市场首次向中国企业敞开大门。今年7月，振华钢结构全部顺利通过美国方面的验收。在美国这个技术、质量、管理及环保标准要求极高的市场高质量完成项目，不仅对企业是一种锤炼，对其他高端市场的辐射作用也不言而喻。此后，振华就收获了英国海上风力电站基础桩和过渡桩项目2.3亿欧元的合同。

风险预警 与成功者对标

粗放意识很难适应有序竞争。进入发达国家市场，一个很深的感触就是粗放意识遇到了别人的有序竞争。

说实话，当年美国人的标书送到中交股份手上时，中交很犹豫要不要接，不是因为技术实力不够。振华早在1998年就获得美国桥梁建筑协会的资质证书，获准在美国生产桥梁的钢构件，是国内唯一获得该证书的制造厂商。他们主要考虑的就是能否适应当地的市场环境。

发达国家市场规模大、价格高，但是环保、法律要求也特别严格。新海湾大桥标书上数百条条款写得非常细致，甚至还有“雨天作业，雨水不能通过钢桥渗透到海里”“如果鸟类在工地旁休息，不得惊动”等条文。原来大而化之的管理意识能不能适应？不适应，就要被罚巨款，得不偿失。事实上，在项目实施中，曾经出现7个振华员工在焊接、40多个美国人在监督观看的场景。

打铁得靠硬功夫。除了技术实力与管理能力，适应能力也是硬功夫。

央企“走出去”所面对的软环境只会越来越复杂。过去规模小，没人注意。现在，随着中国综合国力的提高，央企“走出去”备受瞩目，不仅合作者在观察他们，竞争对手也在关注他们。他们不仅要吃透当地的法律规定、政策要求、交易习惯和文化传统，还要规避项目实际运营中容易出现的公平竞争、劳动用工、环境保护等法律风险。

央企要成为真正意义上的跨国公司，必须尊重并建立一套适应当地制度、文化的企业管理制度。这是企业做大、做强、做久的必由之路，也是中交从跨国经营到跨国公司的必经之路。在这一过程中，中交的核心竞争力也会得到提升。

从“施工交活儿就走”到全产业链服务。中交取得了这么多成绩，和国际同行成功者对标，会让每个投资者看到中交无时无刻不在开拓发展、健康成长！

2007年，中交与全球最大的国际承包商法国万喜进行对标。万喜的净利润率为9.7%，而中交海内外业务的平均利润率只有4%。经过分析，发现这种差距实际上是一种结构性差距。万喜盈利能力高，因为它70%的利润来自于机场、收费公路、停车场等交通基础设施的投资回报，这部分利润远远高于它的施工主业。而中交的市场、业务、资产、利润，大多来源于施工。

通过这一对标，中交发现了自己的差距，比如他们在很多地方围海造地，可是填完就走人了，怎么就不知道做做项目策划、搞搞基础建设的投资、运营呢？我们既有设计院、研究所，又有施工队伍、监理单位，资源是现成的，这种全产业链服务正是市场需要的！而且中交的竞争优势很明显，别人还在勘测，我们就已提交科研报告了。

要与国际大公司平起平坐，还是需要结构性调整，寻求新的增长点。现在他们不断向与主营业务相关联的业务范围延伸，不仅承接了一批住房、水利、环保项目，还对投融资项目进行有益的尝试。比如牙买加投资7.5亿美元建设高速公路BOT项目，获得经营期50周年；还有2009年，中交股份以唯一建设公司类发起人的身份投资参与“中国—东盟投资合作基金”。

中交“走出去”的启发和经验，反过来也促进了国内业务的转型升级。现在，中交在国内市场也加强资产投资，企业的主要资产由原来的施工装备，变为现在的经营性投资资产，资产结构发生了巨大变化，企业竞争力大大提高。

蒙牛

多方借力实现以弱胜强

能不能把可以利用的资源整合过来为己所用，关键在于你有没有整合的思维。任何企业家都不可能拥有世界上所有的资源，你手中可支配的资源总是有限的。想要实现自己的发展目标，就必须利用手中可占用和支配的资源与他人交换自己所需要的资源，同时让对方也能得到他想要的，这就是资源整合的一个重要法则。

