基于精益六西格玛的电网企业卓越班组建设管理实践

石同春　王惠波

摘要：班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层的组织单元。文章针对广安供电公司在班组管理方面面临的普遍问题，通过在班组推行精益化，提升班员的精益素质，筑造持续改善的文化，不断推动客户价值的实现，推动企业、员工及社会的共同繁荣和发展。通过研究设计、试点实践及修正提炼，初步形成了较为有效的、可复制的班组管理精益推广范式。

关键词：电网精益；六西格玛；班组建设

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）27-0130-02

在经济全球化的今天，公司的经营环境正在遭遇多变的技术、价值观、消费行为、政策等多种力量的冲击。置身如此复杂的环境，公司必须要不断变革，保持自身的高度弹性，充满创新与活力，才能在市场上持续拥有竞争力。通过在最基础的组织细胞开始，筑造改善魂，培育持续改善的精益管理文化，使全员自发自觉进行精益改善，达到公司业绩和管理水平创国际一流的精益目标。

1 班组管理方面面临的问题

目前，广安供电公司在班组建设方面取得了斐然的成绩，但班组管理工作仍然面临一些挑战：班组定位偏失、核心业务不聚焦、班组员工缺乏素质提升的内动力等问题。班组面临多头管理、信息数据重复录入以及临时性任务繁多等问题，给基层班组造成了较重的负担。一线班组基础管理指标设置缺乏实用性，工作要求过于繁琐，特别是信息系统重复建设，业务部门数据分别采集，且各部门之间信息不能共享，数据和信息重复录入现象较为突出，做报表、做资料、疲于应付检查，直接导致了班组工作大部分精力都放在了报表填报这种“虚事”上，根本没有精力有序开展核心业务。在工作中，部分员工缺乏责任心和承诺感，缺乏主动创新和积极进取的态度。在工作任务重、时间紧、压力大的情况下，一线员工在能力和素质提升上几乎是一片空白，学习缺乏内在动力，导致省公司人才当量密度指标在国网公司同业对标排名中长期处于低段位。因此，有必要从精益化客户价值视角出发，减少工作各个环节中的浪费，减少员工的无效劳动，促进班组减负，实现员工价值与企业价值的和谐发展。

在此背景下，广安供电公司在公司领导的大力推动下开展班组精益转型管理实践，探索管理思路，创新管理方法。随着工作的不断推进，公司提出了一系列管理措施，显著节约了成本、减少了浪费，显著提高了班组管理水平，有力推动了公司持续健康发展。

2 内涵和主要做法

为扎实推进班组精益转型工作，广安供电公司着重强化了以下工作：首先，成立了由公司一把手担任组长的领导小组、精益办和课题攻关组，进行班组精益转型顶层设计，并聘请外部资源协助。其次，选择了六个班组作为试点对象，探索班组精益转型途径。最后，确立了以“改善魂+6S+6δ”为核心的班组精益转型思路，形成了“以改善魂为核心，以战略指导、组织推动、制度保障、人员执行和技能支持为配套”的班组管理精益化实施路径。通过研究设计、试点实践及修正提炼，形成了以下四点主要做法：

2.1 模式一：规划设计战略部署

班组精益转型要注重改进的系统性，从一开始便进行整体布局，对班组精益希望达到的目标以及实现的路径进行清晰的规划。

2.2 模式二：建立健全组织保障

在推进班组精益转型的过程中，循序渐进地完善组织保障，以促进各阶段战略目标的实现。一是建立指导推进组织；二是健全协调管理机构；三是组建深入研究团队。

2.3 模式三：设计完善配套机制

班组精益转型的关键在于建立一套持续改善，不断逼近尽善尽美的管理运营机制。机制的核心在于班组每一位成员都持续性地寻找改善机会，从巨大改善到细微改善，所有班组都遵守相同的标准化和问题解决机制。

