管理提升 为卓越发展注入强劲动力

杨蜜

一流企业呼唤一流管理

做强做优、世界一流——这是国资委管理提升活动的初衷。

回看近十年的央企发展历程，以2008年为拐点，中央企业通过深化改革，有力地促进了企业经济效益和竞争能力的大幅提升。在国际竞争的舞台上，央企已然成为行业领跑者。

央企“做大”已不再是梦想而是事实。但是，同参与国际竞争、增强国家整体实力的要求相比，中央企业在管理上还存在很大差距。尤其是一些企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些突出问题已经不容忽视。在这个关键时刻，国资委把央企做强做优、世界一流的目标诉诸“管理”。

“一些中央企业在应对国际金融危机中通过强化管理、深化体制机制改革，成功化解危机，实现新发展的成功案例，就充分证明了这一点。”2012年3月，国资委要求中央企业用两年时间全面开展管理提升活动，希冀通过此活动为央企国际化发展注入强劲动力。

时间仍然停留在2012年，此时的中国核建经过了发展的“黄金十年”。在这十年里，中国核建实现了从单项目管理模式向同时承担多个核电机组、不同核电堆型的多项目管理模式的转变，建立起“集约化、标准化、专业化、信息化”的先进核电建造管理模式，有力地保证了国有资产的保值增值。即使在国际金融危机深层次影响下，中国核建2012年经济仍实现平稳增长，发展态势稳固且迅速。

但是，“要想实现世界一流的目标，要先意识到世界一流企业必须要有世界一流的管理，才能到国际市场上竞争。”中国核建股份公司总裁李定成温和而笃定地说道。

在这个核电大规模发展的时代，对于高速发展的中国核建来说，要想早日实现国际一流的目标，管理提升来得恰逢其时。

思辨布局 夯实管理基础

“集而不团，管而不控”是国资委的一块心病，中国核建与国资委管控的其他大型央企一样，在深化国有体制改革的大潮中应运而生，年轻的母公司管控着十几家成立已久的成员单位，如何真正发挥集团公司的作用，带动二级单位共同发展？一直是领导班子思索的大命题。

“我们有些子公司成立得早，很多业务处于雷同状态，同质化十分严重。如果没有一个总体的价值创造去管控的话，他们之间会形成恶性竞争，集团的整体利益受到损失”。

除了内耗式的竞争，集团内部的信息孤岛问题也尤为严重。

“我们自己有我们的强项，但是也有我们的短板。我们最大的强项体现在核电工程建造上，借鉴国际上的先进经验，自主研发了一套核电建造管理信息化系统，这是我们独有的也是领先的。那么在其他的管理方面，我们存在着薄弱环节、短板，成员单位之间都是一个个信息孤岛，管理水平也是参差不齐，亟需管理上的整体改进与提升。”管理上的参差不齐引起了中国核建高层的反思。

曾任集团公司总经理、党组书记穆占英强调：全面提升管理水平是集团公司应对国内外严峻复杂形势的现实需要；是实现“十二五”发展规划目标的重要保障；是实施转型升级战略的迫切需要。面对福岛核事故所带来的行业形势严峻，要通过实施转型升级，实现从国际知名向国际一流企业的转变，就必须全面提升管理水平。

为此，中国核建在管理提升活动中紧紧围绕“强化基础管理、完善内控体系、推动机制创新、提高质量效益、促进转型升级、实现科学发展”的活动主题，通过内部诊断访谈、综合管理体系评审和自我诊断问卷调查等多种方式，系统梳理和查找了制约集团公司发展管理的短板和瓶颈问题，确定了创新发展能力、业务竞争能力、运营管控能力、基础保障能力“四力合一”的管理提升目标。

思辨与执行接踵而至，按照国资委要求，中国核建根据所处行业特点，结合企业所处发展阶段和管理基础实际，抓住重点，深入查找，集中力量解决制约和影响发展的关键问题。在国资委建议的13个管理提升专项的基础上，制定了包含战略规划管理、科技创新管理、对标管理、核电建设管理、军工及民用工程管理、采购管理、成本管理、投资抉择管理、产权管理、人力资源管理、安全生产管理、企业社会责任管理和党建管理16个管理提升专项。

“专项里面又有自己的子专项和重点，另外还有专项突破的重点领域，这更是企业管理中的切肤之痛，所以它十分迫切。”李定成认为，要全面系统地开展自我诊断，找准经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，实现短板消缺和瓶颈突破。

2013年，中国核建又进一步优化完善了第二阶段专项提升工作方案，调整部分专项提升重点，并以综合管理体系建设、内控体系建设、信息化建设这三项综合性的体系建设为抓手，对制约和影响企业发展的关键领域实施重点突破。

由此中国核建形成了专项提升、重点突破的工作格局，多方出击，确保管理提升的有力执行。

专项并举 提升核心竞争力

在采访过程中，我们了解到各个专项均取得了实实在在的成效，在这里我们虽无法逐一细数，但也可从其中的几个专项中见微知著，提炼出其内在的紧密联系。

由于历史的原因，中国核建由原中国核工业总公司分家而来，当时出于资源高度整合的考虑，将所有的设计院所分到了现如今的中国核工业集团公司，导致了中国核建的先天缺陷，虽然凭借着上一代人坚持不懈地努力走出了一条自主发展的道路，但仍旧缺少一个强有力的龙头。

“你不能停步不前，更不能等死，创造条件也要在研发体系建设方面有突破”，对于建设研发体系的决心，在此次管理提升活动中体现出了超越以往的坚定。

仅2013年，就有“核工程安装及核设施在役检维修技术研发中心”、“核工程与民用工程建筑技术研发中心”、“先进压水堆核电站建造技术研发中心”和“高温气冷堆工程建设技术研发中心”等4个集团公司级研发中心正式挂牌。进一步完善了“集团公司-成员单位-项目部”的梯次研发体系。