蒙牛善于借势，善于整合资源，使蒙牛积累了与伊利同场竞争的资本，实现了以弱胜强的市场目标。

1999年，蒙牛在一无资金、二无市场、三无工厂的状况下诞生，开始了驰骋中国乳业市场的征程。

2003年蒙牛的销售额达到40.7亿元，从成立之初的1 116位排位上升到中国乳业第二位，其中液态奶销量跃升全国首位。创造了在其成立的1 000多天里平均每天超越一个同行的奇迹，创造了蒙牛速度；建立了牛奶生产的“全球样板工厂”；拥有国家首批“国际牛奶示范牧场”。2006年，在国家统计局发布的中国大企业集团首届竞争力500强名单中，蒙牛位居行业首位，成为中国最具竞争力的牛奶品牌。蒙牛连续几年，入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌”之一，成为在香港超市唯一获奖的大陆品牌。

惊奇之余，大家不禁要问，蒙牛怎么做到的？

研究蒙牛的人很多，有的认为是“神舟五号”让蒙牛一飞冲天，有的认为是“超级女声”让蒙牛唱响大江南北，有的认为是“中国乳都”——呼和浩特让蒙牛得天独厚。然而，这些只能成就蒙牛的一时，不能成就蒙牛的一世。我们需要了解的是蒙牛成功的根本原因，所以我们应该透过表面的这些洋流来了解推动这些洋流的潜在的、深层的原因，应该透过技术层面从企业思维、文化、战略的高度来研究蒙牛。

那么蒙牛是如何善于借势，如何善于资源整合的呢？

先做傍家，再做赢家。蒙牛成立之初，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。2000年9月期间，蒙牛投资100多万元，投放了300多个灯箱广告，广告正面主题为“为内蒙喝彩”，下述：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。背面的主题为“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。巧借内蒙古地缘之势，使其一出生就获得了人们的关注。

要成功，就要跟成功者在一起。为了“神舟五号”飞天这样一个在别人眼里“很突然”的机会，蒙牛集团早在2002年上半年就与中国航天基金会进行了接触，由于中国航天基金会对合作伙伴的挑选要求十分严格，如：必须是民族企业，必须是中国驰名品牌，必须是行业领导性企业，必须同航天精神相关联。通过对公司奶源、生产设备、市场流通等环节数次的严格考察、调研，并进行多次物理、化学、微生物的分析，蒙牛于2003年初成为中国航天首家合作伙伴，这时距离神舟五号飞天还有半年时间，最主要的是飞天能否成功尚无人知晓，所以说蒙牛成功的第二个理由是他始终在寻找可供自己利用的市场机会。

2003年10月16日早上7点，举世瞩目的“神舟五号”一落地，24小时之内，蒙牛“航天员牛奶”的广告就登上了电视报纸，登上了全国的户外、车体和站牌广告。一星期之内，印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶被投放到全国几乎所有的大小超市。成为“中国航天员专用奶”后不到一个月，AC尼尔森的检测数据就表明：“蒙牛液体奶”已经成为中国市场的月度销售冠军并持续至今。

2004年5月，在雅典奥运会前最紧张的时刻，蒙牛牛奶被选为国家体育总局训练局运动员专用牛奶。

蒙牛掌门人牛根生曾经说过：“用创新方法来整合全球资源。蒙牛是资源整合的倡导者更是践行者。”蒙牛集团的“资源的98%是整合”。

智力整合。蒙牛在成立之初，牛根生曾经向中国策划界的一位大师求教，开拓了牛根生的思维。蒙牛曾与国内多家策划公司合作，例如：在“神舟五号”成功着陆后，蒙牛的一系列电视广告、户外广告及终端广告就由多家广告公司、策划公司参与制作。因此，就有了“举起你的右手，为中国航天喝彩”的精彩线上线下广告。

技术整合。2006年，蒙牛宣布与丹麦阿拉福兹合作组建合资公司，专门生产销售奶粉、固体奶产片。其合作伙伴是欧洲目前最大的乳业公司、世界上第二的乳品企业。通过合作来弥补其在奶粉领域的短板。通过技术整合，蒙牛站在了更高的竞争平台。

财力整合。境外投资机构摩根、英联、鼎辉于2002年10月和2003年10月，分两次向其注入了5亿元资金，解决了蒙牛高速发展对资金的需求和后顾之忧。2004年6月10日，蒙牛成功在香港上市。

中国建筑

整合风险内控体系

企业稳健发展

2012年7月，财富杂志在其官方网站公布了2012年“财富世界500强”排名情况，中国建筑以760.24亿美元的销售收入名列第100位，同比增幅达到36.2%，比2011年的147位大幅前进47个位次，跨入了“财富世界500强”前100强，位列全球建筑企业第一，提前实现了公司“十二五”规划战略目标，并且成为唯一进入世界500强前100名的建筑企业。