3 实施效果

广安供电公司自班组精益转型以来，相继开展了顶层设计、试点班组及试点方向选择、调研培训、子课题推进、试点总结等一系列工作，初步取得了以下实施效果。

3.1 直接收益成果显著

九个试点子课题在广安供电公司课题组的指导监督及协调配合下取得了较为明显的成效。（1）财务收益显著。通过试点班组改进方案的实施，每年将为广安供电公司带来共计500多万元的财务收益；（2）关键价值提升。试点班组供电可靠性、客户满意度、电费回收率等指标均得到了较大提升；（3）班组减负明显。各试点班组明显提高了工作效率，减少了工时浪费，一定程度上实现班组减负；（4）管理规范化程度提高。各试点班组均在提出改进措施的基础上，建立了标准化的流程、制度、表格工具等，使管理规范化程度进一步提高；（5）员工素质提升。员工对精益有了更加准确深刻的认识，发现问题、解决问题的能力得到很大提升，精益态度从试点初期的质疑、应付，到现在的主动提出问题、积极参与改善也有了很大转变。

3.2 精益文化建设初有成效

3.2.1 改善魂初步形成。此次班组精益转型管理实践，试点班组数量占公司所有班组的七分之一，涉及生产、调度、营销和农电多个领域，有超过30名管理人员和50名班员参与试点。期间，广安供电公司组织开展了1次集中培训、4次重点指导、5次分析汇报和1次试点验收，以加强项目管控和辅导。同时，通过精益网站、宣传栏等加强精益理念、案例和工具等的传播学习。

经过超过半年的项目实操、培训学习和文化宣传，各试点班组对精益思想有了进一步的感知，能够使用常用的精益工具，按照DMAIC的步骤独立开展项目研究，分析解决问题能力进一步提高，改善魂初步形成。

3.2.2 持续改善的运营机制初见雏形。随着班组精益试点工作的不断开展，广安公司班组精益转型的运营机制已初见雏形，为班组管理的持续改善奠定了一定基础。

战略制定方面。广安供电公司班组精益转型以战略为导向，从顶层设计开始，逐步规划落实。试点探索过程中，初步形成较为清晰的班组精益转型战略，可为后续的班组精益转型提供一定战略支撑。

组织能力方面。广安供电公司建立了“领导小组+课题攻关组+试点项目组”的高、中、基层三层组织体系，并以精益办公室为协调支持机构。试点过程中，各级组织各司其职、协调配合，形成了较强的精益组织能力。

支持保障方面。广安供电公司在试点过程中形成了较为完整的沟通机制，包含以阶段会议、现场指导为主的双向沟通和以定期下达项目指导书、定期总结和计划、文化宣传、政策发布等为主的单向沟通。该沟通机制在组织内初步运行成熟，有利于后期沟通机制完善，沟通效率提高。

参考文献

[1] 王抒祥.走向精益[M].北京：中国电力出版社，2013.

[2] 张弛，张永嘉.精益六西格玛[M].深圳：海天出版社，2010.

[3] 宋文强.6S管理[M].北京：化学工业出版社，2010.

[4] 刘广凡.SAC公司班组建设研究[D].吉林大学，2011.

作者简介：石同春（1983-），男，四川人，国网广安供电公司电力工程助理工程师，研究方向：电力系统继电保护；王惠波（1984-），男，山西人，国网广安供电公司电力工程助理工程师，工学硕士，研究方向：电力系统及其自动化。endprint

摘要：班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层的组织单元。文章针对广安供电公司在班组管理方面面临的普遍问题，通过在班组推行精益化，提升班员的精益素质，筑造持续改善的文化，不断推动客户价值的实现，推动企业、员工及社会的共同繁荣和发展。通过研究设计、试点实践及修正提炼，初步形成了较为有效的、可复制的班组管理精益推广范式。

关键词：电网精益；六西格玛；班组建设

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）27-0130-02

在经济全球化的今天，公司的经营环境正在遭遇多变的技术、价值观、消费行为、政策等多种力量的冲击。置身如此复杂的环境，公司必须要不断变革，保持自身的高度弹性，充满创新与活力，才能在市场上持续拥有竞争力。通过在最基础的组织细胞开始，筑造改善魂，培育持续改善的精益管理文化，使全员自发自觉进行精益改善，达到公司业绩和管理水平创国际一流的精益目标。

