基于资源保存理论的企业员工工作投入研究

袁 凌，李 建，贾玲玲

（湖南大学 工商管理学院，湖南 长沙 41008）

一、引 言

在积极心理学思潮影响下，员工工作投入成为积极组织行为学和人力资源管理领域新的研究热点［1］。员工的工作投入（心理健康问题）已成为企业赢得竞争优势的关键要素：对组织而言，工作投入的员工能够认真完成组织设定的工作目标，提高组织的任务绩效和关系绩效［2］；对员工而言，工作投入能够降低工作中的抑郁和焦虑，带来工作和生活上的满意感，增加员工主动学习行为和降低员工离职倾向［3］。但到目前为止，工作投入还缺乏明确统一的概念界定：Kahn等（1990）认为工作投入是员工的自我与其工作角色的结合，工作投入意味着个体在其工作角色扮演过程中，从生理、认知和情绪三个层次上表达和展现自我，个体所拥有的身体、情绪和心理资源是工作投入的必要前提［4］。Maslach等（2001）则从工作投入与工作倦怠对立关系的角度来界定工作投入，认为工作投入是个体感觉到精力充沛，能有效地进入工作状态并与他人和谐相处的状态。在这种情况下，个体与组织均处于积极、高效的工作状态；与之相反工作倦怠的个体则经历无效能感和耗竭感，并与工作及他人处于一种疏离的状态［5］。Schaufeli等（2002）在Maslach的基础上对工作投入的概念进行了发展，认为工作投入是一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态。这种状态具有持久性和弥散性的特点，而不是针对某一特定的目标、事件或情境，工作投入本身就是一种积极体验，体现了工作中的高能量水平和强烈的认同感，精力专注而不涣散，包括活力（Vigor）、奉献（Dedication）和专注（Absorption）三个维度［6］。

从上述定义中可以看出，工作投入其实质是个体对工作的一种积极的心理响应能力抑或反馈状态，其作用效能在很大程度上取决于个体工作资源保存（工作资源与工作要求之间的比较）情况，故此，可以运用资源保存理论（Conservation of Resource Theory，COR）来分析与揭示工作投入作用过程与形成机理。而国内当前工作投入研究基本处于起步阶段，鲜有学者从资源保存角度对工作投入进行分析。为此，本文基于资源保存理论展开企业员工工作投入研究具有重要的理论意义与实践价值。文章首先回顾了相关基础理论——资源保存理论以及员工工作投入的基础资源，接着运用资源保存理论分析工作投入的作用过程与形成机理，最后有针对性地提出相应的对策措施以提高企业员工工作投入度。

二、基础理论回顾

（一）资源保存理论

资源保存理论（Conservation of Resource Theory）最早由 Hobfoll（1989）［7］提出。他从资源的损失和收益角度解释了工作压力、精力耗竭的缘由，并指出个体总是努力获得和维持他们认为有价值的资源，包括工作决定权、自主权、自我效能、自尊心等。这些资源具有内在和外在的激励作用，可以满足相关要求以及依此获得新的资源，还可以获得防卫性的应付能力和增强抵御倦怠的自我效能感；反之当个体失去特定资源、无法充分实现外在要求或无法得到预期回报时，个体就会产生不安全感和倦怠感。同时Hobfoll也指出，资源保存是一个阶段性的动态过程，大体分为三个阶段。第一阶段——个体对资源损失风险进行感知：个体对资源损失比对资源收益更为敏感，换言之就是当预期将遭受资源损失，特别是最重要资源受到威胁时，个体将首要关注资源损失而不是资源收益，倾向于保存已有资源而非支出资源。这种不对称性同时体现在资源获取和丧失的程度和速度上。第二阶段——个体进行资源投资：为了防止资源损失、实现从资源损失中恢复抑或获取新资源，个体必须进行资源投资。但资源状况影响了资源投资，通常资源较多的员工容易获得资源收益而不易遭遇资源损失，相反资源较少的个体易遭受资源损失而不易获取新资源。因此，资源较少的个体通常倾向于保存已有资源，而资源较多的个体采取更为积极的资源投资。第三阶段——资源的螺旋效应：前阶段的资源收益或损失会对后阶段的资源收益或损失产生影响。进一步强化个体的两极化选择，资源少、易遭遇资源损失的个体更倾向于资源保存，而资源多、获益机会大的个体进一步提高个体资源水平，加强下阶段资源投资中资源收益能力以及应对压力的能力。

