酒店风险文化与风险管理组织系统的构建

罗祥云

摘 要：酒店管理中的风险意识与风险文化是企业“软件”中的“软件”，其培养与建设需要自上而下全面渗透。酒店风险管理组织建设要遵循正确的思路与原则，可根据酒店的规模大小、本身经营的特点选择性地创建直线管理组织系统与网络管理组织系统。

关键词：酒店；风险管理；风险文化；组织系统

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1673-2596（2014）06-0147-03

酒店风险管理必须从一个健康的风险文化基础和高级管理层接受开始，因为风险管理不仅对一个酒店的持续盈利能力，而且对其生存也非常重要。酒店风险文化是指酒店管理层倡导的，并在长期的风险防范管理实践中形成的，被广大员工接受和认可的风险理念、风险价值观、风险防范行为规范的总和。如果我们把酒店的接待条件、设施设备等看作“硬件”，把管理制度、人力资源、企业文化等看作“软件”，那么酒店的风险文化就是“软件”中的“软件”。酒店企业全面风险管理需要企业全体人员具有风险意识、对风险管理普遍认同并愿意为之共同努力。

一、酒店风险意识培养与风险文化建设

酒店企业风险的高效管理得益于上下一心的全员参与和制度支撑。应在文化层面上加强员工的风险意识，打破传统的风险与自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观。同时，管理层应致力于调查和规划本酒店的风险制度建设，制度控制和文化引导双管齐下。

（一）建立具有风险意识的高级管理团队

高素质的管理人员是酒店不可多得的财富。酒店管理人员若缺乏相关的专业知识，缺乏风险识别意识，就更谈不上对各种风险进行规避和管理。酒店最高管理者是企业文化的最初载体。以最高管理者为代表的企业风险意识文化要靠高级管理团队分解及向员工诠释，并带领员工将之付诸行动，纠正员工的行为偏差，激发员工为改善企业风险管理文化出谋划策。如果说最高管理者是酒店风险管理文化的缔造者，那么高级管理团队就是酒店风险管理文化推行的士卒，而员工是企业风险管理文化得以存在和发展的土壤。

（二）加强风险管理意识培训，塑造全员参与的氛围

酒店应建立管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度，采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程等核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。在酒店风险管理实施前期，主要进行企业风险管理理念的培训，通过向员工介绍企业风险管理的概念和目的，使员工了解风险意识、企业文化对企业风险管理的重要性；在风险管理启动阶段，对酒店的中层管理人员进行风险管理原理的培训，同时结合本酒店管理现状，重点介绍风险管理框架的内容；在风险管理实施阶段，应以实际操作为重点，培训员工如何识别风险、评估风险，学习风险应对措施的方法等。管理者在风险管理方面的意识是员工参与日常风险管理的一面旗帜，员工是风险管理实践的操作员。所以必须加强培训，提高员工的参与意识，利用和发掘整个企业中的所有力量对企业风险管理发表意见和建议，借此建立全员对风险意识的共识和认同。

（三）风险文化建设应与酒店的薪酬制度、人事制度相结合

酒店在对各级管理人员进行绩效考核的平衡计分卡内，除了设定有关的财务业绩指标外，还应在流程上设定风险管理评价指标，一旦发生重大的风险损失事件，该指标直接为零分。将风险管理结果评价同绩效考核挂钩，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员的风险意识，防止片面追求业绩、忽视酒店运营风险的存在。人力资源部门在进行人力资源储备的考察过程中，应将被考察对象的风险管理水平作为一项重要的考察内容，对被考察对象的风险管理能力进行评价，作为人力资源发展的重要参考依据。对于提供工作职责以外风险信息的一般人员，酒店应建立风险奖励制度并对受奖员工进行宣传，当风险信息可能触及其他管理人员时，企业应保护这些员工的切身利益，避免遭受打击报复。

