海外项目员工属地化管理探索

刘文飞+杨芳

（中国石油管道公司北京输油气分公司，北京 100000）

摘要：人力资源管理是国际工程项目管理的重要环节之一，是国际工程项目未来发展的必然趋势。只有建立国际化的管理模式，实施“走出去”战略，为企业在发展中奠定雄厚的人力资源基础，才能令企业在全球化的竞争中立于不败之地。文章以中缅油气管道工程中对属地化管理工作的实践，浅谈如何合理配置本地化模式和人才发展规划，以促进管道项目更好的实现并树立企业良好的国际形象。

关键词：属地化管理；海外员工；管理风险；和谐雇佣关系

中图分类号：F721文献标识码：A文章编号：1009-2374（2014）22-0143-03根据东南亚（中缅）管道公司相关规定，中缅管道在六年后属地化用工要达到75%以上。员工属地化既是工程所在国政府的要求，也是石油企业尽社会化责任以及降低管理成本的考量。根据目前招收属地化用工，我们围绕属地化员工管理方面做出系统化的创新实践，确保中缅管道工程建设具有丰富的人力资源，也加深中缅两国人民的“胞波”情谊。

1属地化管理的含义

正确认识和理解什么是海外员工属地化管理对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展具有十分重要的作用。

1.1 属地化管理的作用

属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。

1.2 属地化管理的意义

员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。

1.3 属地化管理的优点

在海外工程项目实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。

1.4 属地化管理的作务

鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是：

1.4.1 加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常

态化。

1.4.2 建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作稳步持续健康向前发展。

1.4.3 根据海外工程项目的管理模式，积极探索以中国员工为主当地国员工为辅、中国管理人员带领当地国工人、当地国管理人员带领当地国工人的多元用工管理模式，使员工属地化管理工作在创新中发展，逐步做到劳务管理和劳务用工全面属地化，不断提高使用当地国人力资源的质量和效率。

1.4.4 始终坚持做好员工属地化管理的培训教育工作，在中国文化和当地国文化、语言交流、员工守则、应知应会、专业知识、专业技能、实训操作、师傅带徒、技能竞赛等一系列培训教育活动中，做到有方案、有教材、有资料、有教师、有教法、有作业、有考试、有评语、有总结，不断提高培训教育的质量，努力造就一支有理想、有文化、有纪律、有技能的当地国员工队伍；造就一支会语言、有理想、懂管理、善经营的中国员工的属地化管理团队，使这两支队伍在海外项目的经营管理过程中发挥积极的作用。

1.4.5 充分认识文化融合的巨大力量，按照海外项目建设的实际需要，在中国和当地国文化的学习、认知、掌握、融合上做好工作。通过学习教育、观看观赏、解疑释惑、传授布道、文化娱乐、体育交流、人员往来等活动，弥合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友爱、尊重、信任的良好和谐氛围，为企业在当地国的长期发展奠定坚实的基础。

2缅甸当地劳动力资源状况

缅甸是一个以农业为主的国家，从事农业的人口超过60%，但工、农业技术发展落后，缺少高水平高技术产业。在正式进入缅甸施工前，经项目部前期市场调查得知：当地的劳动力资源丰富，但绝大多数没有专业技能，受教育程度低、大多数只有小学或初中的文化程度，而工程施工沿线的村庄百姓则更多是没有接受过正式的文化学习，他们中间不可能招聘到具有专业技术的人员；且劳动力低廉，基础工资标准在700元人民币

左右。

在缅甸89%的当地人信仰佛教，整体生活节奏缓慢，当地员工的思维模式、行为方式和就业观与中国员工有着很大的差异，我们所招聘的当地员工对工作和收入的期望值不高，在工程项目开展初期员工流失率很高，分析主要原因是对石油管道工作的陌生和对工作习惯、工作强度的不适应，使得员工今天报到、明天辞职的现象时有发生。怎样才能保证整个项目的稳定用工，为整个施工生产提供充沛的属地员工储备，促进项目顺利的实施，是摆在我们面前的一道难题，经过了近两个月的摸索和探讨，我们寻找出了一条适合工程项目发展的用工模式。

3对属地化员工的管理与实践

3.1 有效结合缅甸劳工法、用工制度等规定，制定有针对性的管理制度，实施属地化管理和项目部管理相结合

在工程开工伊始，东南亚管道公司就决定最大限度地使用当地劳务以降低施工成本，采用由中方直线使用人员对属地化员工进行日常管理和培训。在制度建设方面，借鉴中缅管道项目部和其他参建单位的管理模式并进行实践优化，根据缅甸当地的法律法规和惯例，健全属地化员工的各项管理制度，合理配置人力资源，使属地用工合法化、规范化、制度化。在部门领导的指导帮助下，结合项目用工情况，制定并下发了《中缅项目属地用工管理办法》、《中缅项目部线路分部缅甸属地工招聘管理办法》、《中缅项目属地工薪酬制度》、《关于规范属地用工解聘工作流程的通知》、《关于提前做好“泼水节”等节日属地工工作安排的通知》等一系列管理制度，明确劳务公司和各用工单位的主要管理职责，在人员招聘、用工规范、使用管理办法、岗前培训、薪酬管理等方面进行，使其人性化，合理化，突出了“以人为本”的管理理念，并及时了解各单位对属地用工的需求状况。根据各单位人员的实际需求，进行有针对性、合理性的招聘员工。

与当地劳务公司商定招、用工流程，项目部向劳务公司提出需要用工的岗位、需求量及工作要求，由劳务公司负责对员工进行招聘、身份核查（有无犯罪记录）、体检、处理劳务纠纷以及员工解聘等过程管理，项目部则负责员工选拔录用、各项培训、缴纳社保和税收、业绩考核和现场用工的管理等；员工进出和管理由项目部和劳务公司共同进行，这种招、用工模式不仅规范了用工流程，令项目管理更加流畅，降低因人员流失造成机组部分岗位空缺带来的影响，为整个项目施工生产的顺利进行提供了有力保障。