（二）企业员工工作投入的基础资源与作用

Hobfoll（2002）的后续研究指出企业员工工作投入基础资源构成应该包括两部分：关系资源和个体资源［8］。其中关系资源是指独立于个体而存在于社会交往中的资源，而个体资源是指个体拥有的资源。资源能够满足员工工作自主性、组织归属感和工作效能感等心理需求而产生内在激励作用，同时通过激励员工努力完成工作要求而产生外在激励作用。而在现实研究中过于强调个体资源，相对忽视关系资源。笔者认为两者是一个有机统一体，理应综合考虑。下面从关系资源、个体资源以及两者之间的内在关联展开分析：

1.关系资源

关系资源是存在于组织中的有助于员工满足工作要求的因素，能够降低员工生理以及心理上的压力，激发员工的工作心理和工作投入。在企业情境中，员工的关系资源主要包括工作自主性、组织支持和工作—家庭互助等因素。

工作自主性促使员工自我感觉能够独立地控制工作，反映员工工作心理中自我决定的程度，主要包括工作方法、工作进度和工作评价标准的自主性。自主性是工作员工特别是知识型员工的重要心理需求，能够提高员工的心理自由感、工作内在激励和工作活力。当自主性较高时，员工能够感觉到更强的心理满足感并加强员工对工作的价值内化和价值认同［9］。

组织支持能促进员工社会情感需求的满足和员工工作目标的实现，主要包括领导支持、同事支持和组织文化支持三个方面。组织支持使员工认为组织是可以信赖的，促进员工对组织的信任感和归属感，满足员工工作及情感需要和降低工作对员工身心的侵蚀和消耗，使员工能够全身心地投入工作［10］。领导支持在心理和行动上给员工提供支持、理解和鼓励，满足员工对安全感、归属感等的情感需要［11］。基于互惠原则，员工产生有义务回报同事的责任感，有助于消除工作中的负面情绪和增强员工的工作满意感，使员工积极投入工作［12］。组织文化支持促进员工对组织的心理认同和归属，加深员工对组织愿景和工作意义的认识，提高员工工作中的帮助他人的组织公民行为［13］。

工作—家庭互助（Work—Family Enrichment）关注工作和家庭互利互惠互相促进的积极方面。长期以来工作家庭界面研究多聚焦于工作家庭冲突，工作和家庭两个领域都要求员工付出资源，偏重其中一个领域都会强化工作与家庭的冲突。家庭生活作为员工日常生活的重要组成部分，员工家庭生活质量的高低以及工作与家庭的冲突程度会影响员工的工作状态。工作—家庭互助通过合理平衡工作和家庭的关系，有助于家庭生活满意感的提高，进而影响员工工作状态［14］。良好的工作家庭关系还能够改善员工的精力恢复，让工作劳累的员工在温和的家庭环境中消除工作后的负面情绪，有助于员工在工作中持续保持充沛的精力和积极的心理状态［15］。

2.个体资源

个体资源与心理资本概念类似，能够给员工带来积极自我评价，是员工心理深层的对于自我（如自尊和自信）和世界（如乐观和信念）的积极信念，即使面对逆境和挑战仍能激励员工达成工作目标。在应对工作要求中，个体资源使员工保持信心和对工作成功持有积极的归因，在必要时能调整实现目标的途径并能够持之以恒以取得成功。个体资源带来的积极工作情绪还能够加强员工与企业的匹配，提高员工的内在工作动机和工作表现并使员工投入工作。

个体资源主要包括乐观、基于组织的自尊和自我效能感等因素。个体资源使员工全身心地投入到工作中，保持乐观情绪并对未来更充满希望，提高员工对工作的满意感和降低员工离职倾向。乐观的员工能够积极地解释工作中的事件并缓解工作中心理压力，这种积极情绪有利于员工集中精力投入到工作中。基于组织的自尊使员工感到自己在组织中是重要的、有意义的和有价值的，激发员工的价值认同、使命感和归属感。充满自我效能感的员工对于工作环境和自身有着更积极的评价，提高工作目标与工作能力的协调度，能有效应对工作中的各种困难和防止消极情绪的产生。