二、酒店风险管理组织构建的思路与原则

风险管理组织的职能是通过企业设置专职的风险管理组织机构或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责，与其它部门一起形成风险管理组织体系，在明确风险管理责任的同时使风险管理有了统筹的安排，将风险管理责任落实到每一个岗位，从而保证风险管理工作的顺利进行。现代酒店要想切实把风险管理落到实处，不设置风险管理机构是无法实现的，会存在许多真空点无人管理和负责。

酒店建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的企业法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能部门的组织领导机构及其职责。然而，不同的经营环境、不同的企业背景以及酒店各自独特的业务特点和管理风格，不同酒店中风险管理业务的归属与独立风险管理部门的设置不可能完全统一。因此，如何结合酒店自身的特点，建立有效的风险管理组织系统，就成为酒店高层管理者在建立风险管理机制时必须要考虑的一个重要问题。

（一）酒店风险管理组织建设的思路

根据管理学原理和酒店企业风险管理的要求，构建酒店风险管理组织系统应围绕以下3个方面的中心问题来讨论：

1.最高决策层是否需要设置专门的风险管理委员会。我国国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》规定，具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。建立风险管理委员会以后，可以在董事会层面制定有关风险管理政策和程序，并对管理层的风险管理绩效进行全面的监督和评价，从而有效地管理风险、保证企业目标的实现。从国外来看，这一做法非常普遍且成效显著，但从国内来看，除了一些实力雄厚、管理系统较为成熟的酒店集团以外，其他分散经营、实力单薄的酒店企业很难具备条件。

2.酒店是否需要设置独立的风险管理职能部门。独立的风险管理职能机构已成为西方跨国企业及大型上市公司风险管理组织架构的核心。实践表明，设立专门的风险管理机构对于加强风险管理、降低风险管理成本、促进企业内部风险管理的信息沟通具有积极的意义。但我国的酒店企业应当考虑根据自己的情况，决定是否以及如何设立独立的风险管理部门。如果酒店经过分析研究决定设立独立的风险管理部门，那么还得进而考虑3个问题：风险管理部的规模、风险管理部在酒店中的地位以及风险管理部的具体职责。

3.酒店各业务部门应选择何种风险管理模式。业务部门中的风险管理组织问题实际上是对集权与分权模式的选择问题。在集权式风险管理模式下，由专门的酒店风险管理部甚至是更高层的管理人员负责处理风险管理的大部分事务。而在分权式风险管理模式下，各个部门均设有风险管理人员，负责本部门的风险管理并向独立的风险管理部报告。很显然，集权式风险管理和分权式风险管理各有利弊。在选择上，对于规模较大的酒店集团来说，因为其旗下可能有多家酒店，而且地理位置分散，所以酒店管理总部的风险管理宜采取分权式管理；而对于单体酒店的风险管理，采用集权式管理既能节省成本，又能提高效率。

（二）酒店风险管理组织建设的原则

按照酒店风险管理组织系统建设的基本思路，结合酒店自身的实际情况进行设计和选择时，还得遵循以下几条基本原则：

1.权责明晰、信息畅通原则。沟通顺畅、分工明确的报告线是有效风险管理的关键。每一个风险管理人员一定要知道他们在何种层面上，对谁负责，酒店应当明确划分各个经营单元（风险暴露单元）、业务部门、风险管理部门、管理层、风险管理委员会在风险管理方面的报告责任，尤其要明确管理层、风险管理委员会与董事会之间的关系。另外，报告线的长短将直接影响到风险管理的效率，应当根据酒店内部管理关系、业务的复杂程度来划分报告线，但必须要保证使酒店最高层能够及时了解各种有关风险暴露的具体情况。

2.全员参与与专业管理相结合的原则。一方面，酒店应当充分发挥专门风险管理机构的专业管理作用；另一方面，酒店内部所有部门与员工，都是风险管理的参与者和影响者，整个酒店范围内的风险管理需要各个方面的协调和配合。在设计风险管理组织架构时，必须考虑各层次、各部门员工在风险管理中的作用，并通过风险管理手册明确规定其所在部门和岗位以及其他部门和岗位所面临的风险和责任。

