三只松鼠小坚果如何做出大生意

章燎原

打造互联网特性的品牌

三只松鼠这个品牌名字，笔者觉得已经过渡到具有互联网为出发点的形象。互联网这个销售行为和销售方式，对一个品牌产生了一定的变化，更要求这个品牌有记忆性和互动性。在互联网时代，每天接触信息太多了，一闪而过，记不住。而互联网主流群体是“85后”，非常年轻，所以互联网化的品牌，要好记忆，并且好玩些。两者合为一体，我们就想到动物，这是三只松鼠名称的由来。

开始时三只松鼠形象通过网络找到一些漫画的爱好者来完成。现在我们已经有专门团队，并且在创作动漫，已拍到第六集。在第五集的时候，我们又否定前四集（原画设定）。互联网快速发展变化，但我们有一些核心的东西还是不会去改变的。三只松鼠的主品牌主要是定位于坚果。通过坚果这个项目的操作，获得各方面的资源以后，会衍生出以松鼠形象为代表的若干个子品牌。

做传统企业，在创立伊始一切问题都考虑得很清楚，而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错，就怕不做。错了可以改，不做就没有机会。互联网很多时候是一个时间差，是一个新的竞技体系，新的销售形式和行为。往往对新的东西，比别人更早了解一点，你就抓住了一个机会。目前来讲，互联网是带有机会型的，这也警醒我们去反思，2013年三只松鼠做到3个亿，这并不是一个终点，也并不是什么令人兴奋的事情。压根儿就不能去兴奋，这仅仅是一个开始和起点。因为互联网来得快，去得也快。

一个品牌，一个形象深入人心之后，如果供应链能跟得上，顾客喜欢你，就有无限的可能。而一个互联网的品牌，用户越具有粘度的，那么二次购买率就会越高。我们二次购买率超过30%。我们有一个子品牌叫松鼠口袋。专门做衍生品的品牌。这个商标品牌，我们会采取零利润的模式，就是通过规模化的采购，通过设计把松鼠形象融进去。但是我卖给你一分钱不赚，就是零利润模式。我们是卖零食的，卖学生食品的，在这个地方是有利润的。但是衍生品是没有利润的。顾客爱我们品牌，另一方面顾客对这些东西有需求。我们会根据需求造出来，并且以极低的价格，成本价的方式提供给顾客。

了解和培养目标客户

互联网的消费者有很强的话语权。我们现在到处说，我们萌。我们卖萌卖坚果，这个萌不是我们自己去定位出来的。互联网跟传统企业不同的地方在于话语权发生了转移，不再是企业说了算，而是消费者说了算。这就导致企业在互联网发展过程中，没有办法把很多东西做一个定义型和标准型，而是根据用户的需求适时调整去迎合他们。

过去做一个品牌，看某某企业定位哪个群体，我们也去定位，这是一种错误的思维。人群是更新迭代的，下一代人迟早会来。所以为何不服务好下一代人呢？所以我们将客户群体定位在“85”到“90”这个年龄阶段，我们只要服务好这一群人，陪伴他们一起成长，再过5年，他们将是消费能力最强的个群体。我们公司的人很年轻，我们了解用户。谁最了解用户，我们的年轻人最了解。

老一代人要吃坚果，难道新一代人不吃坚果吗？但是新一代人有一个特点就是他们之前可能并没有吃坚果的欲望，或者并不知道坚果为何物，很多学生开始并不吃坚果。所以某种角度讲，这是一个蓝海市场。只不过这个蓝海，是一个零消费市场。

供应链响应快速

你到超市去买一袋坚果，生产日期肯定是3、4个月以前的，甚至更早。因为在传统的模式里，这个产品，要通过代理商，通过不同的仓库，通过商超积压等各方面因素，货龄会比较长。三只松鼠的产品，相对传统企业，它会更新鲜。因为我们的反馈系统很实时，供应链响应很快速。