中国建筑风险管理，历经了三个重要的发展阶段。一是明确了以中建股份为主体的全面风险管理工作探索起步阶段。中国建筑以向国资委递交《中央企业年度全面风险管理报告》为契机启动了总部的全面风险管理体系的建设工作。二是以纵向推进二级单位全面风险管理体系建设的深化阶段。在总部全面风险管理经验成熟的基础上，向各二级企业层面纵向深入推进中建全系统的全面风险管理体系建设工作，设置完善了二级单位层面的风险管理机制，构建企业可持续发展的“防火墙”。三是以推进全面风险管理与内部控制、传统ISO贯标体系整合的创新阶段。中国建筑重新对全面风险管理进行了审视和定位，梳理优化业务流程，本着加强风险预警、简化公司管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高控制效率的目的，进行了管理体系的重新梳理与整合。

多年来，有效的风险防范工作为中国建筑经营持续健康稳定发展打下了良好的基石。

整合风险内控管理体系，夯实完善监督改进机制。

为统一管理体系、简化管理环节、降低管理成本、提高管理效率，中国建筑致力于全面风险管理、内部控制体系及质量环境职业安全健康体系的有效整合工作。在2011年下半年将此前由财务部负责的内部控制体系建设工作、法律事务部负责的全面风险管理工作均调整至企业策划与管理部，由企业策划管理部统一协调负责公司管理体系整合工作。按照新的部门职能，企业策划与管理部组织制定了《中国建筑风险管理、内部控制与质量环境职业健康安全体系管理总则》，并与审计局共同针对内部控制评价进行探讨与融合，由审计局统一负责管理体系内部评价及监督管理工作，全系统的风险管理及内部控制工作统一纳入企业绩效考核，与各单位一把手薪酬挂钩。通过这些举措，实现了全面风险管理、内部控制与质量环境职业安全健康体系的落地。目前，该项整合成果，已取得了财政部会计司、德勤会计师事务所、普华永道会计师事务所等相关机构的好评。

做好AB角管理机制建设，加强风险防范，推进服务支持和约束监督。

为建立“引领、服务、监督”型总部，同时也为了及早发现风险，形成有效的基于补位、协同支持和监控于一身的风险制衡机制，中国建筑在全系统内倡导和推动AB角制度，制定了《AB角制度实施指南》《关于AB制流程的说明》《主要业务流程审批签字示意表》等文件，通过上至领导高层决策双把关、下至项目每一笔资金支付双签制的推行，提前发现风险、解决风险，强化了风险的预警及管控职能。

AB角内涵：中国建筑重点倡导的是“基于服务支持和约束监督的AB角制度”，提倡各级单位（部门、岗位），本着符合管理本质和实际需要的原则，根据《AB角制度实施指南》确定的原则、思路，在实际工作中运用AB角制度，以强化权力约束，提高工作效率和运营质量。

一般情况下，A角主要是指那些承担业务决策职能的部门或岗位，B角为承担职能管理的部门或岗位。扩展其内涵之后，有时候在职能部门（岗位）与职能部门（岗位）或者业务部门（岗位）与业务部门（岗位）之间，均可有AB角的概念。而且，在不同的情况下，AB角可以进行角色互换。如：A、B角意见不一致，双方可进一步协商，如果仍然无法达成一致，在A角授权内的，由A角决策，B角可以保留自己的意见，且不承担任何责任，但应继续配合A角做好后续工作。如果超出A角授权，则应提交上一级A、B角，最终由上一级A角决策。

联签制度：“联签”是“基于参谋服务和职能监督的AB角制度”的一个重要组成部分和表现形式，具体指A角（企业常规授权的被授权人）在进行授权事项的批准决策时，与B角（与A角匹配的、对授权事项负有审核、监督责任者）在授权事项的最终决策文件（如各种合同文本等）上进行联合签署的行为。

原则上，需要对外联签的文件包括但不限于投标文件、工程合同、分包合同、采购合同、结算文件（含分供合同的结算文件）、保修合同与保修责任书、分包商和供应商付款文件、投资类合同文件、战略合作协议、产权转让合同文件、咨询类合同、融资担保类文件。对内需联签文件主要包括管理费用开支凭单、人事聘用、晋升、薪酬调整等决策性的文件、重大投资类决策文件。

AB角本质上是在公司内就业务部门（岗位）和参谋职能部门（岗位）之间的工作关系（决策和支持、领导和配合、服务与监督）进行制度性约定。各级管理者必须在公司的授权范围内行使职责，而“履职”行为必须受到公司制度的约束，从而从制度源头上对风险进行了防范。