1 班组管理方面面临的问题

目前，广安供电公司在班组建设方面取得了斐然的成绩，但班组管理工作仍然面临一些挑战：班组定位偏失、核心业务不聚焦、班组员工缺乏素质提升的内动力等问题。班组面临多头管理、信息数据重复录入以及临时性任务繁多等问题，给基层班组造成了较重的负担。一线班组基础管理指标设置缺乏实用性，工作要求过于繁琐，特别是信息系统重复建设，业务部门数据分别采集，且各部门之间信息不能共享，数据和信息重复录入现象较为突出，做报表、做资料、疲于应付检查，直接导致了班组工作大部分精力都放在了报表填报这种“虚事”上，根本没有精力有序开展核心业务。在工作中，部分员工缺乏责任心和承诺感，缺乏主动创新和积极进取的态度。在工作任务重、时间紧、压力大的情况下，一线员工在能力和素质提升上几乎是一片空白，学习缺乏内在动力，导致省公司人才当量密度指标在国网公司同业对标排名中长期处于低段位。因此，有必要从精益化客户价值视角出发，减少工作各个环节中的浪费，减少员工的无效劳动，促进班组减负，实现员工价值与企业价值的和谐发展。

在此背景下，广安供电公司在公司领导的大力推动下开展班组精益转型管理实践，探索管理思路，创新管理方法。随着工作的不断推进，公司提出了一系列管理措施，显著节约了成本、减少了浪费，显著提高了班组管理水平，有力推动了公司持续健康发展。

2 内涵和主要做法

为扎实推进班组精益转型工作，广安供电公司着重强化了以下工作：首先，成立了由公司一把手担任组长的领导小组、精益办和课题攻关组，进行班组精益转型顶层设计，并聘请外部资源协助。其次，选择了六个班组作为试点对象，探索班组精益转型途径。最后，确立了以“改善魂+6S+6δ”为核心的班组精益转型思路，形成了“以改善魂为核心，以战略指导、组织推动、制度保障、人员执行和技能支持为配套”的班组管理精益化实施路径。通过研究设计、试点实践及修正提炼，形成了以下四点主要做法：

2.1 模式一：规划设计战略部署

班组精益转型要注重改进的系统性，从一开始便进行整体布局，对班组精益希望达到的目标以及实现的路径进行清晰的规划。

2.2 模式二：建立健全组织保障

在推进班组精益转型的过程中，循序渐进地完善组织保障，以促进各阶段战略目标的实现。一是建立指导推进组织；二是健全协调管理机构；三是组建深入研究团队。

2.3 模式三：设计完善配套机制

班组精益转型的关键在于建立一套持续改善，不断逼近尽善尽美的管理运营机制。机制的核心在于班组每一位成员都持续性地寻找改善机会，从巨大改善到细微改善，所有班组都遵守相同的标准化和问题解决机制。

3 实施效果

广安供电公司自班组精益转型以来，相继开展了顶层设计、试点班组及试点方向选择、调研培训、子课题推进、试点总结等一系列工作，初步取得了以下实施效果。

3.1 直接收益成果显著

九个试点子课题在广安供电公司课题组的指导监督及协调配合下取得了较为明显的成效。（1）财务收益显著。通过试点班组改进方案的实施，每年将为广安供电公司带来共计500多万元的财务收益；（2）关键价值提升。试点班组供电可靠性、客户满意度、电费回收率等指标均得到了较大提升；（3）班组减负明显。各试点班组明显提高了工作效率，减少了工时浪费，一定程度上实现班组减负；（4）管理规范化程度提高。各试点班组均在提出改进措施的基础上，建立了标准化的流程、制度、表格工具等，使管理规范化程度进一步提高；（5）员工素质提升。员工对精益有了更加准确深刻的认识，发现问题、解决问题的能力得到很大提升，精益态度从试点初期的质疑、应付，到现在的主动提出问题、积极参与改善也有了很大转变。

3.2 精益文化建设初有成效

3.2.1 改善魂初步形成。此次班组精益转型管理实践，试点班组数量占公司所有班组的七分之一，涉及生产、调度、营销和农电多个领域，有超过30名管理人员和50名班员参与试点。期间，广安供电公司组织开展了1次集中培训、4次重点指导、5次分析汇报和1次试点验收，以加强项目管控和辅导。同时，通过精益网站、宣传栏等加强精益理念、案例和工具等的传播学习。

经过超过半年的项目实操、培训学习和文化宣传，各试点班组对精益思想有了进一步的感知，能够使用常用的精益工具，按照DMAIC的步骤独立开展项目研究，分析解决问题能力进一步提高，改善魂初步形成。

