领导者如何驾驭“不好用”的下属

文/黄军昌

作者：江苏省灌云县政协副主席、县委统战部部长

“人才有用不好用，奴才好用没有用”。此语出自美国五星级上将麦克阿瑟之口。据《美国三员五星级上将》一书介绍，艾森豪威尔是麦克阿瑟麾下的一名上校，其思维敏捷、思路开阔、办事干练，但性格孤傲、棱角分明，平时“太爱独立思考”“讨厌别人管束”，经常与同僚“争辩”，就是对顶头上司麦克阿瑟也敢当面顶撞，被人戏称为“不好用的上校”。为此，麦克阿瑟的夫人曾多次劝说丈夫撤了他，但麦克阿瑟总是用文章开头那句话来予以回应。

“人才有用不好用”是麦克阿瑟依据艾森豪威尔的天生秉赋、性格特点、办事风格和协作精神所作出的判断性结论。用这个结论去推断所有的下属人群，虽然有失偏颇，但留心观察，“人才有用不好用”的现象的确在一些地方、一些单位中不同程度地存在着，必须引起足够的注意。

“不好用”现象的形态分析

人员过百，形形色色。在现代职场，无论是大机关，还是小单位，常有一些下属因为种种原因，让领导者感到不好驾驭、很难使唤，用起来不顺手、不放心。这些“不好用”的下属特征相似，但形态各异，归纳起来，主要有以下几种：一是“自我中心型”。这类人群有强烈的自我实现欲，喜欢表现自己，对他人的观点常采取“批评的态度”，就是对领导者的意见也是挑三拣四，合意的勉强接纳，不合意的常常束之高阁。二是“孤芳自赏型”。这类人群自我感觉良好，十分看重自身的“优势”并人为地放大，自我欣赏、自我炫耀、自我陶醉。有的人经常拿自己的优点和长处说事，并以此向领导讨价还价。当政治进步处于寂寞期，便牢骚满腹、一肚子怨气，或消极怠工，或自暴自弃。三是“恃才傲物型”。这类人群头脑灵光、思维活跃、观念前卫、智商较高，工作有思路，办事有套路，属于单位不可或缺的骨干力量。正因为如此，有的人大脑有才气，身上有傲气，骄矜自重、傲慢不羁，飘飘然、昏昏然，看不起身边的同志，有时把领导也不放在眼里。四是“偏执较真型”。这类人群脾气急躁、性格执拗，说话无遮拦，遇事太较真，为了一些小事，经常挑起“口舌之争”，得“理”不饶人，即使对顶头上司也很少“礼让三分”。五是“挑肥拣瘦型”。这类人群攀比心理较重，缺乏担当精神，对组织分工十分挑剔，对岗位“肥瘦”格外留心。大局观念淡薄，个人主义膨胀，凡事苛求“公平”，缺乏“吃亏精神”。六是“情绪对抗型”。这类人群对领导者心存芥蒂、怀有恩怨，把为难领导当作一种“乐趣”，把对抗领导当作一种“壮举”，举着高倍“显微镜”，专挑领导毛病，时不时与领导发生“顶牛”。七是“自我边缘型”。这类人群性格孤僻自负，以无为的态度对待公众褒贬，以消极的心态看待职场人生，以偏执的个性处理人际关系，自我封闭，离群而立，自己把自己孤立于组织成员之外，缺乏合作意识和干事激情。

“不好用”现象的风险透视

在一些地方、一些单位中，下属“不好用”“不好管”现象严重地影响着领导活动的健康开展，其现实危害性以及潜在风险性不可低估、不容忽视。

危害之一：“不好用”现象的存在，容易激化单位的人际矛盾。下属的“不好用”现象不是一种孤立的工作行为，而是领导者与被领导者这对固有矛盾相互撞击产生冲突的外在反映。在领导活动中，当领导者的决策部署和组织意愿遭遇下属怠慢、阻碍乃至抵制时，有些心胸不宽的领导者自感领导尊严受到蔑视、领导权威受到挑战，或借助手中的指挥权予以报复性弹压，或借助手中的支配权给予岗位变动调整。而这些简单化的措施极易引起有个性下属的强烈反弹，使矛盾由工作层面转向人际交往，给人际关系埋下了“定时炸弹”。随着不愉快情绪的升温，领导者与下属之间会出现一种无法排解的积怨，导致心理对立、矛盾升级。