3.关系资源与个体资源的内在关系

关系资源和个体资源在工作中并不是孤立地发挥作用，而是如图1中所示在工作中相互影响和相互促进。首先，员工对于关系资源的感知能够影响个体资源。当员工在工作情境中感知到工作自主性、组织支持和工作家庭互助等关系资源时，员工能够同时感觉到组织合作和温暖的心理气氛，并通过这些积极情绪影响员工的希望、乐观和自尊等个体资源［16］。其次，员工的个体资源也能够影响员工对于关系资源的认知。员工的乐观、自尊和自我效能感等个体资源能够使员工对关系资源保持积极的态度，并积极利用关系资源满足工作要求。当个体资源较低时，员工将消极地看待关系资源，如情绪低落的员工容易将领导的工作指导视为对工作自主性的侵犯。

图1 工作资源与工作投入的关系

三、资源保存视角下的企业员工工作投入作用机理

（一）资源生态（工作）环境对工作投入的影响

根据资源保存理论，相对于获取新资源，资源丧失威胁更能影响员工的工作状态。这一观点也得到了行为经济学的佐证，根据Kahneman和Tversky的前景理论，大多数人对损失比对收益更敏感［17］。资源生态环境（Resource Ecology）主要指员工关系资源和个体资源的水平以及工作要求的困难度，它通过影响员工的资源损失威胁感进而影响员工工作投入。以往研究大多将工作投入视为稳定不变的特质，但是这已被证实为解释力不够，因此研究者开始转向将工作投入视为工作状态，比较研究发现后者比前者更有说服力［18］。从资源保存理论的视角，工作投入状态的波动变化与工作中资源生态环境相关。工作中资源生态环境不断波动，稳定温和的资源生态环境能够降低员工的资源损失威胁感，充满变化的资源生态环境容易引发员工的防御心理，从而倾向于在工作中保存资源而非资源投资。

员工工作资源通过心理感知对员工心理状态和工作投入有着重要影响。工作资源状况较好的员工能够客观地认知和评估工作要求的难度和强度，而工作资源状况较差的员工倾向于夸大工作要求难度和强度［19］，因此资源较低的员工感知的资源损失威胁高于初始资源较高的员工。关系资源能够满足员工对于组织的归属感和认同感，使员工降低对于资源损失的担忧。关系资源状况较差时，员工减少对于组织的心理承诺和情感投入，倾向于将领导和同事视为外在的压力源，从而降低工作投入和组织参与。员工个体资源的水平也影响员工的工作投入，个体资源较高时，员工能够对资源损失的可能性做出真实的判断，而个体资源水平较低时，员工倾向于夸大资源损失的可能性而采取消极的工作态度和行为。

与工作资源对工作投入的积极影响相反，工作要求阻碍员工投入工作。当工作负荷、时间控制和情感要求等工作要求越高时，员工对于资源生态环境的感知越倾向于负面，从而加强员工感知到的资源损失威胁。面对高工作要求时，工作资源状况较好的员工比工作资源状况较差的员工更有信心满足工作要求，同时感知到的对于资源丧失的担忧也相对较低。当员工感觉到付出工作努力也无法完成工作任务或者完成工作任务不能带来资源收益时，员工对于满足工作要求的期望值也越低。

（二）个体层员工资源投资对工作投入的影响

如图2所示，员工在个体层面的资源投资通过积极情感影响员工工作投入和任务绩效。积极情感是员工体验快乐情绪的个性倾向，反映员工对工作的热心和活跃程度，常常伴随着一种愉悦的主观体验，能够提高员工的积极性和活跃能力。通过积极情感，员工工作中表现出充沛的精力和良好的心理韧性，能够全身心地投入到工作中并勇于接受工作中的挑战，全神贯注沉浸于自己的工作，感觉时间过得很快而不愿从工作中脱离出来。积极情感使员工更为积极主动，愿意解决复杂的问题，较难受到工作要求的负面情绪影响，如工作负荷、时间压力和角色冲突等。工作投入的员工有着饱满的工作热情，对于工作有着强烈的认同感和自豪感，并全神贯注地投入自己的工作中，员工的任务绩效随着工作投入水平提高而提高。

在积极情感影响下，员工充分利用工作自主性，对工作完成方法和完成进度做出合理的安排，加强对工作的控制和熟悉［20］。通过与领导沟通和建言等领导—成员交换行为，员工获得领导的信赖和支持，能够高效完成工作任务。通过平衡工作与家庭关系使员工免受工作家庭的冲突，提高员工在工作中的努力水平。此外，员工在工作中保持较高心理应激水平，对工作要求有着较积极的评价，能够从工作的挑战中发现工作的乐趣和积极地处理工作中的困难。挑战性的工作虽然带来工作压力，但也激励乐观的员工努力扩充知识和提升技能，使员工产生工作控制感，带来更高的工作投入［21］。Elst等（2012）通过实证发现，员工积极情感能够显著减少工作不稳定性对于工作投入的负向影响［22］。Ouweneel等（2012）也通过日记法实证发现，员工工作中的积极情感能够对员工工作投入各维度产生正向影响［23］。