3.2.2 持续改善的运营机制初见雏形。随着班组精益试点工作的不断开展，广安公司班组精益转型的运营机制已初见雏形，为班组管理的持续改善奠定了一定基础。

战略制定方面。广安供电公司班组精益转型以战略为导向，从顶层设计开始，逐步规划落实。试点探索过程中，初步形成较为清晰的班组精益转型战略，可为后续的班组精益转型提供一定战略支撑。

组织能力方面。广安供电公司建立了“领导小组+课题攻关组+试点项目组”的高、中、基层三层组织体系，并以精益办公室为协调支持机构。试点过程中，各级组织各司其职、协调配合，形成了较强的精益组织能力。

支持保障方面。广安供电公司在试点过程中形成了较为完整的沟通机制，包含以阶段会议、现场指导为主的双向沟通和以定期下达项目指导书、定期总结和计划、文化宣传、政策发布等为主的单向沟通。该沟通机制在组织内初步运行成熟，有利于后期沟通机制完善，沟通效率提高。

参考文献

[1] 王抒祥.走向精益[M].北京：中国电力出版社，2013.

[2] 张弛，张永嘉.精益六西格玛[M].深圳：海天出版社，2010.

[3] 宋文强.6S管理[M].北京：化学工业出版社，2010.

[4] 刘广凡.SAC公司班组建设研究[D].吉林大学，2011.

作者简介：石同春（1983-），男，四川人，国网广安供电公司电力工程助理工程师，研究方向：电力系统继电保护；王惠波（1984-），男，山西人，国网广安供电公司电力工程助理工程师，工学硕士，研究方向：电力系统及其自动化。endprint

摘要：班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层的组织单元。文章针对广安供电公司在班组管理方面面临的普遍问题，通过在班组推行精益化，提升班员的精益素质，筑造持续改善的文化，不断推动客户价值的实现，推动企业、员工及社会的共同繁荣和发展。通过研究设计、试点实践及修正提炼，初步形成了较为有效的、可复制的班组管理精益推广范式。

关键词：电网精益；六西格玛；班组建设

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）27-0130-02

在经济全球化的今天，公司的经营环境正在遭遇多变的技术、价值观、消费行为、政策等多种力量的冲击。置身如此复杂的环境，公司必须要不断变革，保持自身的高度弹性，充满创新与活力，才能在市场上持续拥有竞争力。通过在最基础的组织细胞开始，筑造改善魂，培育持续改善的精益管理文化，使全员自发自觉进行精益改善，达到公司业绩和管理水平创国际一流的精益目标。

1 班组管理方面面临的问题

目前，广安供电公司在班组建设方面取得了斐然的成绩，但班组管理工作仍然面临一些挑战：班组定位偏失、核心业务不聚焦、班组员工缺乏素质提升的内动力等问题。班组面临多头管理、信息数据重复录入以及临时性任务繁多等问题，给基层班组造成了较重的负担。一线班组基础管理指标设置缺乏实用性，工作要求过于繁琐，特别是信息系统重复建设，业务部门数据分别采集，且各部门之间信息不能共享，数据和信息重复录入现象较为突出，做报表、做资料、疲于应付检查，直接导致了班组工作大部分精力都放在了报表填报这种“虚事”上，根本没有精力有序开展核心业务。在工作中，部分员工缺乏责任心和承诺感，缺乏主动创新和积极进取的态度。在工作任务重、时间紧、压力大的情况下，一线员工在能力和素质提升上几乎是一片空白，学习缺乏内在动力，导致省公司人才当量密度指标在国网公司同业对标排名中长期处于低段位。因此，有必要从精益化客户价值视角出发，减少工作各个环节中的浪费，减少员工的无效劳动，促进班组减负，实现员工价值与企业价值的和谐发展。

在此背景下，广安供电公司在公司领导的大力推动下开展班组精益转型管理实践，探索管理思路，创新管理方法。随着工作的不断推进，公司提出了一系列管理措施，显著节约了成本、减少了浪费，显著提高了班组管理水平，有力推动了公司持续健康发展。

2 内涵和主要做法

为扎实推进班组精益转型工作，广安供电公司着重强化了以下工作：首先，成立了由公司一把手担任组长的领导小组、精益办和课题攻关组，进行班组精益转型顶层设计，并聘请外部资源协助。其次，选择了六个班组作为试点对象，探索班组精益转型途径。最后，确立了以“改善魂+6S+6δ”为核心的班组精益转型思路，形成了“以改善魂为核心，以战略指导、组织推动、制度保障、人员执行和技能支持为配套”的班组管理精益化实施路径。通过研究设计、试点实践及修正提炼，形成了以下四点主要做法：