面临的主要困难和瓶颈

中国建筑全面风险管理经过几个阶段的发展，目前取得了一些初步成效，但总体看来，风险管理还面临着诸多的困难和工作瓶颈，就具体风险管理提升工作来讲，表现在：一是风险管理实践的积累还不够丰富，风险人才及资源尚有短缺，全面风险管理工作在资源配置方面与兄弟单位比还有一定的差距，需要进一步加强风险管理资源投入，并要在日常生产经营活动中培育企业自己的风险专业分析人才队伍。这支队伍必须具备较高的专业素质，即既善于用风险的眼光发现和思考企业生产经营中的问题和漏洞，又要善于用管理的语言表达和解释管理过程中的风险问题，还要善于组织各专业部门从管理的角度提出防范和化解风险的举措。中国建筑今后将本着实用高效的原则，加大风险管理与各专业管理体系的融合，不断增强全面风险管理人才培育机制。二是管理层对风险管理的重视度尚需进一步加强，部分单位在风险管理体系建设过程中，贪大求全，寄希望于风险管理能解决企业面临的所有难题，摊子铺得过大、涉及范围过全，造成风险管理重点不突出，难以见成效。三是部分下属单位风险体系与业务操作结合松散，重理论轻实际，重大风险事项的预警机制尚待完善，难以对财务资金等重要重大事项实时监控。四是部分下属单位风险与内控、ISO贯标、纪检稽查等体系间缺乏统筹整合，KRI尚未建立或KRI与KPI缺乏联动，各自为战，政出多门。

麦当劳

“变脸”让品牌化危机为转机

麦当劳公司作为世界快餐食品老大，近年来在全球各地市场受到了其他快餐品牌的挑战。在中国市场，麦当劳一直屈居老乡肯德基之下。

麦当劳在全球同步推出的“我就喜欢”品牌更新活动，被很多人称为麦当劳的“变脸”行动。麦当劳一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，变成年轻化、时尚化的嘻哈形象。

麦当劳公司公布的2003年11月份销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%。公司的股价逆市上涨，创下了16个月以来的新高。JP摩根集团2003年12月称，麦当劳在全球的经营已经有了很大的改变，并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。

突破堡垒 整合核心竞争力

2002年的麦当劳可谓麻烦不断。10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，2002年第四季度，公司第一次出现了亏损。2002年11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的175家连锁店。在中国大陆，麦当劳各方面的表现一直比老乡肯德基逊色不少。近两年，麦当劳在本土被汉堡王等快餐店抢去了不少市场份额，在亚洲、中东等地销售额下降明显。

营销专家米尔顿·科特勒在接受记者采访时提出，快餐食品对消费者健康的影响、民族和文化意识以及品牌老化是麦当劳在全球和中国遇到大麻烦的三大主要原因。

2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里·莱特（Larry Light）上任。拉里·莱特是“品牌价值管理”（BVM）体系的创立者之一，他上任后，策划了麦当劳历史上第一次品牌更新计划，取代了以前以“微笑”为主体的营销活动。

2003年8月，麦当劳中国发展公司宣布，来自天津的孙蒙蒙女士成为了麦当劳在内地的首个特许加盟商，以后，将选择若干个特许加盟商。

2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。这是麦当劳公司第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息来进行品牌宣传。

2003年9月22日，麦当劳“我就喜欢”活动在中国正式启动，《我就喜欢》歌曲中文版创作及演唱者王力宏参加了发布会。

2003年9月25日开始，麦当劳的两个新的充满活力的电视广告开始在全国播放，另外三个电视广告也于2003年年底到2004年间播放。

2003年11月24日，麦当劳与中国移动通信集团公司旗下“动感地带”（M-Zone）宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。

麦当劳中国餐厅表示麦当劳将于近期内在中国餐厅内提供WiFi服务，届时中国消费者将可以在麦当劳餐厅享受无线上网的乐趣。

在新任首席营销官拉里·莱特的主持下，受销售额下滑困扰的麦当劳在总部召开了一次全球性广告峰会，在其广告代理商中掀起了创意竞争热潮。麦当劳的主要广告代理商集思广益，为这家全球最大的快餐连锁公司打造新品牌、制定新营销策略策划了一个新的全球营销主题——“我就喜欢”。麦当劳首席执行官康塔洛普说：“我们曾经是广告和营销的亮丽典范，我们将再次成为这方面的高手。”