危害之二：“不好用”印象的固化，容易暗化下属的政治前景。马斯洛的“需要层次论”告诉人们，自我实现的需要是一个人较高层次的需要。而职场中的职位升迁常常成为下属政治追求的目标。毋庸讳言，当下，在一些地方和单位，“长官意志”仍然主宰着下属的政治命运，任人唯亲、任人唯“顺”的倾向还在一定程度上存在着。一个下属即使是“艾森豪威尔式”的人才，只要被领导者打上“不好用”的烙印，其政治生命就可能进入“暗淡期”“冷冻期”。而这种现象带来的后果是，那些有棱有角的“不好用”者因“春风不度玉门关”而“抱团取暖”，成为领导者的“反对派”。有的“不好用”下属因为“壮志难酬”而心生怨恨，顺着“不好用”的路走下去，甚至“破罐破摔”。从事业的角度看，埋没了一批“有用”的人才；从个人的角度看，毁了那些“不好用”下属的政治前程。

危害之三：“不好用”现象的蔓延，容易浊化单位的执行环境。成功的领导活动以政令畅通为标志，通常表现为组织成员目标同向、行为同步、上有所呼、下有所应。在人心浮躁、矛盾叠加的社会背景下，领导者要实现领导目标、提升领导绩效，尤需打造一种政令畅通、雷厉风行的执行环境。而现实生活中出现的下属“不服管”“不好用”现象，对提高单位工作的执行力，无疑构成了一种干扰和阻碍。同时，如果一个单位中出现了下属“不好用”现象，还极有可能引发一种扩散效应，使“不好用”下属的“抗上”行为受到效法和模仿。实践证明，一个单位“不好用”现象的扩张蔓延，不仅影响和浊化单位的执行环境，还会使整体工作出现“堰塞湖现象”，有朝一日，将发生一发不可收拾的“溃堤效应”。

“不好用”现象的矫治之策

综上所述，“不好用”下属作为一个特殊的人才群体，身上有长处，也有短处，瑕瑜并存、良莠兼备；下属“不好用”现象不仅影响个人的顺利发展，也影响着单位领导活动的健康推进。因此，大凡有责任感、有事业心的领导者，都十分关注“不好用”现象的把控与矫治。

第一，要以豁达的襟怀包容“不好用”的下属。一个领导者承载着组织的重托和群众的期望，在抓管理、带队伍、促工作的过程中，必须涵养一颗包容之心，对那些“不好用”的下属，要走近他们、研究他们，进而同化他们。首先，要用辩证的视角认识他们。《三国演义》中有这样一个故事，诸葛亮的好友庞统是一个才华横溢的人才，但也是一个“不好用”的怪才。诸葛亮把他推荐给刘备，但刘备认为此人“轻狂”，只让他当一个小小的县令。庞统到任后，整天不理政事，刘备就叫张飞前去察看，而此时庞统正在衙堂上呼呼大睡，张飞勃然大怒，当即就要惩罚他。但庞统当堂处理半年的积案只用了半天时间。刘备知道后，认为自己“埋没了人才”，遂拜庞统为军师，与诸葛亮一起协理军务。透过“庞统现象”，人们不难发现，那些“不好用”的下属，除了少数人政治素质低下外，大多数人都是有一点儿真本事的。因此，作为领导者，必须学会运用辩证的观点看问题，对他们作出科学分析、准确研判，切不可被“不好用”的定势印象牵着鼻子走，在心理上疏远他们，在行为上排斥他们。其次，要以理性的心态理解他们。“不好用”的下属中大多数人有才气、有主见、有血性，尽管他们身上有这样和那样的毛病，但仍不失为“可用之才”“有用之才”，是单位工作不可或缺的依靠力量和支撑力量。因此，作为领导者必须以宽阔的襟怀接纳他们，主动与他们交朋友、做挚友，在了解中认识他们，在认识中驾驭他们。领导实践告诉人们，对于“不好用”的下属敢于正视，是一种胆识；善于包容，是一种品格；勇于驾驭，是一种能力。第三，要以积极的态度用好他们。要善于体察“不好用”的下属“好强”背后蛰伏的展示自我、实现自我的积极愿望，“矜持”背后隐含的坚忍倔强、不甘言败的强烈自尊，“对立”背后潜藏的怀才不遇、壮志难酬的不平心理，赋予他们理性的认知定位。在领导实践中，领导者必须确立豁达开明的用人观，主动摒弃“不敢用”的怯懦心理，自觉破除“不能用”的认知偏见，积极化解“不会用”的方法瓶颈，使“不好用”的下属回归“好用”行列，成为推动单位工作的重要支撑力量。