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3.2 充分尊重当地文化和风俗习惯，做好精细化管理，树立企业对外的良好形象

随着工程项目的不断推进，当地雇用员工人数量也在不断增长。在属地化员工管理过程中，社会观念、语言和两国文化的差异致使我方人员与当地社会的交流和融合相对困难，在当地开展工作阻碍较大，如何更好的促进两国文化上的相互包容，提高中外员工对企业核心价值观的认同感，成为我们在当地顺利开展各项工作的必要条件。针对这一问题，项目筹备初期就先后组织开展了2～3次对中方员工的外事培训工作，着重了解缅甸国情、法律、风俗习惯和如何适应当地文化。不断加强和鼓励双方员工的语言学习，组织内部员工学习局项目部下发的《实用缅语900句》，并提倡采用简单或约定的用语、手势进行交流；尤其在施工现场的管理工作，不能够做到所有机组都配备翻译的条件，因此要求现场管理者或负责人掌握一些简单的工作生活用语，从而增进相互了解和熟悉程度，最终达到一个眼神、一个手势就能明白对方的意图，减少了误会和矛盾。

项目部十分注重和谐与当地政府和施工周围百姓的关系，构建优质、绿色、精品、友谊工程，沿线开展了形式多样的援助和联谊活动。例如：2012年3月，仁安羌滨河Wayo村发生惨重火灾，造成60多人死亡，多人无家可归，仁安羌分部得知此消息后，立即组织分部全体员工捐款30万缅币，项目部也带来救济款50万缅币，共计80万缅缅币。将此爱心捐款交给仁安羌市长乌交交，表示对死伤人员的沉痛哀悼，希望他们能够振作，重建家园。2012年5月，敏建分部在得知当达地区交嘎村河道供电电线杆被河水冲毁受损，村里无钱修复时，项目部立即捐款350万缅币，对损毁电线杆进行加固，保障了全村用电。

通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言和文化，更进一步融洽了与当地人的关系，树立良好的企业形象，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了我方人员在当地施工的安全风险，稳定了项目的和谐，从而有利于我们在当地开展各项工作。

3.3 遵循“诚信、公平、合作、共赢”的发展理念，始终倡导中外员工平等，加强双方员工沟通，努力建立和谐雇佣关系

我方人员在缅甸从事工程施工和生产活动，无论在政治上、经济上还是环保问题上，都容易成为当地社会舆论的焦点。因此，项目部主要采取教育中方员工为主，经常性教育和提醒所有参建职工自觉遵守当地的法律法规，充分尊重当地的民风民俗和宗教信仰，将外方员工同中方员工平等对待，坚决杜绝粗暴简单的管理方式，重视缅籍员工反馈的信息，与翻译配合，积极与缅工沟通，对可能出现争议的问题提前预警，避免矛盾激化，及时消除不稳定因素，使得属地工管理工作更加人性化，合理化。结合在当地重大节日及中国中秋节、春节等节日实行带薪休假或发放节日补贴、发放劳保用品、改善缅工的生活和居住条件，并组织中缅藤球友谊赛等等。

3.4 加强和严格对内部管理制度的执行力，不断完善外籍员工绩效考核和培训机制，规避用工风险

自2012年以来中缅管道累计使用属地化员工达到8900多人次，用工数量巨大、人员素质不一、人员工作地点分散等因素，在管理上压力很大。如在薪酬发放上，缅籍员工在工资发放上要求必须做到及时、准确。如果不能够按时发放，他们就会认为是我们不能遵守诚信，从而引起缅工的不满情绪，造成罢工等负面影响，这样不仅使我们在当地的形象受到损害，也会影响到正常的施工生产。因此，东南亚管道公司和参建单位加强对属地工薪酬制度的执行力度，按时将工资发放到每位缅工手中。

在员工绩效考核和培训方面，由于当地员工技术水平普遍较低，但公司施工工期紧、任务重，希望招聘到的员工能够迅速适应工作岗位，项目部对所有属地员工进行岗前培训，培训内容有工程概况、工作强度、场所及岗位要求、管理制度、劳动纪律、HSE等等；对特殊岗位的员工，采用现场手把手教学，使其更快更好的学习到专业技能，尽快投入到工作岗位当中去。建立劳动纪律及绩效考核奖惩制度，阶段性的开展优秀属地工评比活动，对工作认真、能力突出、出勤率高的员工给予一定精神或者物质奖励，对工作不积极、违反劳动纪律、寻衅滋事的人员及时予以清退。通过对属地员工开展有针对性的培训，使他们对管道施工安全知识水平和工作技能得到了迅速的提高，绝大多数人都已能适应工作，员工的流失率也逐步降低，优化了属地工队伍的建设，使得双方员工更好的相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，提高生产效率。

4结语

海外项目属地化是开拓国际工程项目发展的必然趋势，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，从而降低工程施工成本，加快工程进度，保证工程项目的顺利实施。在推进中缅油气管道人力资源属地化管理进程中，我们虽然做了一些工作，但距真正完成海外项目属地化的实现还有很大的差距。在今后的属地化管理工作中，我们将不断探索总结，不断改进提高，创新人力资源管理模式，做好人力资源规划，发扬团结协作的精神，共同完成更加富有挑战的工程项目。

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作者简介：刘文飞（1972—），男，中国石油管道公司北京输油气分公司助理工程师，研究方向：生产技术；杨芳（1974—），女，中国石油管道公司北京输油气分公司助理工程师，研究方向：生产技术。

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