变脸，让品牌年轻时尚

麦当劳面临的最大困扰就是“品牌老化”的问题。米尔顿·科特勒先生说，麦当劳以前并没有首席营销官的职位，50年不变的“麦当劳叔叔”就是麦当劳的“首席快乐官”（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的“麦当劳叔叔”对于儿童、青少年、父母等细分市场都非常具有亲和力，是不错的“品牌代言人”。

但是，随着时间的推移，麦当劳的定位以及品牌的概念随着社会外部环境的变化已经显得很陈旧了。根据麦当劳做过的一次顾客调查，很多年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象非常老土、可笑。年轻的嘻哈一族觉得麦当劳是小孩子去的地方，他们更喜欢“酷”、刺激和冒险的举动。麦当劳如果不更新品牌的话，只有一年年地老下去。

“我就喜欢”把目标顾客定在了麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”“自己做主”“我行我素”等年轻人推崇的理念。以在中国地区为例，首先，广告语就赢得了很多年轻人的好评，一个中学生在被问及对麦当劳广告的看法时说：“‘我就喜欢里面的‘就字很酷，我特别欣赏。”中文麦当劳歌曲的创作者及演唱者王力宏在年轻人中很有号召力，是有主见、有活力、有上进心的年轻人的代表。王力宏创作的带有嘻哈和R&B曲风的《我就喜欢》主题曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年轻人中非常流行，为麦当劳赢得了不少关注。

与此同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如：只要对服务员大声说“我就喜欢”或“I'm Loving It”，就能获赠圆筒冰激凌。一些大学生认为这样的活动很新鲜、很有意思，很受敢做敢为的年轻人欢迎。

拉里·莱特说：“我们希望受众看到这次营销活动时说，‘这是我从来没有见过的麦当劳。”

文化整合，加快本地化步伐

麦当劳在中国一直坚持自己独资开设连锁店，没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。采取这种策略最关键的原因是担心公司对加盟店的控制力不强，不利于维护麦当劳的整体形象和服务的标准化。麦当劳和肯德基两大洋快餐巨头在中国的南辕北辙，主要是因为这两个公司一个遵循的是“全球化”策略，而另一个实行的是“本地化”策略。

但是，面对肯德基每几个月就推出一道符合当地人口味、颇受当地消费者欢迎的食品，连锁店越开越多，麦当劳再也坐不住了。根据麦当劳2002年年底做的市场调查，中国消费者在用餐的选择上，最看重食物口味，其次才是卫生环境和地点便利等条件。消费者对多元的口味选择，尤其对于常规米饭食品有极高的需求。

2003年，麦当劳已经在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”“韩式泡菜煲”等东方口味食品，中国大陆也推出了“板烧鸡腿汉堡”。麦当劳公司的营销人员称：“麦当劳未来还会不断有新的产品推出，以顺应消费者求新求变的需求。”

协作营销 强化新品牌

为了配合麦当劳的品牌更新活动，2003年11月24日，“M”——麦当劳与“动感地带”（M-Zone）结成了合作联盟，并共同推出了一系列的“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。中国移动副总裁鲁向东在活动发布仪式上，用“最酷、最眩、最动感”来形容这次营销活动。

虽然这两个2003年非常出位的品牌经营的业务范围根本不相干，但是共同的目标受众和它们希望传达的品牌个性，让它们成为了“同道兄弟”。麦当劳中国餐厅推出了只有动感地带成员才能以15元价格享用的原价21.5元的“动感套餐”。每月的“动感套餐”由会员通过短信、彩信和网上投票的方式进行选举，既有新意又有实惠，让消费者感受到自己的特权。

动感地带一直宣传一种很鲜明的品牌态度——“我的地盘听我的”，在年轻人中的认同度非常高，麦当劳极为看重这一点。而对动感地带的客户来讲，购买麦当劳的产品在价格上可以得到优惠，这是一种特权感，可以得到双赢。以前他们来麦当劳只是吃汉堡、薯条，麦当劳儿童游乐场的设备让他们认为自己不属于这里。现在，由于动感地带的介入，使得他们更加有满足感和归属感。

无论一个企业还是一个国家在自身发展壮大的过程中，都会遭遇生死存亡的危急时刻。这时，我们要靠自己的力量在短期内创造资源抗衡外敌，是很难办到的，唯有通过资源整合的策略，才能在短期内创造价值，解决危机。

无论我们是否愿意承认，整合与被整合无时、无刻、无地地发生着，它就在我们身边，我们就是其中的一份子，这是一个整合与被整合的世界。

（责任编辑：胡 正）