商行理财事业部制改革构想

赵新奎　张明贵

近年来，我国银行理财市场规模以年均近100%的增速飙升，急速扩张的银行理财业务已经偏离了“代客理财”的轨道。理财资金流向高风险领域且存在严重期限错配、将表内转至表外的监管套利等等，由此积聚的风险问题已经成为银行理财市场健康良性发展的阻碍，有效隔离风险已成为当下银行理财业务发展的关键问题。

国外商业银行事业部制

管理体制实践

20世纪90年代以来，随着商业银行经营环境的变化和业务规模的不断扩大，商业银行组织结构发生了较大的变化，欧美国家商业银行进行了以流程再造为重点的管理体制变革，按照“以客户为中心”的准则再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程。其核心是根据客户类别和客户需求进行组织架构和业务流程的再造和设计。在业务流程设计方面，对原有流程进行功能和效率分析，从方便客户的角度出发，重点是对业务审批环节、操作环节进行精简，剔除或简化低价值和重叠的操作环节和管理环节，缩短业务流程，提高业务运行效率。在组织架构上，强调业务条线的垂直化、集中化和扁平化管理，从精简管理环节、优化资源配置、业务集中处理等方面提高对客户需求的反应速度并加强风险控制。在这一背景下，事业部制管理体制迅速发展起来，并成为全球银行业组织架构的主流模式。

我国商业银行理财

管理模式的现状

近年来，银行业的经营环境、市场结构、发展模式和面临的风险都在发生重大变化。市场环境和业务结构的调整要求商业银行的组织架构、管理体制都要进行相应的变革，改革的基本方向是由“行政化”管理向“企业化”管理转变，由“部门银行”向“流程银行”转变。

从2003年开始，国内部分银行陆续开展事业部制改革，但受本身条件和行业环境的影响，银行事业部制改革推进并不十分迅速。民生银行和浦发银行最早引入事业部制，根据客户划分了零售银行事业部和公司银行事业部，该模式下，每个事业部都实施单独核算、自主经营，提高了商业银行经营管理水平，节约了成本，盈利能力不断增强。在最近几年时间里，兴业银行、建设银行、工商银行、中信银行、中国银行、招商银行、华夏银行等不断尝试和探索事业部制改革，几乎所有商业银行信用卡中心都实行了事业部制。

但从总体来看，我国商业银行理财业务管理仍以“条块结合”的管理架构为主。从纵向上来讲，理财产品的销售主要由公司、零售、金融同业等业务部门通过分支行进行销售，分支行负责本地区业务的全面经营活动，具有地区事业部制特征。而银行的理财部门一般只是产品部门，不直接负责理财产品的销售，不具备自主经营、独立核算的业务事业部特征。从横向来看，各级经营机构的职能部门对下级机构行使管理职能。

目前这种管理模式存在严重的缺陷。一是职能部门之间分割严重，信息传递不畅。理财业务经营管理需要与公司金融、零售金融等部门协调合作，不仅增加了管理成本，影响了工作效率，制约了市场竞争力。各部门之间对客户评价标准不同，信息收集侧重点不同，不利于对客户整合。二是过长的层级结构降低了管理效率，加剧信息失真。一方面，各个层级基于体现自身管控原因，往往倾向于集中较多的权力在自己层级手中，导致下级部门权责不对等。同时管理层级过多也造成内部信息传递缓慢或失真，进而造成客户需求与金融服务脱节，产品研发与市场营销分离。三是从业人员专业化程度不高、营销能力整体偏弱。一方面，理财产品自主开发和定价能力弱。另一方面，从业人员理财专业知识有限，服务水平偏低，销售支持乏力，缺乏一支专业化的销售培训队伍。四是业务风险隐患不断积聚。虽然监管部门出台了“8号文”、“127号文”等相关文件对银行理财业务进行监管，理财业务资金池运作模式有了一定改观，但做到期限完全匹配与项目一一对接还比较困难。另外，理财资金投向高风险领域、监管套利以及营销合规风险等也在日益显现。

商业银行理财事业部制

初步构想

推进运营流程整合优化，建立前后台分离、操作条线明晰、后台集中操作的运营服务体系。事业部制改革的实质是按照前台大市场、大营销，中后台集中化、专业化的思路，将前台业务部门作为利润中心加以管理，同时适当给予事业部与其职责相匹配的资源授权和风险授权。实施事业部制改革，与之相配套的中台风险集中管理、后台业务集中运行和资源共享是必不可少的。为此，总行应保持对事业部中后台的控制力，对中后台机构宜采用双线报告制，但在行政上应隶属事业部。同时，总部的中后台部门不应直接参与前台业务的经营。这样前中后台各司其职，确保风险得到有效隔离。

对理财事业部充分授权、独立核算。事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源，并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位。在现有体制下，理财产品研发、管理和销售涉及总分行多个部门，资产管理部多数不负责销售。因此，无论是销售费、管理费，还是相关部门成本收入都无法准确核算。在事业部管理模式下，理财事业部在独立运作的同时，实行垂直管理、独立核算。下级理财事业部业务受上级理财事业部的专业管理，可更加客观、科学、量化地评价所辖各零售银行事业部及同类人员的经营业绩，从而增强各级机构及人员发展的原动力。

建立健全理财事业部风险管理体系。加强风险管理是事业部的核心问题。银监会要求商业银行理财实施事业部制改革，主要目的就是要隔离风险。银行理财业务目前是一个长链条，研发、投资和销售的每个链条环节都难以为后面的环节管理去把关，风险难以管控。因此，应在进一步建立健全前中后台分离风险控制机制的基础上，将自营、代客理财业务分开，通过理财事业部对代客理财业务实行闭环管理，这不仅有利于实现全流程风险控制，也有利于增强风险控制的约束力。

加强科技支撑体系建设，完善IT业务平台和业务应用系统。目前国内银行在数据集中后的开发应用以及信息挖掘方面还存在很大的薄弱点，各业务品种的技术支撑体系也是相互分割、相互独立的，关联业务的处理效率非常低下。IT支持已经成为制约国内银行理财事业部制改革的一大瓶颈。因此，要推进理财事业部制改革，必须推进信息平台建设，运用大数据处理、云计算和网络通讯等现代信息技术，集成数据和信息资源，建立起前中后互动、统一高效、信息共享的客户价值核算系统、营销管理系统和员工业绩归集和考评系统，并以此为基础强化客户关系管理，充分挖掘客户资源，提升客户贡献度。（作者单位：华夏银行发展研究部）endprint