互联网是直销模式。通过我的仓库发给你，而且我的仓库，夏天有空调，可以起到保鲜作用，这具有先进性。此外，对上游供应商的管控，我们能够实现快速的响应。这个快速响应是指，我的数据是实时发的，每个消费者买过之后，好不好他会作出评价。

对于品质的好坏，相对传统企业我们的反应是迅速型的。有人说咸了，有人说淡了，买过之后它立刻写评价。你的产品好不好，马上出来，我们会实时改进。

同时，我们现在开始试点为上游的供应商提供互联网金融担保。通过我们做电子商务良好的现金流水，银行对于我们这个授信分析，基于我们的基础上，提供的一种类似于应付账款的担保贷款，以一定额度，在我们的基础上贷给我们上游的供应商，银行收取供应商利息。

通过这些数据的打通，可以掌握到上游供应商一系列制造的信息。在不久的将来，供应商的一举一动我们会一清二楚。

自主完成核心环节

从模式上来讲，在中国有几种模式，一种就是恰恰模式。自己收购瓜子的原料，然后自己进行加工，通过超市销售。另一种是来伊份的模式，自己不加工，制定要求和标准。让供应商帮它包裹最后送到仓库销售。三只松鼠的模式是这两者之间的综合。我们不做上游的初加工，但制定要求和标准，然后送到分装工厂。分装工厂对品质进行检测。合格之后，我们自己包装，自己分装。我们有理由相信通过我们自己的工人包装出来的食品的安全度，肯定比来伊份那种完全的外包模式更好。我们是核心环节自主完成，非核心环节以外包的方式。

这样做的结果跟好处就是能够支撑我们快速发展。恰恰与消费者是断层的，恰恰一年卖30个亿，但是不知道卖给了谁。我们做3个亿的产值，有将近175万的客户。175万人买过多少次，是男是女，家住在什么地方，在我们这里评价过什么，我都知道。产品在网上一放，顾客写评价，并且对这个产品提出意见和改善。而企业获取这个数据之后，对品质和服务实时地进行调整。所以我们说打造一个互联网时代的新农业生态链，来改变过去这个产业的构成，这是传统企业做不到的。

我们的服务是一对一的，传统的销售方式不可能一对一，更有杀伤力是更低的价格。传统坚果行业毛利在45%-50%。线上毛利在30%。平均降低了15%到20%。传统企业到沃尔玛、家乐福要交进场费，或者找中间商有中间商的费用，开专卖店有专卖店的费用，我们这里都没有，所以我们的产品比传统模式要便宜20%左右。

持续创新的能力

电子商务真正的核心就是你看不到短板，一个系统化的东西来组成了你的核心。举个例子，过去我们是推荐式产品，推荐式营销，但在互联网不行，两头都要好。在互联网上，产品不好就不要做互联网了，顾客会反馈出来，马上会评价。所以产品好是标配，是基础。

线下好一点的企业有的在线上的评分最低，这证明它们在互联网上根本不受欢迎。这就是我们觉得传统企业被颠覆的原因，他们不了解用户。

目前为止，三只松鼠的核心是形成了一个稍具健全的集产品的开发、工厂、物流、信息化一体的系统。我们的ERP系统是自己开发的，可以根据客户的购买行为进行分析，这套系统构建了我们的核心竞争力。一个企业互联网真正的核心竞争力，不是你今天看到了什么，而是一种持续创新的能力。再过两年，我们的信息系统能够监控上游的情况，物流仓持续的建设，送货的速度更快，然后我们物流周转速度更好，成本控制价格更低，还有松鼠口袋这种衍生品，以及松鼠动画片。假如两三年以后把这些都做成熟了，就是一个壁垒。以前我们在包裹里放一袋湿巾，一个袋子，一个开箱器，现在所有厂商都在放，你今天做的什么事情，明天就被模仿了，而且被标准化了，大家都在做。以前创新，一年一次够了，现在每个星期都要创新，每个星期都要变化。有创新的基因，这是我们的竞争力。

2014年真正的竞争在应对传统企业集体的上线。因为他们有实力，有供应链，有钱，这会是互联网企业面临的更大竞争。