（三）组织层员工资源投资对工作投入的影响

根据资源保存理论，当工作资源超过工作要求时，如图2所示，员工更愿意将额外资源投入到自身工作之外更有回报的活动上，通常通过帮助信任的同事满足工作要求。员工为了完美完成工作会主动承担本职工作以外的任务，经常主动请求安排挑战性的工作，并在同事工作出现问题时积极提供帮助，从而表现出良好的关系绩效水平和提高组织工作投入水平。一项关于同事帮助与工作倦怠的元分析显示，同事的帮助支持与工作倦怠的关系最为强烈，这也间接表明同事帮助支持与工作投入的紧密关系［24］。Halbesleben等（2009）发现，资源水平较高的员工将额外的工作资源投资到团队工作中，表现出更多的角色外行为，如合作、建议、帮助等行为，这些行为也为团队其他成员提供了工作资源［25］。

组织层的资源投资较少在缺乏信任感的同事之间发生，而更频繁地在相互信任的同事之间发生。信任的本质是指信任者对被信任者行为的心理预期，是员工之间进行合作的一种内在力量。根据社会交换理论，人际交往体系的运作过程是基于相互回报的默契，缺乏信任作为员工之间的桥梁，交换不可能发生［26］。实证数据也表明员工信任与员工帮助之间显著正相关，当员工信任感较高时，员工之间的互助行为也增多［27］。Bakker等（2009）记录了员工连续5个工作日的工作投入情况，发现当员工关系亲密交流频率较高时，员工的工作状态能够影响同事的工作投入状态［28］。

图2 资源投资对工作投入的作用机理图

（四）资源螺旋效应对工作投入的影响

资源保存理论认为资源具有螺旋效应，资源收益能够提升员工资源状况和未来资源收益能力，而资源损失会降低员工的资源状况和未来资源收益能力，因此员工资源状况随时间呈螺旋上升或者螺旋下降趋势。在企业组织情境中，员工通过资源投资满足工作要求和帮助信任的同事而获取新的资源，新获取的资源加强了员工的资源状况。如图3所示，在资源螺旋效应下，工作投入表现为不断获取资源收益的过程，工作投入的员工表现出越来越多的活力、专注和奉献，同时组织整体的工作投入水平得到不断提升［29］。

个体层面的员工资源投资能够通过满足工作要求带来资源收益，从而提升员工的工作投入程度和工作资源水平。满足工作要求能增强员工对工作的熟悉感和控制感，使员工在工作的方式选择、进度控制等方面有更多的自主空间。员工积极投入工作并加强与领导的信息交换，有利于领导成员间和谐的上下级关系和获得领导的认可和赏识。员工工作中的积极情绪和工作满意感能够促进家庭生活满意感的提高，使员工生活和工作关系和谐［30］。Hakanen等（2008）研究发现工作控制、领导支持和友好组织环境等关系资源对工作投入有正向影响，并提高员工主动行为和创新行为，而同时员工的这些行为通过工作投入能够增强员工的关系资源［31］。其次，工作投入也能够提高员工的个体资源，强化员工内在动机和提高员工心理健康水平。工作投入的员工充满工作成就感、满意感和效能感，能够享受工作带来的价值实现和自我实现，对未来工作有着更好的期望和更强的心理韧性，这进一步促进员工个体资源的发展［32］。充满活力、专注和奉献的工作投入员工比工作不投入的员工更容易完成工作要求，这将加强员工对自我能力的信心（自我效能感），使员工感到受到尊重（基于组织的自尊）和更加乐观。Salanova等（2011）通过两组纵向研究对资源收益螺旋进行实证，发现员工的自我效能感通过积极情感影响工作投入，工作投入也进一步加强员工的自我效能感［33］。

资源螺旋效应不仅提升员工自身的工作资源和工作投入，还通过工作同事之间的资源投资提升工作同事和组织的工作投入。在组织和团队中，资源较高的员工在完成自身工作要求后，将额外的资源投资给信任的同事，表现为协助同事等组织公民行为。社会交换理论强调这种关系在互惠的情况下才能持续存在，因此接受资源帮助的员工在提供帮助的同事需要时进行资源回馈，即以各种方式协助同事完成工作要求。这种利他的组织公民行为不仅能够获得同事尊重和认可，也能够有利于促进同事的工作投入，从而提升组织的整体工作状态和工作绩效［34］。