3.成本效益原则。风险管理组织系统的设计，必须要符合成本效益原则，避免设置不必要的部门或环节，从而导致风险管理成本的上升和管理效率的降低。

三、酒店风险管理组织系统的构建

对照上述的建设思路和建设原则，酒店最高层的管理者根据酒店的规模大小、本身经营的特点和对风险认识的态度及风险程度进行组织系统的设计和选择。设置酒店风险管理机构可以采取不同的组织形式，具体形式有以下两种：

（一）直线管理组织系统

中小型酒店企业及单体酒店限于经营规模和管理条件，其内部管理机构的设置较为简约，欲要专门设置风险管理部门则与酒店内部组织结构不相协调，这显然是不现实的。这类酒店的风险管理及风险协调工作适宜采取“直线管理型”的形式，由总经理或副总经理作为风险管理的总负责人，对下实行部门责任制和岗位责任制，按风险的“险点”分解划分管理职责，交由相关部门或专业岗位人员具体实施。通过直接管理的形式规定管理程序和信息传输程序,明确相关部门或专业岗位人员具体责任，落实风险管理目标，各司其职，协同配合，对风险做到事有人管、责有人负、反映便捷、应对及时，按酒店总体要求谋求有效的管理效果。

（二）网络管理组织系统

大型酒店及集团相对于中小型酒店而言，其内部业务职能机构较为健全，管理层次较多，管理分工也较细。也正因为如此。复杂的内部组织机构加大了信息沟通和统一调配的难度。加之各职能部门又有自身的业绩目标和业务要求，而这些目标和要求往往会与风险管理目标、要求出现一些矛盾，协调起来无疑会有许多困难。鉴于此，设置专门的风险管理部门，专门组织、协调和处理酒店风险管理的职责就很有必要了。而且专门的风险管理部门有最高管理层、中间管理层和具体操作层之分。

1.最高管理层。酒店最高层风险管理部门的设置有两种情况，一种是缺少内部治理机构的酒店，即没有董事会、监事会，其最高层次的风险管理部门可考虑建立酒店“风险管理协调会”，由一名高层领导（总经理或副总经理）任召集人，各部门经理为其成员。另一种是建立内部治理结构的酒店，设有股东大会、董事会、监事会等，其最高层次的风险管理部门则由董事会直属下设“风险管理委员会”，按照董事会决策直接实施酒店风险管理，监督和评估酒店总体风险状况和风险水平，确保企业所承担的风险在股东可接受的范围内。

2.中间管理层。酒店设立的风险管理部，则是独立于各业务部门和高层管理人员的风险管理执行机构，主要职责包括3部分：一是负责酒店风险信息的收集、筛选、整理、分析、传递、报告和反馈，履行酒店风险管理的信息系统职责；二是负责捕捉和监视各种风险迹象，判别和评估酒店逆境、经营波动与财务失误程度，及时发出风险警报，履行风险管理的预警系统职责。三是对风险动态进行跟踪、监督与控制，监测各业务部门险点的变化和发展，及时全面地向酒店风险管理委员会提出酒店风险控制对策，并监督具体执行，履行风险管理的监控系统职责。

3.具体操作层。酒店各业务部门是风险的具体操作层，结合业务特点和需要可以建立风险管理小组，根据酒店的风险控制总体战略和分解的具体任务，制定本部门实施管理的方式方法，对本部门所涉及的风险状况进行识别、度量和监督，并向酒店的风险管理部报告。

总之，酒店自上而下建立的纵向风险管理组织，与部门之间相互依赖、相互协调的横向风险管理关联，共同形成纵横交织的酒店风险管理系统结构，将集中决策付诸多级梯阶执行，使风险管理目标和功能逐级具体化，在酒店业务运行和日常活动中实现风险管理的目标。

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（责任编辑 姜黎梅）