第二，要以心灵的融通同化“不好用”的下属。国外管理科学研究表明，领导者的成功，80%的因素来自情感方面，只有20%的因素来自于智力方面的影响。成功的领导实践也告诉人们：“感人心者，莫先乎情”。在领导活动中，“不好用”下属虽有偏执之处，但他们也是血肉之躯。他们之中的大部分人情感丰富，重感情、讲义气，有侠义心肠。作为领导者，要同化他们，必先感化他们。首先，要开启心灵的通道。《孙子兵法·谋攻篇》中说：“上下同欲者胜。”同欲，前提是同心。作为领导者，在领导活动中必须十分重视心灵环境的营造。要主动走进下属的心灵世界，认真研究下属的心理需求，知其所思所想、所需所盼、所怨所恨，让情感对流，让心灵互动。然而，在现实生活中，有的领导者自我中心意识浓厚，十分迷恋权力的“魔杖”，无视下属的心理需求和人格尊严，吆五喝六、颐指气使，结果导致下属心存隔膜、离心离德。在这种心境下，下属出现“不好用”行为也就不足为怪了。战国时期，孟子曾对齐宣王说过，“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”这段话形象地告诫各级领导者，在领导活动中，必须充分尊重下属的人格，重视下属的情感需要，对下属做到肝胆相照、以诚相待。古语说得好，“士为知己者死。”只要领导者真心诚意地善待下属，就一定能够得到下属发自内心的情感回馈。其次，要架设沟通的桥梁。沟通是化解误会、消除对立、融洽感情最有效的方法。在与下属沟通的过程中，领导者必须放下身架，以平等的心态和姿态进入沟通过程。当下属心中有怨气时，领导者要甘当“出气筒”，耐心地做好化解工作，循循善诱、以理服人，力戒居高临下、颐指气使的官僚习气；当下属与自己产生隔阂时，领导者要多问几个“为什么”，设身处地、换位思考，主动做好“拆墙”和“架桥”工作，以真诚的态度与下属交心交底，把心里话说在当面，把分歧点摆上桌面，通过开诚布公的对话，帮助下属排释心中的怨艾之气，在平心静气的沟通交流中增进了解、达成共识、化解分歧。第三，要搭建共事的舞台。领导者与下属同处一个工作团队，共同参与领导活动。作为领导者，要把下属当人看，给予他们以人格的尊重。遇事要同下属沟通商量，不要自以为是，唯我独尊，更不要“官大语音高”，搞“强迫命令”。在分配任务时，让下属跟着领导目标走、大家跟着真理走，既要讲清“做什么”，又要讲清“为什么”。在工作取得成绩时，要主动把红花戴在下属的胸前，特别是对那些“不好用”的下属更应高看一眼、及时鼓励。当下属的工作出现失误时，领导者要敢于承担责任，不要揽功诿过、动辄训人，总结教训要严肃认真，批评下属要入情入理。“精诚所至，金石为开”。实践证明，只要领导者倾真情、用真心，就一定能解开下属“不好用”的心结，为彼此间的合作共事提供充满理解、充满信任的工作舞台。

第三，要以过硬的素质折服“不好用”的下属。应该清醒地看到，在“不好用”的下属人群中，有许多人的“不好用”行为是因为对领导者的能力素质不佩服、不信服，存在着一种“被不好用”倾向。从这层意义上看，领导者在埋怨下属“不听话”时，应该认真反思一下自身是否存在“不像话”的问题。打铁还需自身硬，驭众更需本领强。作为领导者,在驾驭管理“不好用”下属的过程中，必须严以律己，勤于修为，打牢素质基础。一方面，要常修为政之“德”。要加强党性修养，坚定理想信念，践行党的宗旨，永葆政治本色，任何时候、任何情况下都不能拿自己的良心和人格做交易。要带头弘扬中华民族的传统美德，自觉践行社会主义核心价值观，始终把牢个人欲望的“方向盘”，顶得住诱惑、抗得住干扰、耐得住寂寞、管得住小节，做到守心如磐、惜节如玉。“德足慕而威可立，行堪仰则人必从”。只要领导者具有优秀的政治品质和良好的道德操守，威信自然会树立起来，身后自然会有更多的追随者；另一方面，要锤炼成事之“才”。读过《三国演义》的人，或许对诸葛亮初出茅庐时的领导境况记忆犹新。当时诸葛亮初掌帅印，尽管刘备对他以师礼相待，授予全权，但自恃武艺超群、军功卓著、背景特殊的关羽和张飞根本不把他放在眼里，成了一对典型的“不好用”下属。但是在火烧新野大获全胜后，这两位“桀骜不驯”者终于心悦诚服。原因何在？他们不是屈服于诸葛亮的权威，而是折服于诸葛亮的军事韬略和指挥才能。由此可见，作为领导者，要提升下属的信服度，就必须加强能力修养、提升素质内涵，努力使自己成为一名业务工作的能手、领导管理的强手、思想工作的高手。在领导实践中，要站得高一点儿、看得远一点儿、想得全一点儿、做得好一点儿。“棋高一着，满盘皆活”。实践雄辩地证明，只要领导者具有高尚的政治品质和过硬的能力素质，就能收到“不怒自威”“不战而屈人之兵”的良好效果。