改善体验 强化分销 生活馆模式的蜕变

武志强

家电品牌专卖店的出现有几个因素：一是现代零售渠道的经营成本日益增加，企业有自建渠道的动力。二是由于全国经济发展的不平衡，现代零售渠道在三四级市场的渗透率极低，企业有自建专卖店渗透三四级市场的布局需求。

从2008年开始，苏泊尔在股份公司层面成立了生活馆（即专卖店，下统称生活馆）项目部，重点是在县级零售业态尚不成熟的地县，通过生活馆实现对区域市场的快速覆盖和品牌渗透，促进苏泊尔小家电、炊具等产品的市场下沉。

现在回头看来，苏泊尔这个策略是非常正确的，也是具有战略眼光的。2007～2008年，小家电行业最大品类电磁炉增速放缓。与此同时，家电连锁、连锁商超密集开店，导致单店的效益下降，直接影响了经销商的盈利水平。而人口基数庞大的县级市场的零售业态，则因为地域经济的差异而参差不齐。例如，在江浙等发达省份，一个县已经有5～8个较大的零售终端，包括电器商行、地方超市甚至外资大卖场；而在中西部地区，一些县城却没有一家像样的零售终端。在这种背景下，以产品差异化、专业导购服务和品牌陈列为特点的苏泊尔县级生活馆应运而生。

2008年起，在苏泊尔公司高标准的要求下，苏泊尔打造了一批高质量的生活馆，并持续了近5年的快速发展。至今仍在县级市场发挥着重要作用。但2011年开始，整个经济大环境及县级市场业态发生了较大的变化，对生活馆的发展造成了一定的影响。主要有三个方面：

第一、县级零售业态发生变

化。表现在县级市场原有的一些电器商行将门店升级为较大规模的专业电器卖场。另外，一些县城出现了一批面积在3000～8000平方米的购物广场（超市+百货），大卖场形成了对县城顾客的虹吸效应。各品牌均在这些面积大、人气旺、购物环境佳的县级大卖场建设品牌专柜，派驻专业导购，导致品牌专卖店的一些原有的导购、陈列优势消失。

第二、房地产行业的快速发展，房价飙升。2009年后，在四万亿投资的刺激下，各地房价出现暴涨，导致生活馆经营成本持续飙涨。生活馆经营成本大幅增加，盈利门槛提升。

第三、电子商务的快速无序发展。2011～2013年整个家电行业各大品类在主要电商平台的出货呈现连年数倍的粗放式增长。特别是2011年，由于各个企业并未对电商的迅猛发展做好应对方案和布局，导致线上线下同品不同价，早期一些企业甚至允许线上价格比线上一定的优惠折扣，导致生活馆积累的顾客群出现了流失。另外，线上的低价直接拉低了生活馆的零售毛利空间。

因此，一些纯零售型的门店因为选址、房租、人力等经营成本提升以及对未来发展不乐观等因素，出现了一定的经营调整。在这种情况下，在县级市场，策略得当、功能布局合理的生活馆对苏泊尔来说是非常重要的，其所承载的作用和功能是一级商在相当长的时间内无法替代的。面对当前的经济和行业发展趋势，苏泊尔对于生活馆的发展思路规划是这样的：

首先，开店责任人下沉给代理商，提高开店门槛，专业开店和开更专业的店。

在公司核心高层的调整下，苏泊尔将2013年之前独立项目部、独立操作的生活馆融入到事业部营销体系中，作为一级代理商渗透三四级市场的一个渠道环节而存在，日常运营由代理商和省区办事处直接负责。事业部的各省区办事处、一级代理商要对生活馆承担直接责任，负责对生活馆的培训、指导、营运、促销、推广等，特别是在新品上市、品类管理、陈列出样，充分的发挥了省区办事处和代理商用心、专业的优势。在总部层面，苏泊尔制定了更严格的开店指引、营运指引，并设立了生活馆项目专项费用，支持生活馆的良性发展，避免了生活馆项目部直接管理带来的与各个产品事业部的脱节。

同时，苏泊尔将开新店和门店调整的发起权从原来的总部也转到了代理商和省区办事处。因为提高了开店门槛，在物业性质、所有权人、选址、县城零售业态、人口、终端密度、投入产出预测等都有明确的量化要求，区域在开新店的时候，会更加严谨，比照开店指南，全部复核无误后再向总部发起开店申请，总部审批后才能进入筹建阶段。也就是说，每一家店，省区办事处、一级商和事业部三方对每一家新门店从选址，装修、陈列、出样、价格体系、售后保障、开业活动、培训等方面都有一系列的辅助措施，协同负责，争取做到专业开店和开出高标准的品牌专卖店。

二、以改善顾客体验为目的，对现有门店进行升级改造，面向乡镇市场，打造品牌的县级分销平台。

苏泊尔生活馆的本质是一个单体零售店，其经营业绩好坏直接取决于客流量、转化率和客单价。将顾客引入生活馆并产生高客单价的购买行为是经营生活馆的核心。2014年开始，苏泊尔对全国生活馆进行门店形象的升级改造，全面导入生活馆的体验营销环节，包括现场产品互动演示、烹饪环节。同时，执行全国统一的四节促销，并且推动具备条件的生活馆建立顾客资料群，比如微群等，随时解决顾客的问题，并提供美食、营养方面的参考和建议。此外，通过一级商、省区办事处联袂生活馆，定期组织开展社区推广、内购会等，使生活馆成为周边消费者值得信赖的专业品牌零售店，构建区域市场O2O模式的核心。

另一个战略就是升级生活馆乡镇分销的职能。近几年，在城镇化的大背景下，乡镇市场相继出现了一批生活超市、电器商行，加之小家电接近快消品的消费特征，但一级代理商直接辐射乡镇市场存在困难，因此，苏泊尔把这些地区的生活馆从零售店升级为乡镇总代理，经营范围包括生活馆、县城内中小超市、县城下属所有乡镇。生活馆作为乡镇代理商，按照公司要求去开发建设乡镇终端，公司总部、一级代理商均给予生活馆开发乡镇的资源和政策支持。这样就提高了生活馆的规模和盈利水平，也为生活馆的下一步发展明确了方向，可以说是一个多赢的选择。

三、未来，具备乡镇分销功能的生活馆将升级为县级销售服务中心。

近两年，乡镇市场农村居民对品牌认知度的日益提高，农村市场不再是低端机、杂牌、老旧商品的消费中心。生活馆成为品牌在乡镇的销售、展示、体验、物流、分销中心。在这个情况下，面对县城特别是乡镇市场的客户，如何提供与一二级市场相同高品质的售后服务就成为关键。特别是乡镇终端大多为熟人经济，经销商会非常重视自己的口碑，要想做好乡镇市场，售后服务是决定因素。鉴于此，未来苏泊尔对于生活馆的定位是将之升级打造成为品牌的县级销售服务中心，成为全县范围内提供最全品牌产品、最规范售后服务、最优品牌导购、最佳品牌陈列、直至成为顾客最喜欢的品牌体验中心，每一个县级生活馆就是一个品牌销售服务中心，甚至成为未来电商在县级市场O2O的落脚点。

综上，无论过去还是将来，生活馆都是苏泊尔在三四级的一个重要落脚点，只是在不同的历史时期，生活馆所发挥的作用不同。在新的形势下，无论是企业、代理商还是生活馆，都要紧扣行业及渠道发展的变化趋势，积极的去拥抱变化，提前布局，才能在这个大创新、大颠覆的时代创造价值、成就事业。（责编朱东梅）endprint