2.1 模式一：规划设计战略部署

班组精益转型要注重改进的系统性，从一开始便进行整体布局，对班组精益希望达到的目标以及实现的路径进行清晰的规划。

2.2 模式二：建立健全组织保障

在推进班组精益转型的过程中，循序渐进地完善组织保障，以促进各阶段战略目标的实现。一是建立指导推进组织；二是健全协调管理机构；三是组建深入研究团队。

2.3 模式三：设计完善配套机制

班组精益转型的关键在于建立一套持续改善，不断逼近尽善尽美的管理运营机制。机制的核心在于班组每一位成员都持续性地寻找改善机会，从巨大改善到细微改善，所有班组都遵守相同的标准化和问题解决机制。

3 实施效果

广安供电公司自班组精益转型以来，相继开展了顶层设计、试点班组及试点方向选择、调研培训、子课题推进、试点总结等一系列工作，初步取得了以下实施效果。

3.1 直接收益成果显著

九个试点子课题在广安供电公司课题组的指导监督及协调配合下取得了较为明显的成效。（1）财务收益显著。通过试点班组改进方案的实施，每年将为广安供电公司带来共计500多万元的财务收益；（2）关键价值提升。试点班组供电可靠性、客户满意度、电费回收率等指标均得到了较大提升；（3）班组减负明显。各试点班组明显提高了工作效率，减少了工时浪费，一定程度上实现班组减负；（4）管理规范化程度提高。各试点班组均在提出改进措施的基础上，建立了标准化的流程、制度、表格工具等，使管理规范化程度进一步提高；（5）员工素质提升。员工对精益有了更加准确深刻的认识，发现问题、解决问题的能力得到很大提升，精益态度从试点初期的质疑、应付，到现在的主动提出问题、积极参与改善也有了很大转变。

3.2 精益文化建设初有成效

3.2.1 改善魂初步形成。此次班组精益转型管理实践，试点班组数量占公司所有班组的七分之一，涉及生产、调度、营销和农电多个领域，有超过30名管理人员和50名班员参与试点。期间，广安供电公司组织开展了1次集中培训、4次重点指导、5次分析汇报和1次试点验收，以加强项目管控和辅导。同时，通过精益网站、宣传栏等加强精益理念、案例和工具等的传播学习。

经过超过半年的项目实操、培训学习和文化宣传，各试点班组对精益思想有了进一步的感知，能够使用常用的精益工具，按照DMAIC的步骤独立开展项目研究，分析解决问题能力进一步提高，改善魂初步形成。

3.2.2 持续改善的运营机制初见雏形。随着班组精益试点工作的不断开展，广安公司班组精益转型的运营机制已初见雏形，为班组管理的持续改善奠定了一定基础。

战略制定方面。广安供电公司班组精益转型以战略为导向，从顶层设计开始，逐步规划落实。试点探索过程中，初步形成较为清晰的班组精益转型战略，可为后续的班组精益转型提供一定战略支撑。

组织能力方面。广安供电公司建立了“领导小组+课题攻关组+试点项目组”的高、中、基层三层组织体系，并以精益办公室为协调支持机构。试点过程中，各级组织各司其职、协调配合，形成了较强的精益组织能力。

支持保障方面。广安供电公司在试点过程中形成了较为完整的沟通机制，包含以阶段会议、现场指导为主的双向沟通和以定期下达项目指导书、定期总结和计划、文化宣传、政策发布等为主的单向沟通。该沟通机制在组织内初步运行成熟，有利于后期沟通机制完善，沟通效率提高。

参考文献

[1] 王抒祥.走向精益[M].北京：中国电力出版社，2013.

[2] 张弛，张永嘉.精益六西格玛[M].深圳：海天出版社，2010.

[3] 宋文强.6S管理[M].北京：化学工业出版社，2010.

[4] 刘广凡.SAC公司班组建设研究[D].吉林大学，2011.

作者简介：石同春（1983-），男，四川人，国网广安供电公司电力工程助理工程师，研究方向：电力系统继电保护；王惠波（1984-），男，山西人，国网广安供电公司电力工程助理工程师，工学硕士，研究方向：电力系统及其自动化。endprint