图3 资源的螺旋效应对工作投入的作用机理图

四、提高企业员工工作投入的管理建议

（一）营造心理安全环境，合理安排工作要求

企业应营造良好的心理安全环境，降低员工的资源损失威胁感和改善资源生态环境。首先，企业应当提供公平和合理的组织设计，建设公平的考核制度和晋升制度以及多层次的职业发展机会，加强员工对企业的亲切感、认同感和归属感。其次，企业应当根据员工工效和能力合理安排工作要求，通过工作分析对企业工作设置进行改善，消除困扰员工工作情绪的干扰因素，增加员工工作中的成就感和愉悦感。在企业员工工作投入较低时，尽量从工作要求是否过高、工作与员工是否价值匹配等角度考虑问题，并在条件允许时调整员工的工作要求和岗位。当员工长期从事一份固定工作时，工作要求逐渐从挑战性转变为阻碍性，因此企业可以通过岗位轮换等方式培养员工多样化的工作技能和丰富员工的工作内容，从而改善员工的工作要求状况。

（二）加强组织支持帮助，提高员工关系资源

企业应加强对员工的组织支持和提升员工关系资源，从而促进企业员工工作投入。首先，企业应赋予员工更多工作自主权，使员工在一定范围内有足够的自主性。在工作自主性范围内，员工可以通过合理分配工作负荷、优化工作流程和改进工作方法等措施对工作进行重新设计。当工作要求较低工作呈现“低负荷”状态时，员工可以寻求自身工作外的工作任务，通过完成额外工作任务和帮助同事增强自我效能感和工作满足感。其次，企业应对员工实行宽容式管理并提供悉心指导和支持，尤其是在知识员工逐渐凸显的现代企业，管理者应关注下属员工的心理需求和工作情绪。管理者还应致力于营造良好地组织氛围，完善员工互动交流的平台，加强团队之间、团队内成员之间的交流和沟通。最后，企业应关注已婚员工的工作家庭平衡，以期减少员工在工作与家庭之间的冲突，通过家庭友好政策与组织支持等措施提高员工工作投入。

（三）关心企业员工心理，提升员工个体资源

企业应重视和关心员工的心理状态，提高员工的个体资源水平。首先，在企业日常管理中，管理者可以通过积极情绪渲染等方式来引导和干预员工心理状态，使员工的心理尽量处于积极的状态。其次，通过适当授予员工工作的独立性、自主性，让员工产生被信任、被尊重的感觉，从而有效地激发他们的最大潜能。企业文化应当允许和宽容员工的失败和过错，并对员工的成绩及时予以肯定和奖励，激励员工不断进取。最后，企业应建立有效的沟通机制，及时了解员工的心理状态，给予员工精神支持和帮助，提高员工的工作投入度。

［1］Bakker A B，Schaufeli W B.Positive organizational behavior：Engaged employees in flourishing organizations［J］.Journal of Organizational Behavior，2008，29（2）：147－154.

［2］Christian M S，Garza A S，Slaughter J E.Work engagement：A qualitative review and test of its relations with task and contextual performance ［J］.Personnel Psychology，2011，64（1）：89－136.

［3］Gene M A，Jean M.E.The relationship of engagement，job satisfaction and turnover intentions［J］.Stress and Health，2011，27（3）：294－298.

［4］ Kahn W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work ［J］.Academy of Management Journal，1990，33（4）：692－72.

［5］Maslach C，Schaufeli W B，Leiter M P.Job burnout［J］.Annual Review of Psychology，2001，52：397－422.

［6］Schaufeli W B，Salanova M，et al.The measurement of engagement and burnout：A confirmative analytic approach［J］.Journal of Happiness Studies，2002，3（1）：71－92.

［7］Hobfoll S E.The influence of culture，community and the nested－self in the stress process：Advancing conservation of resources theory［J］.Journal of Applied Psychology，2001，50（3）：337－396.

［8］Hobfoll S E.Social and psychological resources and adaptation［J］.Review of General Psychology，2002，6（4）：307－324。

［9］Oi－ling S，Jia－fang L，et al.Role resources and workfamily enrichment：The role of work engagement［J］.Journal of Vocational Behavior，2010，77（3）：470－480.

［10］Rich B L，Lepine J A，et al.Job engagement：Antecedents and effects on job performance［J］.Academy of Management Journal，2010，53（3）：617－635.

［11］Tims M，Bakker A B，et al.Do transformational leaders enhance their followers'daily work engagement［J］.The Leadership Quarterly，2011，22（1）：121－131.

［12］Kumar R，Sia S K.Employee engagement：Explicating the contribution of work environment［J］.Management and Labour Studies，2012，37（1）：31－43.

［13］Chang－qin L，Oi－ling S，et al.Family mastery enhances work engagement in Chinese nurses：A cross－lagged analysis［J］.Journal of Vocational Behavior，2011，78（1）：100－109.

［14］Sonnentag S，Mojza E J，et al.Reciprocal relations between recovery and work engagement：the moderating role of job stressors［J］.Journal of Applied Psychology，2012，97（4）：842－53.

［15］Rich B L，Lepine J A，et al.Job engagement：Antecedents and effects on job performance［J］.Academy of Management Journal，2010，53（3）：617－635.

［16］Xanthopoulou D，Bakker A B，et al.A diary study on the happy worker：How job resources relate to positive emotions and personal resources［J］.European Journal of Work ＆ Organizational Psychology，2012，21（4）：489－517

［17］Kahneman D，Tversky A.prospect theory：An analysis of decision under risk［J］.Econometrica，1979，47（2）：263－292.

［18］Breevaart K，Bakker A B，et al.The measurement of state work engagement：A multilevel factor analytic study ［J］. European Journal of Psychological Assessment.2012，28（4）：305－312

［19］Harber K D，Yeung D，et al.Psychosocial resources，threat，and the perception of distance and height：Support for the resources and perception model［J］.Emotion，2011，11（5）：1080－1090.

［20］Kühnel J，Sonnentag S，et al.Resources and time pressure as day－level antecedents of work engagement［J］.Journal of Occupational and Organizational Psychology，2012，85（1）：181－198.

［21］Crawford E R，LePine J A.，et al.Linking job demands and resources to employee engagement and burnout：A theoretical extension and meta－analytic test［J］.Journal of Applied Psychology，2010，95（5）：834－848

［22］Elst T V，Bosman J，et al.Does positive affect buffer the associations between job insecurity and work engagement and psychological distress？A test among South African workers［J］.Applied Psychology：An International Review，2013，62（4）：558－570.

［23］Ouweneel E，Le Blanc P，et al.Good morning，good day：A diary study on positive emotions，hope，and work engagement［J］.Human Relations.2012，65（9）：1129－1154

［24］Halbesleben J B.Sources of social support and burnout：A meta－analytic test of the conservation of resources model［J］.Journal of applied psychology，2006，91（5）：1134－1145

［25］Halbesleben J B，Harvey J，Bolino M C.Too engaged？A conservation of resources view of the relationship between work engagement and work interference with family［J］.Journal of Applied Psychology，2009，94（6）：1452－1465.

［26］Blau P M.Exchange and Power in Social Life［M］.New York：Wiley 1964.

［27］Wong Y T，Wong C S，Ngo H Y.The effects of trust in organisation and perceived organisational support on organisational citizenship behaviour：a test of threecompeting models［J］.The International Journal of Human Resource Management，2012，23（2）：278－293

［28］Bakker A B，Xanthopoulou D.The crossover of daily work engagement： Test of an actor－partner interdependence model ［J］.Journal of Applied Psychology，2009，94（6）：1562－1571.

［29］Bakker A B，Leiter M P.Work engagement：A handbook of essential theory and research［M］.N Y，Psychology Press，2010：118－131.

［30］Culbertson S S，Mills M J，Fullagar C J.Work engagement and work－family facilitation： Making homes happier through positive affective spillover［J］.Human Relations，2012，65（9）：1155－1177.

［31］Hakanen J J，Perhoniemi R，Toppinen－Tanner S.Positive gain spirals at work：From job resources to work engagement，personal initiative and work－unit innovativeness［J］.Journal of Vocational Behavior，2008，73（1）：78－91.

［32］ Weigl M，Hornung S，et al.Work engagement accumulation of task，social，personal resources：A three－wave structural equation model［J］.Journal of Vocational Behavior，2010，77（1）：140－153.

［33］Salanova M L，Schaufeli W B.Yes，I can，I feel good and just do it：On gain spirals of efficacy beliefs，affect and engagement［J］.Applied Psychology：An International Review，2011，60（2）：255－285.

［34］Torrente P，Salanova M，et al.Teams make it work：How team work engagement mediates between social resources and performance in teams［J］.Psicotema，2012，24（1）：106－112